行動者、組織與環境：管理理論演進圖譜

馬正立

摘 要：組織是行動者的組織，正是行動者的集體行動構成了組織本身。組織與行動者之間的關系是共生關系。組織既不是一種自發的產物，也不是一種先在的設計和籌劃的關系系統，而是一種刻意的、有意為之的適時建構。基于管理理論的復雜化進程以及同時出現的組織理論的相對化進程來看，對組織的研究應該被置入一種更為廣闊的分析視角，這一視角所關注的并不是作為單一社會對象的組織，而是作為一種局部秩序的結構。組織應是一種具體而無處不在的形態特性，并存在于建構人類集體行動的過程之中。為了從更廣闊的分析視角上理解管理理論，就必須對以往簡單化的組織觀念進行解構。這是一種工具主義組織觀念遭遇解構的歷程，并逐漸被一種更模糊、更無序、更不具體或物化的組織觀念所取代的歷程。

關鍵詞：行動者;組織;環境;管理理論

基金項目：國家社會科學基金青年項目“新時代我國基層干部治理能力提升研究”（20CDJ010）。

[中圖分類號] D035 [文章編號] 1673-0186（2021）004-0087-012

[文獻標識碼] A? ? ? [DOI編碼] 10.19631/j.cnki.css.2021.004.008

作為一個開放的系統，任何組織都必須適應其外部環境，外部環境的特征影響組織的特征，環境的變化會導致組織內部結構的變化，組織也選擇甚至改變環境。行動者、組織與環境相互影響、相互滲透，在這一互動過程中，組織何時是被動地適應環境的需要，何時是一個能動的主體，并根據自己的意愿對環境進行管理和控制？行動者、組織與環境在管理理論研究中的地位是如何演進的？對于上述問題，本文借助管理理論的各種分析范式，對行動者、組織與環境在管理理論研究中地位的演進做一個梳理，以期起拋磚引玉的作用。

一、相關研究綜述

組織往往被看成一組被激活的錯綜復雜的齒輪，齒輪彼此之間完美地組合在一起。對于這樣的一種機械裝置的構成形式，當僅僅從結果維度來考察，組織看上去仿佛令人稱道。但是，當人們發現這些結果事實上都是在行動者、組織與環境互動過程形成時，其重要意義就發生了根本性的變化。每一項關于組織的分析研究，都向人們展示了人類行為在其組織內始終呈現錯綜復雜的互動狀態。迄今為止，人們總是過高估計組織運行的合理性程度。由此，一方面，人們仰慕組織的管理效率，而絲毫不加鑒別抑或至少相信，效率并不需要被論證其合理性;另一方面，就組織可能呈現出的對于人類所構成的壓迫性威脅而言，人們又表現出極度的恐懼?？梢哉f，關于組織先進的管理經驗和方法歷經了實踐的積淀，建立在堅實的理論研究基礎之上，只有深入研究管理理論的演變和發展過程，才能準確把握管理的精髓。

從早期的泰羅制（泰勒制）開始，管理理論皆根據人性假說來立論，從“經濟人”“社會人”到“復雜人”，關于作為組織成員的行動者的人性假說不斷發生變化，主導行動者的行為動機也發生著相應的變化——從“經濟利益最大化”到“效益最大化”等，然而，關于行動者的基本理論假設卻并沒有發生根本性的改變：行動者的特性和需求是相對不變的，因而是可以預知的、操控的，只要找到了行為動機，就可以對行動者的行為選擇進行預測和控制。對此，學者對行動者的普遍認識是：行動者并非只是受利益動機驅使的行動單元，不僅僅是制度環境塑造的對象或規則的順應者，更是組織的建構者，是能動的、自由的人?！叭穗H關系運動（Interpersonal movement）”揭示出在組織中存在著行動者的多種動機，或者被稱為組織的“頑強抵抗”[1]，這是菲利普·塞爾茲尼克（（Selznick）使用的一個術語，他用此術語來指稱一種可以被感受到的作為客體的不情愿。

