淺談地鐵項目清單計價模式下的工程結算

李懷玉

摘 要：地鐵項目規模、體量大，專業復雜，項目風險點多，風險高，項目界面，接口多，項目與工程周邊環境互相影響大項目統籌，協調工作量大，合同計價模式一般有初步設計概算計價、施工圖預算計價、工程量清單計價模式等，結合項目管理經驗，本文主要談地鐵項目清單計價模式下的工程結算管理。

關鍵詞：地鐵項目;清單計價;結算管理

一、地鐵項目結算特點

傳統房建項目一般體量較小，包含內容較少，具有“短平快”的特點，結算時間一般較短。地鐵項目體量一般較大，施工內容較多，專業跨度大;工期一般3-4年，管理人員流動性大，結算難度增加;項目一般還要通過政府審計，結算時間長，像目前流行的聯合體模式“大標段”工程參建單位多，能力參差不齊，一家拖延整體落后。

二、清單計價模式下的地鐵工程結算管理要點

1.投標階段結算管理

地鐵工程的結算不是從項目竣工通車運營開始，而是從投標階段無形中已經開始了，尤其是清單計價模式下，不平衡報價技巧對清單結算影響重大，為防止施工單位在清單模式上過度下功夫，保證投標報價的公平合理性，業主單位一般在招標文件條款中有明確的條款，如對綜合單價作如下規定：

（1）L=中標綜合單價/控制價綜合單價×100%

對L≥200%的清單項目，原招標清單工程量對應的綜合單價執行中標綜合單價;超出原招標清單工程量的部分綜合單價進行調整，調整后的綜合單價=控制價綜合單價*1.15;

（2）施工圖工程量相對原招標清單工程量減少的項目，無論中標綜合單價高低，均不予調整。

這樣就需要施工單位投標時針對招標清單做不平衡報價時慎重處理，避免結算時不平衡報價價格無法落地，并且從程序和工作量上給結算雙方造成很大壓力。

2.履約階段結算管理

2.1在履約階段，下發施工圖紙之后，在最短的時間內要完成工程量的核算，與招標清單的項目特征及工程量做對比，分析招標版圖紙與現場實際情況的匹配度，消除施工圖預算中的工程量缺、錯、漏等問題，對比施工圖紙中措施項目與招標版圖紙是否匹配，確保施工措施納入施工圖，如果施工圖紙出現了前后描述不一致或者局部標識不清的問題，一定要及時梳理提出，爭取在圖審會審階段提出，設計院在圖紙會審中明確以后，在結算辦理工程中會提高竣工圖紙出具效率，加快與監理、咨詢的核算進度。

2.2清單模式下的計量計價分兩種清單，一是招標階段的清單，指施工圖下發后經復合與原合同清單對比未發生變化的清單，我們稱為一類清單;二是指施工圖下發后經復合與原合同清單對比發生了項目特征變化或者漏項等變更情況的清單，我們稱為第二類清單，從結算管理角度，一般第一類清單價格基本不存在爭議，按照合同清單價格約定辦理即可;重點是第二類清單，一般在合同中有變更估價原則約定，例如：

（1）已標價工程量清單或預算書有相同項目的，按照相同項目單價認定;已標價工程量清單中有多個適用于變更工作的項目，變更時按已標價工程量清單中的價格低的認定。

（2）已標價工程量清單中沒有適用但有類似于變更工程項目的，應按相關規范、標準，根據項目特征，對工程量清單中原有項目的價格變化部分進行抽換或個別調整，但該項目取費標準不得調整。

（3）已標價工程量清單中沒有適用單價也沒有類似單價的新增項目，應由承包人根據工程資料、計量規則和計價辦法、工程造價管理機構發布的信息價格和承包人報價下浮率提出工程項目的綜合單價，并應報發包人確認后調整。承包人報價浮動率：L=（1-中標價/招標控制價）×100%。

在處理結算時，第二類清單的價格確認與談判協商花費時間較長，尤其是合同外委托工程，提高第二類清單清單結算效率的措施為，第一針對每個單位工程，在圖紙下發后，通過原合同清單的梳理對比迅速梳理第二類清單的臺賬，針對臺賬，依據合同具體的變更估計原則，施工單位先組價，組價完畢后，有計劃的與監理，咨詢展開核對，這個階段一般能消化90%的問題，剩余的10%加強與業主造價部門的溝通對接，例如召開專題會議，分層對接，將問題解決。第二從資料完善度上下功夫，地鐵工程周邊環境復雜，不論是前期項目的遷改配合，與產權單位的交叉作業還是額外臨時委托的工程，一定在施工前拿到業主的指令，施工的事項得到明確的業主書面指示，如果是僅僅頭口通知，匆匆忙忙先施工后談錢是大忌，結算時有相當的施工單位追著業主說幾年前施工的事項，一旦雙方的人員有調動，前頭銜接有間隙，溝通成本非常高，不利于提高結算效率。

3.竣工階段結算管理

3.1結算思想和節點計劃與業主充分溝通，化被動為主動，請業主組織結算的資料標準和結算報表格式的宣貫會，有了明確的標準施工單位才能進入編制階段。

3.2對于大型的地鐵工程，尤其是像聯合體中標的施工單位，牽頭方應發揮牽頭作用，組織集中辦公，對于結算的相關手續流程，資料的收集可以交流，集思廣益。

3.3結算資料一般先報監理審核，監理單位審核后報送業主或報送業主委托的咨詢公司，在審核結果出來之前，施工單位要安排專人對接，督促盡快出具審核結果。

3.4咨詢公司審核結論出具后一般會以審核報告的形式向業主匯報，施工單位得到審核的反饋后，重點要針對咨詢單位審減部分進行分析，找出充分的依據進行補充，如果還達不成一致意見，這個階段需要業主的造價部門出具專業的處理意見，通過開會協商的方式形成會議紀要，共同解決。

3.5結算金額與業主協商無異議后審定金額可以明確，像地鐵工程，由政府出資的重點項目基本以政府審計金額為準，在政府審計階段要特別重視，針對審計提出的問題，要積極主動做好解釋和資料補充工作，本著實事求是的態度配合完成政府審計。

結語

結算的完成質量和效率是一個項目最終效益確定的決定因素。結算是一個系統性的工程，需要外部多方協調，內部多部門配合，一位優秀的項目經理和商務經理是決定結算成敗的重要角色，在投標結算，履約階段及竣工后的沖刺階段都發揮著重要作用，只有做好這三個關鍵階段的商務工作，結算才能如期高效的完成，尤其是大型的地鐵項目，盡早完成結算提高付款比例盡快收回尾款，對于一個企業的資金運轉和再分配關鍵之至。