大型軍工科研院所人才體系建設研究

李軍

本文從崗位體系設計、薪酬體系設計與員工職業發展體系設計等多個模塊進行分析，對現階段大型軍工科研院所人才體系管理中存在的問題進行探討，闡述了構建人才體系的全過程及實施成效。

建設背景

企業戰略發展的需要

在現代企業管理中人力資源已經成為最重要的資源，人盡其才，才盡其用，做到“人崗匹配”是每個企業必須面對和思考的問題，科學盤活企業存量資源，了解員工的工作水平、教育背景、性格特點、擅長事務等個人要素，將員工與企業發展聯系在一起一并規劃，充分發揮員工的工作效能，創造最大價值，從而實現雙贏，是現代企業管理的核心問題。

科學評價與使用人才的需要

軍工科研院所作為人才密集型企業，應該樹立起正確的人才激勵觀，為科學評價與使用人才建立起公平、公正、寬松、和諧的工作環境。發揮人才的長處，規避人才短板，合理配置人才資源，用人不疑，以績取人，充分調動員工的積極主動性，激勵人才與企業共同發展。

為了開展行之有效的目標激勵，建立勝任能力模型有利于為每一位企業員工制定具有針對性的工作激勵目標，細化各項實施計劃，依據模型建立的工作目標既兼顧了戰略發展方向，又能深入人心對實際工作形成指導作用，為評價與使用人才提供了堅實基礎。

主要做法

結合當前業務發展及未來戰略規劃，構建科學規范的崗位管理體系

崗位管理體系是人力資源管理的基礎，薪酬、績效與職業發展體系的優化必須以清晰分明的崗位體系為前提，組織崗位梳理為其他人力資源管理模塊預留了接口，它是崗位價值評估和績效考核設計的依據。崗位體系建立依據以下原則：一是因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業現實，又要著眼于企業發展。按照各部門職責范圍劃定崗位，而不因人設崗。二是精干高效原則。最大限度地節約人力成本，縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，避免崗位劃分過細，職責界限不清造成的人浮于事和推諉扯皮。三是重點突出原則，合理的崗位體系是戰略目標達成的重要保障，以戰略重點和行業關鍵成功要素為依據，明確哪些屬于關鍵職能，在崗位設計時體現出對關鍵職責的專業化側重。四是科學合理原則。根據科學的管理幅度，實現管理崗位的優化與管理幅度的增大，避免機構人員頭重腳輕，提高組織運轉效率。通過價值鏈流程分析確定專業族平臺，通過組織職能分析確定職能族，依據以上分析數據確定部門分工與崗位設置，擬制崗位說明書。崗位說明書的建立可應用于多種管理情景。

崗位設置完畢后，就要進行崗位價值評估，運用系統的程序和方法對崗位進行測量、比較、排序，從而確定一個崗位在企業的作用、影響，客觀、準確地反映崗位在企業中的相對價值，為薪酬設計，職位發展體系設計，提供依據，是解決薪酬內部公平性的有效工具。崗位價值評估工作是一項極其嚴肅的集體決策活動，在實施之前，首先應確定以下原則：職位評估是由上而下的開展；職位評估對象是崗位（對事），而不是對崗位任職者的評估；評估過程中崗位對評估因素的差異是最重要的，而不是職位與職位之間的絕對價值；任何人都不可以評估自己的崗位；崗位評價的結果應該根據全所的發展等情況回顧并調整。在確定原則的基礎上就可以實施了。

崗位價值評估結束后，就可以構建職業發展體系與任職資格體系。結合不同崗位專業知識和技術要求，明確各專業各層級的任職資格標準并形成各類崗位的任職資格體系，根據本企業的崗位體系特征和任職要求，通過提取各崗位序列的任職資格要素，形成了“五維度、十二指標”的任職資格體系結構，從基本要求、知識技能、經驗資格、能力素質、業績表現五個維度界定了對每個崗位序列層級員工的要求。通過建立“雙通道”的職業發展體系，規范了職業發展體系管理，按照通道、序列、崗位族、崗位的結構，搭建了合理、有序的崗位體系，拓寬了員工的發展空間。

建立與勞動力市場相適應，與價值貢獻相匹配的薪酬體系

薪酬是人力資源管理工作的核心之一，也是國有企業改革的深水區。軍工科研院所大多實行的是高固定、低浮動的薪酬體系，思路較為陳舊，薪酬活力不足，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。為了解決以上問題，通過“定固定-定浮動-定規則”三步走的方法，依托已建立的崗位體系，整體調整了薪酬結構，同時大幅調整員工的浮動薪酬部分，將工資總額存量盤活，真正建立多勞多得，少勞少得的薪酬體系，有效激發員工的工作積極性。具體方法為：

1.確定編制情況。通過外部標桿企業及本企業內部效能對標分析，在明確整體用工總量前提下，梳理各類人員用工量、崗位設置與崗位職責的合理性；結合企業業務發展需要及戰略發展方向，采用“分層分類分級”原則，明確各類人員崗位設置和人員編制配置標準，調整優化人員整體結構，合理配置不同類型人員比例和數量。