關于組織功能理論的基本假設是組織具有凝聚力，在此基礎之上，關于組織與環境的互動理論的基本假定是：在組織的內部與外部之間存在著清晰的、明確的邊界，關于此方面研究更多關注組織邊界，以及環境對組織內部的運行產生的諸種影響。對此，“人際關系行為”學派認為，環境只是間接出現的，是以某種反射形式出現的。直到20世紀60年代中期，隨著權變理論（Contingency Theory，又稱“情境理論”）這一新研究趨勢的出現，環境概念在組織理論中獲得了中心位置，并在接下來的15年甚至更長一段時期內，在管理理論研究中一直占據著主導地位[2]。關于組織與環境互動的相關研究的主要目的在于，對影響力進行識別、描繪，甚至對其進行測量，這涉及諸種主要的環境因素對組織結構、組織運行以及組織績效所施加的影響力。對此，詹姆斯·湯普森（Thompson）的《行動中的組織》（Organization Action）一書試圖綜合運用這種研究方法，特別是他將組織及其“任務環境”之間的關系，用概念化的方式表述出來，極大地深化了對組織與環境的互動關系的研究[3]。

隨著管理理論作為一門獨立的學科被建立，大學和商學院也設立了企業策略相關課程，新研究“范式”（paradigm）也隨之出現。在新的研究“范式”中，學者們的研究興趣不再僅僅關注組織內部的行動者，開始集中于組織本身，并將組織視為分析對象，將組織看作正式結構的實體，逐漸開始描述和解釋組織演化及組織結構的特征。然而，在此期間，學者們仍以傳統方式對組織進行界定，也就是將組織看作一種結構性的實體，組織被賦予明確的目標，具有正式的結構和整體的規則，結構和規則用于塑造組織成員行為，以促進組織目標實現，在此基礎之上，學者們往往采用比較方法或定量分析方法，對組織樣本進行更復雜精細的統計研究。

基于以上管理理論基礎，本文以行動者、組織、環境為研究對象，勾勒出對以往西方管理理論的解構過程，并對基本理論假設進行分析和解構：組織具有統一性和同質性;組織在與環境互動中具有劃分明確的正式邊界。反之，本文則認為組織具有無序特征，組織沖突便源于離心力的趨勢;組織的正式邊界（界限）不但是模糊的，而且在與環境互動過程中是不斷變動的、多縫隙可滲透的，并通過與環境交換的過程，組織的正常功能得以維系。

二、從工具性到含糊性：組織功能理論演進圖譜

建構組織的行動者會對組織產生一種向心力，為解決共同面對的問題，彼此凝聚成為一個整體。與此同時，作為組織成員的行動者除了有著共同面臨的問題與共同追求的目標之外，各自也有著彼此并不相同的利益需求。不同利益需求會讓行動者彼此疏離、相互分異，甚至互相矛盾、互相沖突，這又會讓行動者彼此之間產生一種離心趨向，消解由行動者因向心而形成的凝聚力，削弱行動者之間的合作與集體聯合的力量，瓦解組織結構，甚至使組織變得松散，直至導致組織最終完全解體。然而，在某些情況下，新的共同挑戰與新的利益需要又會使組織重新建立起來，而行動者之間彼此殊異的目標追求又會再次對組織進行解構。向心的取向讓行動者凝聚在一起，離心的態勢使得聯合起來的行動者彼此疏離，這種聚合又分離的運動，使組織始終處于不斷的建構與解構的過程之中。

一個組織的結構與目標中最重要的是組織的最終目標，并不是一次形成且永遠不變的。組織外部環境會發生變化，并迫使組織目標被重新界定。正如菲利普·塞爾茲尼克所證明的那樣：行動者能在組織中出現，或在環境中出現，并起到重要作用[4]。組織與環境之間的互動并不是自發的，既涉及情感與需求，又涉及功利和效率。在大多數情況下，行動者、環境與組織互動過程可能帶來組織不想要的、“反功能”的目標或結果，也就是目標或結果與行動者所追求的或組織應該獲取的效益是相反的。對此，不應再把組織目標和結構具體化，也不應再將它們與個體動機區分開來，取而代之的是，把它們放回到行動的相互影響之中。

（一）組織的工具性與“反功能”

