聯營合作模式鞋店的商品管控

自2021年開始，在激情蕩漾的線上銷售和線下數智營銷的加持下，零售行業加速進入了由消費者主導的買方市場時代。

我們的生意，一下子從過去的產品稀缺變成了現在的顧客稀缺。門店的產品想要好賣變得非常不容易，你要把產品創意、市場知名度、商品物流效率、人員專業化、資金實力、營銷方案設計這些統統做好，顧客才能勉強買單。

想一想，過去一個零售商，單槍匹馬帶十幾個好兵就可以賣個上億，今天這種打法已經成了神話。沒有專業團隊，一個老板既要采購算得準，還要有新穎的營銷策劃，一手會花錢，一手能收錢，否則一不小心，資金就會斷流，生意入不敷出。而正當此時，大家都知道的，零售商與品牌商的聯營合作模式應運而生。

一種經營模式的產生，一定是符合了某種市場需要。這是一種規律。

聯營合作模式，就是品牌商、零售商聯合開店，品牌商負責貨品的供應及管理，負責規范化的終端管理以及專業化的終端人員培訓，輔助零售商進行運營。零售商負責門店選址、裝修、租金、水電、工資、后勤保障;季末庫存可以100%。退還給品牌商。

零售商只要賣過店鋪盈虧點，就有利潤，沒有庫存壓力。品牌商也實現了快速開店的愿望，出貨量在上升，邊際成本在降低。真的可以髙枕無憂了嗎？沒有，我們會發現新的問題又出現了。

以上這些問題，在采用聯營合作模式進行市場推廣的品牌商中非常普遍，如果不解決就會影響到品牌的長遠發展，公司髙層必須髙度重視。

根據多年的企業操盤經驗，我們建議品牌商要重新定義片區商品專員崗位的工作，從原來的調撥、補貨、做報表，升級為控制片區聯營店的商品計劃達成，讓他與片區督導形成1+1運營小組，對聯營店鋪進行商品為主線的經營管理。

商品經營主線布局：季度持久戰+月度運動戰

·季度持久戰

要通過季季復盤，讓品牌貨品與目標客群精準匹配，加強品牌力。建立完善的商品管理制度、管理流程和管理規范。

·月度運動戰

每月及時分析當前的經營狀況，找出關鍵問題，圈定范圍，重點主攻。可以主攻一個品類，可以主攻一個片區。讓經營效益有效提升，并總結經驗，進行全盤復制。

品牌商的片區督導負責門店的業績計劃達成，商品專員負責商品計劃的達成，督導專注于業績目標，商品專注于售罄目標，這種雙目標并行管理的頂層設計，就是解決聯營店業績增長差、售罄率低、季末返貨量大的最佳運營管理方法。

1+1運營小組常用的三個操盤戰術

戰術1? 給聯營店制定季度商品銷售計劃

很多聯營店管理經常陷入一個誤區，有門店業績目標但沒有產品路徑思考，我們一定要避免。以2021年秋冬為例，我們給聯營店做出2021年8月-2022年2月的業績目標并不難，關鍵是商品專員要對這7個月將要銷售的產品結構比例做出預估。

一方面要根據歷史數據與督導進行磋商，另一方面要與公司商品總監達成一致，在符合公司大盤商品結構的基礎上，滿足聯營店的個性結構需求。

在2020秋冬產品銷售占比表中，大區1的夏季產品和秋冬產品的比重是去年的數值，利用這個同期數據，經過督導和商品總監的討論，根據聯營店的營銷需求，我們可以制定以下大類銷售計劃。這個計劃的銷售總額是260萬，已經分解到品類級別。

根據大類計劃表，我們還需要更加詳細地規劃出鋪貨的首單比例、貨量和整個產品上市期間聯營店需要的SKU數、SKU平均尺碼數，更加詳細地把A類、B類、C類店的鋪貨方案也要做出來。

在這個戰術中，包含兩個與眾不同的工作方式：一是要用區域的歷史銷售數據做參考，制定產品結構規劃，讓門店的貨品有效性大幅度提升;二是規劃首單鋪貨的比例和數量，讓門店的貨品更新頻率能夠滿足顧客的購物習慣。

戰術2? 每個月末給聯營店更新商品結構

怎樣才能保證配給店鋪的貨品精準有效？

當前，我們很多品牌公司的做法是，到貨后由商品人員憑借經驗，分份發給聯營客戶，夠分就全給，不夠分就給重要的客戶，感性主觀操作，準確率不髙不低，好就補，不好就調換。

要做到商品精準匹配，應該將聯營客戶的門店劃分營銷等級，不同等級的門店配置不同消費能力的產品，有的放矢，不浪費客戶的往返運費。同時，應用門店陳列容量檔案，設定款量上限和下限，防止爆倉。

商品專員每個月要進行月度門店商品結構調整（參見圖4）。即每個月20日，商品人員與督導人員一起，把下個月每個聯營門店貨品結構過一遍，規劃聯營門店的主推品類、新老貨品銷售占比、主打款清單，確定好后才開始發貨。

戰術3每周進行商品銷售進度分析

每周由商品提煉聯營店的商品銷售和庫存結構比例，計算出品類存銷比，以此判斷品類的款量寬度和深度調整方向。

不同門店的主銷品類、價格、風格差異較大，需要1+1小組給出配發貨品的方案假設，在下一周進行復盤并進行商品結構再次改善，這樣才能讓全配客戶門店的陳列空間效率最大化，顧客進店能夠買到想要的東西。

看到這里，很多人可能會說，你說的這個很好，我們也想做，可是我們現在每天都很忙，根本沒有時間做這么細。

正是考慮到大家的這個狀態，所以我前面提到，這是一個戰略問題，要持久戰和運動戰結合。主要是提前做好布局，先完善什么，后完善什么，提前做好規劃，在保證現有運營的基礎上，給未來打好基礎。

小結

聯營模式的商品管控目標是髙周轉、髙盈利、低庫存;工作主線是商品計劃;管理分工是督導負責業績達成，商品負責售罄率;績效考核是每個人都進行雙指標考核，既考核業績達成又考核售罄達成，只是兩個崗位的考核權重有所差異，督導偏重于業績目標，商品偏重于售罄目標。

毛利率是指揮能力和聯營零售商銷售力的綜合體現，是大家共同努力的結果，理解了這些，我們再回過頭來看自己的頂層設計和底層工作流程設計，是否找到了一點點光亮？從這個突破口深入下去，我們的聯營模式才會擁有與眾不同的生存能力。G

趙棟梁

慧合咨詢首席顧問、中國服裝界資深商品管理專家顧問。趙先生根據美國項目管理學會（PMI）的《項目管理知識體系》成功轉化并提出了《服飾企業季度項目管理》理論，為中國服飾企業零售管理提供了完善的知識體系和操作指引。