海外工業園項目的設計管理和優化

姚欣林，史迎超

1.中交第二航局工程局第五工程分公司，湖北 武漢 430000

2.中國港灣西部非洲區域公司，科特迪瓦 999063 KTDW

1 項目概況

科特迪瓦PK24工業園項目為市政項目，包含場平、道路、供水、雨水、污水、輸變電、機電安裝、通信等專業，主要對外接口包括雨水、污水、電力接入、道路及園區規劃等。

該項目的設計以法國標準為主，以當地標準和慣例為輔，項目總工期18個月。通過近年來對科特迪瓦市場的了解，咨詢工程師方國家技術與發展研究辦公室（BNETD）較為強勢，對設計文件的要求較高，其所管轄項目的設計圖紙的批復周期普遍較長，往往成為制約項目進展的關鍵因素。

2 設計管理模式選擇

項目工期緊，中國設計團隊對法國標準和當地標準和慣例不熟悉，因此中國設計團隊單獨做設計的風險較大。通過對當地設計資源進行調查，發現項目所在地有一定設計資源，但大多數工作效率不高，若設計分包選擇不當，設計容易失控。充分了解EN、BS、ASTM等各種國際標準是設計人員必須具備的一項能力，只有熟悉和精通各種國際標準與各標準之間的差異，才能在與咨詢工程師的交流和過招中獲得尊重，也才能根據需要選擇對項目更有利的標準來開展設計工作。綜合考慮，該項目決定由承包商牽頭設計管理和優化，設計采取以中國設計團隊為主，以當地設計資源為輔的管理模式。中國設計團隊分現場設計團隊和國內設計團隊，現場設計團隊主要負責設計溝通，國內設計團隊負責設計文件的編制。

3 設計管理和優化

3.1 設計管理定位

確保項目設計滿足主合同要求，確保項目工期目標；做好對內對外溝通，考慮設計輸入條件；立足長遠發展，發揮各自優勢，積累工業園項目設計的管理和優化經驗。

3.2 設計管理觀念交流

因各利益相關方考慮欠周，導致中途多次修改設計，造成設計人員疲于應付，影響設計質量和進度，項目應組織設計人員學習公司的設計管理辦法、設計管理標準化手冊，并介紹近年來公司在項目設計管理上的經典案例，落實設計管理觀念交流工作。

3.3 設計管理策略

（1）設計技術策劃先行，明確各方分工。通過設計技術策劃，承包商梳理了一些需與業主和咨詢工程師溝通的重點工作，包括確認合同工作范圍、設計采用規范、設計審批步驟、設計提交成果清單、當地慣例等關鍵事項，雖然花費了一定時間，但是加深了各方對項目設計整體進度的理解。

（2）加強內部溝通，發揮各自優勢。設計深化工作正式開始前，由現場設計團隊負責與內部的溝通和對接，從而讓設計人員充分了解現有資源情況；協調當地設計資源，彌補中方設計人員不熟悉法國標準和當地標準和慣例的短板，發揮當地資源了解當地設計習慣、熟悉咨詢工程師的工作習慣和思維習慣的優勢。通過多次內部溝通，各方對彼此的訴求和期待比較熟悉，在當地設計分包的幫助下，進一步補全了圖紙信息，明確了合同要求及規范，完善了計算書，完善了設計參數取值等細節，使設計文件更加符合當地設計習慣，使各方優勢得以發揮。

（3）換位思考建立互信，及時確認溝通成果。設計人員需站在業主、咨詢工程師的立場上考慮問題，對其可能提出的問題做好準備，采用通俗易懂的方式進行解釋，通過與屬地設計分包保持密切溝通，項目部采納了一些實用的建議，事實證明非常有效，逐步建立了與業主、咨詢工程師的互信。前期對咨詢工程師、當地設計公司的溝通，主要以當面溝通為主。受疫情影響，有一段時間當面溝通受到較大的限制，主要溝通調整為郵件形式、語音會形式（WhatsApp、電話），提前3～7d列出需溝通的事項清單，有溝通成果時及時書面簽認，簽署會議紀要，及時鎖定了溝通成果，促進了設計圖紙的報批。

3.4 設計優化措施

科特迪瓦PK24工業園一期項目部根據項目的合同要求，結合項目所在地資源情況，對該項目采用的技術標準、技術方案、施工方案、安裝工藝等進行研究比選，對項目設計進行了優化，主要優化措施如表1所示。

表1 主要設計優化措施

4 設計管理思路總結

（1）設計管理模式的選擇和勘察設計分包商的選擇對于項目非常重要，需根據項目情況比選確定，分包商選擇時需重點評估設計方案的合理性、經濟性、設計資源配置和屬地類似項目的實施經驗。

（2）做好合同條款的研讀和現場調查，可有效減少因初步平面路線布置不合理或合同要求不合理對項目造成的風險，同時，這也是承包商展現專業水平、贏得咨詢工程師和業主信任的機會。

（3）設計管理應立足項目所在地資源和氣候條件，以履約為前提，以工期和經濟效益為目標，積極調動各方參與到設計管理中，建議編制設計技術策劃，對設計報批流程、設計成果清單、設計軟件、設計參數、設計節點計劃、設計輸入清單等關鍵事項與業主和咨詢工程師展開溝通，促進各方對項目設計全過程的理解，盡早暴露問題，為解決問題爭取時間。

（4）境外國家的土地私有較為常見，項目進度易受征地拆遷的影響，設計時應予以考慮，盡量降低對征地拆遷的依賴。

（5）工業園項目涉及專業多，海外項目的設計報批周期可能較長，加之項目執行過程中可能遇到新的問題，因此有必要定期與業主和咨詢工程師進行溝通，系統梳理設計文件，這樣有利于把控設計整體進度，避免圖紙長時間未批復或設計方案不適應新變化而影響現場施工。

（6）雖然項目前期積極與業主和咨詢工程師溝通，但業主和咨詢工程師可能還會提一些變更要求，項目部耐心與業主和咨詢工程師進行溝通，與之深入交流，適時用會議紀要或信函的方式書面確認溝通成果，增進承包商與咨詢工程師和業主的相互理解，降低后續設計變更風險。

（7）在制訂項目實施計劃時，需要考慮材料、機電設備的采購周期，并向設計單位提交備料清單，明確交貨時間與材料要求。設計方則需按照施工方的要求，分期提交備料清單和采購清單，并展開對材料提供的廠家的資質和技術性文件的評審，以確保設備和材料符合設計方的要求。在采購時，采購部門還需要及時將采購情況反饋至設計單位，對于處理加工周期長、無法及時采購或者國內具有專利的材料，應及時與設計部門進行溝通并對該部分設計進行修改或者提前備料。

5 結束語

海外工業園項目設計管理核心在于設計的專業管理和對外的溝通與協調。設計管理工作是一項系統工作，相關人員需對項目合同、現有機械設備和資源、氣候條件、當地慣例等有一定的了解，在此基礎上選擇適合的設計管理模式，制訂合理的設計管理策略。海外設計管理人才不足是當前中資企業普遍面臨的問題，加強人才的梯隊建設，重視與國際大公司和屬地大項目的交流與學習可以緩解人才不足的問題，提升項目設計管理水平和對外溝通效果。通過轉換“設計分包”的觀念，重視價值創造，兼顧業主、咨詢工程師、承包商的整體利益，與項目重要干系人定期溝通，可縮短設計文件報批周期，有效降低項目實施風險，為項目的經濟效益提供有力保障。