官僚制是近代社會生產力飛速發展、社會分工越來越細、組織規模不斷擴大的產物。德國社會學家馬克斯·韋伯較早闡釋和分析了科層制組織。“合理性”（rationality）或“合法性”（legitimacy）是韋伯的科層理論的重要學理預設。事實上，科層制組織缺乏彈性，而且以相當笨拙的方式運行[5]。科層制組織之所以遭遇著不同專業領域的解構，源于為提高雇員的效率和獨立性，而制定的各種規則的專業化或理性化進程。簡而言之，很多研究剖析了科層制組織諸種“反功能”的結果[6]。

“反功能”所基于的觀點是，管理的專業化或理性化進程必須與秩序“相伴”：一是說服組織成員接受規則變化，并自愿參與到新的規則制定之中;二是說服組織成員接受新的結構所要求的技能訓練，與此同時，提供必需的培訓，以使組織成員置身于新的理性化的世界之中;三是把“靈魂”（soul）作為必要補充引入組織功能之中，以使之能夠被組織成員所接納。在此之后，阿爾文·古爾德納（Gouldner）和米歇爾·克羅齊耶（Crozier）提出：結構與功能、結構與實際行為的聯結，可以使人們將結構視為解決諸問題的一種權宜性方法，而那些被解決的問題是行動者在他們日常行動中碰到的問題，這一聯結可以使人將結構看作一種布局安排，以使個體之間的合作得以制度化和永久化[7]。在《工業官僚機構的模式》中，阿爾文·古爾德納引用一種愈加非人格化的模式，即被稱為規則的“潛功能”，來論證組織功能。古爾德納還詳細描述了他觀察到的科層化的過程。在這一過程中，他考察了監督和控制之上的組織惡性循環現象[8]。以此為基礎，古爾德納認為緊隨科層化而來的是行動者缺乏動力，行動者會與嚴格的監督程序進行對抗;這進一步強化了行動者的冷漠和退避行為，反過來又促使控制手段被強化，以及諸如此類的情況。能讓行動者接受這一組織模式——這是古爾德納闡釋的第二條理路——其實是這樣一種事實：對相關行動者來說，組織發揮了諸種未明確表達的潛在功能，這種潛在功能可以減少人際緊張關系（更為限制的、更為嚴苛的控制和監督，是諸種緊張關系產生的根源）。那么，為什么在組織中會發生這樣的情況呢？古爾德納的回答是——而且這也是他闡釋的第三條理路——關鍵在于組織中權威力量接續所產生的問題，例如，新經理對于老經理的接續，破壞了先前的管理可以依賴的熟識網絡，也就是，破壞了組織原有的人際關系網絡或受非正式關系影響的網絡結構，或至少暫時使組織運行陷于癱瘓狀態;與此同時，這個過程打破了此前支撐組織運行的價值共識，并在行動者之間，制造出諸種緊張關系。由此：人們呼吁對科層制結構進行“管理”，以此來緩解這種人際緊張關系。

米歇爾·克羅齊耶所遵循的推論路徑，與阿爾文·古爾德納的推論路徑非常接近。諸如非人格化的規則支配、決策權的集中化、同質群體和孤立群體中個體的分層、兩種并行權力的共存。在行動者不知情、不同謀、不情愿的情況下，怎樣激勵行動者采取行動來激發組織順利運行，以此方式來避免“科層化過程的惡性循環”[9]102。與古爾德納一樣，克羅齊耶強調，“科層制可以降低人際關系的緊張程度;由于面對面的交往關系潛在地蘊含著矛盾和對立，因此，取代面對面交往關系的，是由非人格化的規則作為中介的交往關系，這種關系要求較少的情感投入”[9]78。實際上，克羅齊耶沒能揭示出科層制弊端的本質，而古爾德納所給出的解釋則使人們認為，“在科層化和非科層化階段之間存在著搖擺”[9]93。事實上，這種搖擺是無處可尋的。在米歇爾·克羅齊耶看來，科層制產生于行動者之間合作所面臨的矛盾狀態，并且只要合作蘊含著帶有權力和依附的正面沖突，情況就會如此。換言之，按照克羅齊耶的觀點來說，即使科層制所引入的“去個性化”（depersonalization）實踐確實阻礙了組織高效運行，科層制也不一定就是“反功能”的[9]87。科層制的功能作用能否發揮，取決于由行動者之間合作引發的諸種問題能否被有效解決[9]90?？茖又剖且环N“人類的建構”[9]85，也就是說，科層制被設計出來擺脫致命的人類情感問題。在行動者直接面對——他們在合作的境遇之中始終會如此——人格化的依附、權力以及個人臆想時，這些情感問題就會產生出來。

