運用供應鏈思維改善大型建筑企業采購管理

王丹

隨著房地產行業的井噴式發展，建筑企業間的競爭日益激烈，大型建筑企業想要在行業競爭中取得一席之地，必須重視對材料采購的管理，建筑材料的優劣很大程度上決定著建筑工程質量的好壞，在目前采購量日益增大的現實狀況下，建筑企業有必要加強對企業采購的管理。

大型建筑企業采購管理的現狀及問題

目前大型建筑企業的發展存在很多無法回避的問題，聯合經營的建筑項目就是其中之一，建筑企業對這類項目缺少決策權，企業要聽從合作方的安排，很難決定材料的采購問題。而對企業自主經營的項目，由采購部門來負責材料的采購，建筑企業自身對于公司的采購行為并沒有過多的關注，采購時多傾向于成本的節約，采購的合規性，沒有嚴格合理的采購計劃，建筑企業的采購管理現狀堪憂。

缺少合理的采購策略

企業對于接到的建筑施工項目，大部分缺乏合理有針對性的采購策略，采購時只是一單一采購，項目之間的采購關聯性不大，缺乏具體的實施策略，有時候會出現相同材料多次需要采購的問題，導致成本增加，且材料運輸時間長，花費大量的時間。無法根據具體的項目需求而形成專門的采購鏈條，企業規模化發展受到限制。

缺少供應商管理

項目的承包者只注重短期的利益，項目結束就會離開，這就導致項目的采購變成了一次性，采購只是為了滿足本項目的需求，對大部分供應商的合作只是一次性合作，無法形成專門的供應鏈條，造成優質供應商的大量流失，材料的質量難以保障，成本也無法有效控制在合理范圍內。

采購款拖欠嚴重

大多數的建筑企業由于其特殊性，都存在資金流動困難的問題，采購款無法及時到位，為了保證項目施工的正常進行，企業都會采用拖付采購款的方式來將對工程損害降低，供應商長期拿不到欠款就會斷供甚至于提起訴訟，企業就必須重新采購或者應付訴訟，無形中導致工程停滯，且還支出訴訟費用，以上情況損害建筑企業的經濟利益，甚至會影響其聲譽，為后續開展合作帶來阻礙。

采購缺乏戰略分析

多數大型建筑企業的采購缺少戰略指導，無法準確認識到采購管理的價值和意義所在，采購人員專注于采購，忽視了對采購管理的探索和研究，采購管理整體制度落后甚至缺失，缺少正確的戰略指導。項目負責團隊與企業高層嚴重脫離，得不到決策權，無法對采購實行有效的管理。

基于供應鏈的采購管理改革對策

對建筑材料進行合理分類

建筑材料的種類多樣，在采購時為了正確區分合理采購，有必要對建筑材料依據其功能進行劃分，具體操作如表1所示。通過分類就可以直觀的了解不同建筑材料的性質和采購方式，采購人員在采購時有了參照和指導，可以提高采購的效率和準確度，盡可能的減小建筑企業的成本支出。

制定針對性采購戰略

戰略性采購是企業購買中相對基本的采購方法，購買的材料數據支持實現最低成本。一般來說，制定一個詳細的采購計劃以使公司達到最低的采購標準，從建設公司的具體做法來看，對建設具有決定性作用的鋼鐵，水泥，混凝土，大型建設機械及裝備等材料一般都由高層建筑公司指導，戰略性采購可以進一步細分為框架工作合同采購和公司專業化采購。

首先，與生產經營整體情況相關的戰略物資應由集團總部直接控制，集團總部應在一段時間內實施集中采購的基本協議。通過供應優化采購頻率高，相對穩定的需求而優化的同一類別的供應商，可采取適當的采購方式完成集團水平的采購。聚焦工作的三個方面，一是構建框架調配與互換的組織系統和管理系統，本公司與各事業部應明確分工完成工作。第二，科學工作。分析生產要求，體現管理分類。對生產的準確統計應該根據基本合同來確定總調撥金額。這是決定購買價格的前提條件，也是供應過程中價格調整的標準。三是堅持優化供貨商基礎，引入合理競爭，合作，共贏機制，有效監測和評價供貨商供給。

企業集中采購。像鋼鐵這樣的一些主要戰略散裝材料，為了體現中央集中式調撥，可以設立專門的平臺公司。這種模式的優點是，分散采購可以實現中央集約化、整合，并提高管理力度，同時可以運營公司。但它的缺點是它必須建立一個完整的組織系統，它的實現集中在三個方面，一個是成立專門公司，組建組織系統，組建相關的專門小組。第二，為調整這項工作，組建集團總公司中央采購組織，各事業單位應建立相關管理系統，由組織與平臺公司對接。三是明確操作規則，全年采購目標由公司總部發行，定期考核，加強對采購的嚴格制約。

引入供應鏈金融，對供應商進行管理

由于項目具有不確定性，一般建筑公司很容易忽略對供應商的管理。為了在目前的市場環境中提高競爭力，應該注意管理合作公司，為了促進建設企業的購買管理革新，合作公司的管理是不可避免的。供應商采購管理的主要目的之一是確保并維護整個采購質量，最大限度地降低管理費用，確保所有高質量的產品和售后服務，滿足采購質量和數量標準要求。與其他供應商的戰略伙伴關系，加強企業采購安全控制，迅速有效應對建設市場需求變化。通過一定的管理，與合作伙伴建立長期穩定的合作關系，加強原材料質量管理，實現零庫存生產，迅速應對市場變化。供應者可以分為戰略供應者，瓶頸供應者，常規供應者和常規供應者。供應商管理需要對其成果的評估和評估，不合格的供應商將從庫中被排除。供應商管理的另一個重要環節是開發商開發，目的是優化供應商結構，開發新產品和新流程，增加后備資源，降低采購風險。收集供應商生產運營、成本管理、技術開發等方面的全面信息。以收集合作伙伴信息為基礎，可以使用特定的工具及技術來評價合作伙伴。首先要確認企業選擇合作伙伴后，確認一下供應商是否愿意與選擇的企業取得長期合作關系，以及是否愿意取得更高水平的業績。

建設項目需要一定量的資金。建設單位支付給施工單位是以實際完成產量的一定比例為標準，進行計算支付。傳統的金融產品，如銀行賬單、商業賬單和未收款憑證等不能完全滿足融資要求，那么引入供應鏈金融是一個很好的方法。供應鏈金融是一種新型金融模式，銀行以對其擁有商業的供應鏈的理解和核心企業的供應鏈管理為基礎，向供應鏈企業提供金融援助。

供應鏈金融具有低融資成本和加快審批速度的優點，符合建設項目固有的要求和資金短缺。供應鏈金融至少有兩個前提條件。一是要使采購管理過程標準化，二是采購管理信息化。供應鏈金融以實際物流為基礎，與實際業務高度整合，成為運轉資本貸款的替代品。要想維持長期的伙伴關系，必須要有相互信賴。只有相互信任，雙方才能找到解決問題的方法，而不是尋求新的伙伴。相互信任可以比事先預測伙伴之間的復雜性和不確定性或依存于權限進行協商時更快、更經濟，因此可以大幅提高雙方之間的合作性。

結 語

大型的建筑企業要想在當前的市場改革中立足，必須重視并加強企業采購管理，從采購鏈條、供應商、采購方案等多角度實行改革，立足于材料質量，以降低企業成本為導向，引入供應金融鏈，為大型建筑企業的采購管理的制度創新提供依據。

（中交第三航務工程局有限公司）

參考文獻：

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