2.確定基本工資。基本工資定位基本保障，與個人的學歷、工齡、司齡等要素相掛鉤，包括學歷工資、年功工資，設計統一標準，統一執行。

3.確定崗位工資。崗位工資是員工履行崗位職責獲得的報酬，與崗位職責、員工能力、市場薪酬水平等要素相掛鉤，根據員工受聘崗位的相對價值和任職年限確定，以崗定薪，薪隨崗變，采用寬帶薪酬模式。寬帶薪酬不僅通過弱化頭銜、等級、單一向上流動方式向員工傳遞一種績效文化，還可以弱化員工之間的晉升競爭，更多促進員工相互協作和知識共享，這種方式對于企業整體業績提升很有幫助。

4.確定績效工資。績效工資是著重體現員工考核期內的綜合績效表現和特殊貢獻，與員工個人績效考核結果相關聯的活性收入，績效工資分為月度績效工資和年終獎。建立科學有效的績效評價制度是確定員工績效工資的依據，也是激勵員工努力發展的有效手段，企業可將員工考核劃分為五個維度，分別設定了權重與考核指標，并明確量化專項加減分的指標與分值。同時按照簽訂工作目標責任書—實施考核—考核結果反饋—考核結果應用的流程，形成績效考核閉環。

5.中長期激勵。針對少部分骨干技術人員，采用企業年金或職業年金、任期薪酬、股權期權、崗位分紅權、項目分紅權、提成、科技成果轉化等方式，對高層次技術人才和骨干員工實施中長期激勵。通過建立薪酬體系、職業發展體系與績效體系“三位一體”動力機制，最終建立結構優化、競爭有力、激勵有效的收入分配體系。

6.建立不同專業的員工晉升發展通道，實現專業人才和管理人才多線并行的職業晉升路徑，依托已建立的崗位體系與薪酬體系，按照不同類別、不同層次的員工，分別建立針對性的職業發展通道，實現專業人才和管理人才多線并行的職業晉升路徑。具體為：基于崗位序列劃分，設計“管理與技術雙通道”的職業發展體系，使不同能力特點的員工可以找到適合自己的發展路徑；以能力提升和業績貢獻為導向，以崗位職責為指引，按照牽引性、可區分、來源于工作原則開發每一個層級的任職資格標準（工作年限、學歷、專業相關性、職稱、職業資格、績效考核成績等），確保任職資格標準的針對性和有效性，為各類員工職業發展提供客觀依據和支撐。通過不同層次標桿人物訪談法、問卷調查法，提取任職資格要素，構建任職資格標準框架，然后針對性地設計每一個層級的任職資格具體要求。員工職業層級晉升、調整、下降分別設定相關規則，明確員工發展方向。其中晉升主要以“積分+評估”的方式確定。

實施效果

提升了人才激勵效果和保障機制

通過薪酬對標分析，在基本工資部分明確了學歷及年功工資標準；在崗位工資部分明確了崗位工資標準表，績效工資部分按照“低固定、高浮動”的原則，結合不同崗位序列專業特點，設置了差異化績效工資比例，明確了薪酬激勵導向；中長期激勵方面，結合國家中長期激勵指導意見及本企業發展需要，建立了符合發展需要的中長期激勵機制。通過以上具體舉措，構建了更加符合市場分配導向的薪酬激勵體系，進一步完善了多元高效的人才激勵機制和保障機制。

提升了員工歸屬感與認同感

結合不同崗位專業知識和技術要求，明確各專業、各層級的任職資格標準并形成了各類崗位的《任職資格體系表》，根據本企業的崗位體系特征和任職要求，通過提取各崗位序列的任職資格要素，形成了“五維度、十二指標”的任職資格體系結構，從基本要求、知識技能、經驗資格、能力素質、業績表現五個維度界定了對每個崗位序列層級員工的要求。通過建立“雙通道”的職業發展體系，進一規范了職業發展體系管理規范；按照通道、序列、崗位族、崗位的結構，搭建了合理、有序的崗位體系，拓寬了員工發展空間。通過崗位職級體系與薪酬體系的對接，發揮薪酬與崗位職級體系的組合效應，讓員工感受到有“前途”與“錢途”的晉升空間。為各類員工實現職業發展晉升提供客觀依據和參考，加快了各類人才梯隊建設，最終實現個人發展與企業發展共贏。

提升了工作積極性與主動性

通過完善績效指標設計，明確考核模式和各級考核主體責任，形成覆蓋全員績效管理體系；明確了組織績效和個人業績的聯動關系，提升組織內外部協同作用；強化績效與崗位配置、薪酬分配、職業發展及培訓培養的綜合應用，進一步調動和激發員工“創優爭先”的主動性和積極性。

（中國電子科技集團公司第十五研究所）

參考文獻：

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