作為管理理論的一個重要學派，決策理論學派則著眼于合理的決策，即研究如何從各種可能的抉擇方案中選擇一種“令人滿意”的行動方案。赫伯特·西蒙是最早提出“有限理性”觀點并對“有限理性”理論的發展做出重大貢獻的決策理論學家之一。R.塞爾特和詹姆斯·馬奇（R·Cyert and James March）則將赫伯特·西蒙的“有限理性”觀點進行引申：在諸種組織中（他們研究的是商務公司），個體有意識地做出行動（在他們的理性的限度內），以在不斷變動著的資源分配過程中捍衛他們的資源，并且使自己所占有的資源不斷增加[10]。這兩位研究者闡釋了“決策是如何產生的”過程，并認為決策發生于無始無終的協商過程之中，行動者之間協商過程導致組織面臨一系列的風險信號，并且不斷將組織中的行動者置于沖突地位。毫無疑問，管理是一項系統工程，離不開每一職能與功能的環環相扣、緊密銜接、相互配合、相向聯動，對此，學者們不再僅僅將管理監督理解為決策過程，而是看作一個連續不斷的協商過程[10]。對此，學術界形成兩種不同解讀。

第一種解讀闡釋了關于商業公司這一類型組織有效運行的基礎，涉及諸如“優勢聯盟”“組織松散”[10]這樣的概念，并把組織運行作為協商過程的產物來分析，在這一過程中，利益彼此分離的行動者之間發生沖突，甚至基于不同的行動邏輯而引發彼此對立。第二種解讀與赫伯特·西蒙的觀點非常接近，本身帶有赫伯特·西蒙的導師切斯特·巴納德（Barnard）思想的深刻烙印，這種解讀對商業公司做出一種功能主義的闡釋，并將社會學概念用于分析經理人員的職能和工作過程，建立了現代組織理論的基本框架。正如巴納德認為，所有的組織都包含三個要素：合作的意愿、共同的目標和溝通。這種解讀從最簡單的人類協作入手，揭示了組織的本質及其最普遍的規律。

基于此，組織逐漸地被看成高度抽象的、極為復雜的并充滿沖突的存在，通過協商過程，具有不同利益需求的行動者之間的合作關系、交換關系得以確立。對此，有學者將組織當成沖突性利益群體之間協作的一種工具來談論[11];或者有學者把組織看成復雜的行動舞臺，在這個舞臺上，多重的、潛在的、沖突的行為彼此相遇、或發生正面對抗，并相互做出適度調整[12]。從這個角度來說，塞爾特和馬奇把組織比作行動者進行決策的競技場。組織經濟學家則提出了契約這一觀點，并由此趨向于把組織看成行動者履行契約的有效聯結機制[13]。對此，關于組織的宏觀理論研究應當集中在組織的整合機制上，組織整合也要包括內部的整合即組織之間、組織各部門之間以及部門內部各機構之間的整合，包括組織整合機制中，行動者自我同一性與組織同一性達到有機統一。

（二）組織的含混性：“有組織的無序”與“垃圾箱模式”

組織的聚合、統一與整合是高度或然性的，因為這種聚合、統一與整合是不穩定的。詹姆斯·馬奇反對總是將行動者的行為意圖輸入組織之中的研究傾向，并認為行為常常并不需要理由，就像行為經常很少是功利的和有目標定向的一樣[14]。組織內部的信息交換、人際交流溝通與相互作用，并不始終服務于完全為人所意識到的利益需求，也不完全是由亟待解決的問題或有待做出的決策所決定。這些交換、交流和互動通常是無需理由的。在一些情況下，行動者通過交換、交流和互動來建構自身形象;而在另一些情況下，信息交換、人際交流溝通與相互作用并沒有任何有意義的實際目的。

組織的內聚與整合尤其是不穩定的，因為這個過程始終不斷地受到行動者實際行為的影響，甚至是不斷地受到內爆裂變（implosion）的威脅[15]。如果組織是通過行動者之間交換與協商過程來構建和維系的，并且通過這一過程，組織中的不同成員就其合作進行協商;那么，就不得不承認，任何組織內部與生俱來都具有一種離心力。事實上，每個行動者都有減小使自己受縛于對組織依賴性的傾向。當組織有著某種“松散”結構時，組織便成為“策略性博弈”得以進行的場所，這是因為組織中總是有許多行動者追求不同的目標，行動者具有一定行為選擇的自由空間，這些自由空間使得組織中存在眾多博弈者，彼此之間的博弈過程又使得“有組織的無序”成為可能。

“有組織的無序”①這一概念，是詹姆斯·馬奇提出的。馬奇認為行動者對選擇偏好具有含糊性[15]。行為選擇的自由空間在決策形成之前就已出現。在這種情況下，“有組織的無序”可以從兩個方面來理解：一方面，行動者的行為選擇處于一定的結構和規則體系之中，這些結構與規則圍繞著預先確立的、穩定的目標而建構，行動者的行為偏好受到結構的影響和約束，不同程度地處于一種“組織化”狀態中。另一方面，組織也可以看作一種集合體，在這個集合體中，組織本身變成一個競技場，行動者就各自的行為選擇進行協商，組織的深層秩序處于一種偶然性的無序狀態，也就是，組織表面的秩序下面，隱藏著巨大的無序。基于此，組織內部合作困境的生成，一方面，受到各種有序、規則的結構性因素（比如制度安排等）的影響，另一方面，又受到微觀行動世界中各種無序行動結構的影響。為此，組織應當被看成“松散結合的系統”[15]。在“有組織的無序”的決策過程中存在“垃圾箱模式”（Garbage Can Model），也就是，大量相對獨立的“問題”“解決方案”，以及“尋找決策的參與者”，都源源不斷地涌現。在大多數情況下，各種決策方案是偶然產生的，而不是有意為之，或是加以控制的。總的來說，“有組織的無序”將結構層面的因素與微觀行動領域的策略性行為結合在一起，不斷再生產出一系列導致合作陷入困境的新元素。

在此之后，大量有關“有組織的無序”以及其存在的“垃圾箱模式”的研究成果，促使人們進行無數計算機模擬試驗。當然，不應當拘泥于字面意義來理解“垃圾箱模式”。在某些方面，如果組織全都類似于美國學者維克（Weick）提出的“松散結合的系統（Loosely Coupled Systems）”[16];那么，就沒有必要嘗試將“垃圾箱模式”運用于現實情境之中。確切地說，“垃圾箱模式”只是一種解釋的工具，它形象地描述了組織的含混性。這種含混性，不僅體現出組織中權力的分散性、因果關聯的間接性、干預行為，而且體現出規則的不可見性、反應的延時性以及要素之間的可相互替代性。為此，組織的凝聚性和向心力，以及行動者目標的一致性便不應被過高地期望。

在組織中，行動者之間的合作過程取決于四個重要環節：彼此之間的資源依賴過程、對合作行為的合法性判斷、協商性的交換過程以及合作規則的形成過程。當然在行動者的合作實踐過程中，這四個環節常常是交織在一起的，很難被單獨地分離出來。在此過程中，行動者不僅試圖以盡可能小的代價來獲取他人的資源，更主要的是，他們試圖對合作的規則進行操縱，因為這些規則控制著交換，他們就是以這樣的方式來進行交易的。在這個圍繞規則控制權而交互行動的空間中，行動者一方面努力為自己創造可供選擇的解決方案以及可供選擇的合作伙伴，增加他者的可替代性;另一方面，限制他者的選擇能力和自由余地，減少自己的可替代性。這個過程是一個交互作用的轉換過程，在此過程中，每一個參與者都在力求對他人施加影響，同時竭力避開他人對自身施加影響。行動者對組織所施加的控制及采取的應對方式通常也很多，例如，采用R.塞爾特和詹姆斯·馬奇所稱的“組織化的松散”[16]方式。實際上，所有的組織皆內蘊著科恩、馬奇和奧爾森等人（Cohen，March and Olsen）所稱的“有組織的無序”的要素[17]，而且，所有的組織，就其某些特征而言，都如同維克所表述的一樣“松散結合的系統”[16]。

三、行動者、組織與環境：邊界模糊

由于組織與環境互動過程中，行動者的位置不斷發生變化，組織的邊界因而不可能固定不變，而是呈現為流動狀態。這種邊界不斷變化著的組織與人們所設想的那種具有清晰邊界的正式組織不同，伴隨著行動者彼此之間的互動過程，組織呈現為開放狀態，在結構上具有權變性的特征，并隨著外部環境與行動者的自主空間的改變而變化。

（一）“結構性權變”理論

詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯（Burns）在20世紀50年代末從事了一項開拓性研究，考察了運行于諸種社會——經濟環境之中的大約20個英國公司，從而總結出組織的兩種理想類型，并指出每一種理想類型都能非常好地適應其特定的環境。伯恩斯描述了組織的機械模式與有機模式。機械模式的特征表現為：擁有周密組織計劃，決策權高度集中于組織的上層，沿等級路徑傳播的信息交流系統很弱;與機械模式形成鮮明對比，在有機模式中，組織的作用是不清晰、不明確的，等級之間的差異性并不明顯，上下級與同級之間的頻繁交流趨向于不考慮等級關系，獨有的權力和決策權極為分散并且廣泛分布于組織各處。機械模式往往出現在一個穩定的環境（幾乎沒有技術革新，一個有規則和可以預測的市場）之中，而有機模式的出現則是對一個動蕩的環境（技術革新頻繁出現，市場競爭極為激烈）所做出的可能性或者必然性的回應。盡管如此，伯恩斯還認為，并非所有處于動蕩環境之中的公司，都按照“有機模式”來運行。

“權變理論”的代表者保羅·勞倫斯和杰伊·洛什（Lawrence and Lorsch）從不同研究角度得出了相似的結論?！熬徒M織內部的分化和統一的程度而言，每個組織都必須做出一種選擇，在其選擇之中，他們看到了一種基本的兩難處境”[18]。為了應對兩難處境，即組織內部既不是同質的，也不是統一的，而是多樣的、離散的、分裂的，每一個組織必須建立專業機構，并預先確立組織發展方向。與此同時，組織的管理者必須通過各種結構和程序來控制組織內部的離心趨勢。

保羅·勞倫斯和杰伊·洛什基于對位于環境變動之中的組織進行比較研究而得出結論：一方面，在諸種外部環境的變化之中（如不確定性、多樣性或源自環境之中“動蕩因素”的諸種制約力量），存在著一種基本組織結構與組織程序;另一方面，在組織內部不同程度的分化趨勢之中，也存在一種基本組織結構與組織程序。一個組織的結構與程序，對其外部環境適應得越好，其績效也就越高[18]。管理實踐要根據組織所處的外部環境與內部分化趨勢來隨機應變，并沒有一成不變、普遍適用的管理方法。

總而言之，可以帶來最佳績效的“正確的”組織結構，并不能以普遍的方式和抽象的形式加以界定，而是需要對情境進行經驗性的考察。管理目標在于考察組織結構與組織程序的發展演變過程。在保羅·勞倫斯和杰伊·洛什系統闡釋之中，獲得良好績效的組織具有“權變性”的組織結構與組織程序。

迄今為止，盡管學者們已經闡釋了組織是一個“開放體系”，應當進行有機管理，滿足和平衡內部需要并適應外部環境變化，尤其是在動蕩的環境之中，組織需要有更高程度的內部差異性。從開放系統的視角來看，組織是與行動者之間不斷變化的關系相互聯系、相互依賴的活動體系，該體系根植于其運行的環境之中，既依賴于環境與環境之間的交換，同時又由環境建構。但是，研究者仍然會被一種觀念所束縛，從更為普遍的意義上說，也就是這樣一種觀念：組織適應外部環境的過程就被看作單向的、類似機械的過程，“在此過程之中，為了避免組織績效不夠理想，組織別無選擇，必須接納某些結構特征，這個過程被看作組織對外部變化環境的‘客觀的選擇性適應過程”[19]。這個推論因其兩個隱含的假設而成立：第一個假設認定，組織結構是影響組織績效的客觀條件;第二個假設認定，市場會殘酷地淘汰掉所有不適應外部環境的組織。實際上，這兩個假設都經不起認真推敲。這是因為，具有迥然不同結構的組織，也可能獲得同樣的組織績效[20]。而且，在現實環境中，并不存在這樣一種管理模式——僅僅將組織視為簡單地適應外部環境的實體[21]。

（二）組織與環境的互動關系

一個組織與它所在的環境究竟維持著什么樣的關系？從上文的分析中，可以得出，組織和環境之間存在密切的聯系。從環境本身的屬性來看，關于組織對環境屬性的假設經歷了由簡單、穩定向復雜、動態的過渡;從涉及的環境范圍來看，則經歷了從單純地關注技術環境到關注制度環境的過程;從組織與環境互動的方向來看，經歷了單向、敵對到雙向、互利的過程。在互動的過程中，組織與環境已經成為相互依賴、相互聯系、相互交融的整體。組織要想實現發展目標、提高核心競爭力，就必須圍繞信息和知識技能采取各種行動，不斷努力改變或重新設計自身以適應持續變化的環境?？梢哉f，組織有能力對外部變化的環境做出戰略性的抉擇。正如羅伯特·湯賽德（Robert Townsend）對“結構性權變”理論的批評主要指出了其分析的機械性特征：一方面，從整體上說環境總是被視為強迫讓組織接受的非人格因素的整體[22];另一方面，以戰略管理領域的奠基者之一艾爾弗雷德·D.錢德勒（Alfred D.Chandler）的觀點為基礎，湯賽德則指出，“一個公司的策略，或者說由其經理或‘統治聯盟（coalition dominante）制定的一套選擇機制，在可利用資源的配置上，對其結構進行著塑造。這就意味著，一種中間的變量，也就是說，被其‘統治聯盟所制定的組織策略，在環境影響和組織結構之間起著中介作用”[23]。

在此基礎之上，資源依賴學派認為，組織有能力改變環境和對環境做出反應。管理者應該像管理組織一樣管理環境，而且后者活動的重要性不小于前者。可見，資源依賴學派將組織概念化為活動的實體，這類實體尋求減少其對環境的依賴。資源依賴理論假設沒有任何一個組織是自給自足的，所有組織都必須為了生存而與其環境進行交換。獲取資源的需求產生了組織對外部環境的依賴。為了能夠操縱其活動，組織必須尋求對諸種不確定性的控制，控制與其所依賴的環境相聯系的不確定性，以獲取維持其正常運行所需的資源。在此，組織看似在被“自然地”驅動而使用策略，通過建立聯盟和達成協議，越過嚴格的組織邊界，以降低這種依賴性。簡言之，組織接受引導，將它們自己的邊界進行選擇性的移位，并建構一種“協商性的環境”（The environment negotiation）。依據這一觀察視角所展開的研究表明，組織此時被視為一種選擇的產物，即組織自身就是組織與環境互動進程的產物，也是期望更多地削弱組織對于資源依附的產物，這類資源往往存在環境之中。

簡言之，如果組織受環境影響而建構一個網絡，那么組織將不僅僅把環境改變成為一個“組織矩陣”，而且也同樣對環境進行建構?？梢哉f，資源依賴學派所說的環境并不是一個客觀存在的，而是通過組織及其管理者通過自己的選擇、理解、參與、設定而產生出來的，是組織和環境交互作用的一系列過程的結果。因此，對環境的認識有所不同，會影響環境的實際作用。在某些情況下，資源依賴學派也像新制度學派一樣，認為環境對不同規模的組織影響是不一樣的[24]。

可見，以往一些關于組織及其環境之間關系的管理理論，仍然是有局限性的，并受制于這樣一種概念的束縛：“諸種制約力量”“諸種需要”或者環境特征，被視為客體存在和固有的既定存在。實際上，組織和環境間的邊界可能是人為的，因為組織是社會所建構的，并為實現通常是矛盾的目標提供資源，涉及組織內的群體創造、選擇和定義環境的可能性。毫無疑問，在現代社會中，組織的邊界已經變得更加開放。為此，應更全面地關注組織與環境的互動，并更多地從合作的角度來看待環境，強調組織與環境的互相滲透，組織與環境界限的模糊性。

（三）行動者與組織互動的建構

為超越關于組織及其環境之間關系的諸種理論局限性，必須從根本上分析組織與其環境之間的關系，并對諸種行動者與組織互動機制進行分析。可以說，正是通過行動者與組織互動機制，行動者才可以認識和理解“諸種制約力量”“諸種需要”或者環境特征。從更為廣泛的意義上說，正是通過這些互動機制，環境特征得以展現出來?？梢哉f，組織一般只能對組織內部行動者可以認識和理解的事實或問題做出反應。換言之，行動者通過與組織緊密地聯系在一起，而成為組織的“中繼者”①。后工業社會條件下的行動者是充滿想象力、具有積極性和主動性的行動者，他們通過自己的行動建構組織。行動者可以識別外部環境變化并做出反應，并且在反應的每一個行為之中，接受這些環境變化對組織產生的影響。通過這個過程，組織會對所覺察到的諸種外部環境變化做出反應，并對內部環境進行建構，并始終有選擇地向環境敞開自身。就組織與環境的關系來看，組織并不是單向適應環境的變化，而是不斷與環境進行相互建構。羅伯特·帕熱斯（Pages）將此稱為“組織的原動力及其彈性”[25]，組織被環境所滲透，而環境對于組織的運行過程，以直接的方式進行著建構①。從更普遍意義上看，這種對組織與環境之間關系的重新界定開辟了一個新的研究領域，亦即組織間的動態與網絡領域。例如，組織發展理論代表人沃倫·本尼斯（Warren G.Bennis）便將“組織間行為作為一個發生特定互動的組織間領域”[26]。在此基礎之上，組織間關系理論在很多方面獲得不斷發展。組織間關系理論（Theory of Inter-organizationalRelationships）指在組織之間重復性的相互作用和交易過程，以及一系列持續性社會聯系的集合。從組織間關系特性分析可知，組織間關系是一個不斷進化的過程。可以說，現代組織越來越重視與其他組織的關系及其管理，認識、分析、優化組織之間的關系，這是組織獲得所需的知識、資源，持續競爭優勢的先決條件和關鍵。

關于組織間關系理論的研究在過去很多年獲得了一定進展，學者們從不同的研究視角和不同的分類形式來研究組織間的關系形態。研究范圍從公平交易的市場治理、垂直整合的科層治理，到介于兩者之間的合作關系的混合治理等。以上分類方式是基于把關系看作是交易如何在行動者之間進行的基礎上來分析的。組織間關系不僅表現為一種關系形態，同時也是一種資源和能力的獲取形態，它是由組織節點之間的聯結所生成的資源，是一種無形的關系資源。盡管當前從經濟理論、組織理論和網絡理論的解釋中能夠更好地理解組織間網絡關系的建立和維護，但是當前相關理論都沒有深刻地揭示組織間關系形式背后的組織間關系機制的形成機理。實際上，組織間結構的形成過程更多地考慮組織間關系形態中的無形資源、社會認知等問題。組織獲得競爭優勢的根本原因在于如何利用資源，而不是擁有資源。此外，由于組織間的競爭態勢各有不同，所建立的組織間關系形態也有差異，因此組織間伙伴關系的周期、互動程度、依賴程度等，也會因所在周圍的環境和時間的改變而改變。由此可知，組織間關系形式并沒有一種適用于所有情況的理想關系形態。每個組織仔細審視自己所在網絡中的戰略位置，選擇一種適合于自己的關系形態，作為發展雙邊或多邊關系組織間關系形式的標桿定位[27]5-10。組織間無形的關系資源的確會影響到組織的戰略行為的選擇和組織的經營業績，這個已毋庸置疑，但是組織是如何利用關系資源，特別是利用組織間的網絡資源獲得競爭優勢，還需要進一步研究。

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（責任編輯：丁忠兵）