構建以現金流為核心的醫院全面預算管理

朱益航

實施以現金流為核心的全面預算管理的意義

全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算管理是由集團內部自上而下，自下而上不斷反復平衡出來的一種可以量化的企業管理路徑。預算管理委員會根據戰略目標分解出具體的經營計劃，財務部門再根據財務資源、人才資源等要素進行合理的資源配置，最終形成資金預算報告，包括資產負債表、利潤表、現金流量表進行綜合反映。

資金預算具有綜合反映作用

資金預算也叫資產負債表預算。它是對企業的資產、負債、所有者權益及其相互關系進行預算。如企業的資產負債表、損益表等均為資金預算依據。資金預算通常需要編制現金流量表，現金流量表可以月度的形勢進行及時綜合反映企業經營及投入實際狀況。

資金預算具有綜合監測作用

資金預算在企業的日常經營過程中，具有綜合監測作用，對經營過程作出綜合評價，例如可以監測某個項目未來自由現金流的情況，也可以監測企業資產周轉及回款是否出了問題等。

資金預算具有優化資源配置功能

資金預算對一個集團化管控的企業來說很重要，可以提高企業綜合授信能力，與銀行的博弈能力增強，提高融資額度等也可以通過內部資金的拆借，減少外部融資需求，進而降低籌資成本。并且通過集團化的資金管理與授權支付可以提高資金的利用效率，優化投資結構及降低財務風險。

資金預算具有突出結果導向考核作用

資金預算是綜合反映一家醫院實際最終的業績結果，不僅評價了醫保考核的結果、運營效率的結果及醫療質量安全問題，可以提高經營者在發展業務的同時加強財務結果管理，注重醫保的合規性檢查，摒棄過去過度醫療行為的亂象，阻止了過度醫療造成的醫療質量安全問題。

建立以現金流為核心的全面預算管理的原則

堅持均衡報酬，量入為出的原則

資金預算一定要堅持均衡報酬，量入為出的原則，例如一些投資回報期周期很長，現金流不是很好的項目堅決不投?，F金流缺口很大的項目，要及時止損。統籌考慮建設項目的現金流回收能否覆蓋該項目融資所產生的的利息和到期能不能償還本金兩個重要問題，以此避免資金流發生斷裂。

堅持質量和效益并重原則

資金預算是為了提高資金的使用效率和資源優化配置，并不是一味的堅持現金流為王原則，例如一些品牌的投放及客戶滿意度的調查問卷等，可以適當犧牲一部分現金流來贏得市場的口碑。

堅持以現金流作為考核核心指標原則

資金預算既然作為全面預算的核心考核指標，那么現金流指標理應提高考核權重，例如應收賬款周轉率、存貨周轉率、應付賬款信用賬期、自由現金流等。管理層部門和業務部門及各責任單元都應設置一定的考核權重，例如銷售部門考核應收賬款周轉率、采購部門應該考核存貨周轉率等。

堅持全過程核算原則

資金預算既然是全面預算管理的核心，那么資金預算應該全過程進行及時核算，動態反映經營狀態。在業務合同簽訂的層面，財務就要加強資金預測模型的分析，與企業的資金計劃相結合，把日常經營業務全過程納入全面預算體系的各個環節。

堅持兩手都要抓原則

企業在實際經營過程中，也要設置相應對利潤的考核，例如設置股東分紅與利潤掛鉤、員工期權的核算應與利潤掛鉤等。利潤的考核往往與股權聯系比較大，在實際分配股利或者支付股價的時候可以考慮可支配的自由現金流相結合，謹防股東變現分紅對企業現金流的侵蝕。

以現金流為核心的全面預算管理存在的問題

考核指標沒有體現優勞優得

目前普遍的醫院考核醫生的指標往往是收入指標，這樣會造成醫生拼命開單把業績拉上去而忽視了醫療質量安全。最后買單的還是醫院本身，不僅傷害了股東利益，也對社會辦醫的滿意度造成二次傷害。

執行起來比較難，阻力大

很多民營醫院習慣了抓收入和擴大銷售規模的營銷理念形成一種傳統觀念，如果過于注重以現金流為核心考核指標，那么會削弱總經理的積極性，很多市場拓展新項目很可能不敢拓展，畏手畏腳等。這樣的話執行起來較難，很可能因為醫院高管的不配合造成考核的流于形式。

信息系統不完善

資金預算涉及到編制、執行、考核與分析等，必然要有一套成體系的費用控制系統來操作，否則執行起來繁瑣工作量大，很容易出錯。例如一些大型的醫療集團，旗下的子公司多達數百個，開發一套信息系統來提高現金流作為全面預算管理的很有必要。

應收賬款等回收周期很長

目前醫療的醫保應收賬款回收周期普遍在3-6個月，有的比如縣級工傷保險的回收周期更長，特別是受限于工傷認定原因。這樣不僅占用了企業的自由資金，還增加庫存的持有成本，不利于企業未來的發展，很多企業因此背上了隱形的負債。

職能部門蠻目投資

很多醫院在投資重大工程項目和采購大型醫療設備的時候沒有考慮投資回報率，醫生為了科室的業績增加需要蠻目采購大型設備，由于財務沒有及時跟上考核的措施，造成很多固定資產的閑置。

以現金流為核心的全面預算管理提升措施

加強資金管理考核

通過加強資金管理考核，可以防止各責任部門不按照預算執行等。要想促進企業的發展，加強企業的資金管理是一個很有效的辦法。資金管理是企業財務管理的工作重點，控制和管理著企業的資金運作和資產核算等工作。一個企業只有加強了資金控制才能夠保證其可持續發展。企業規劃其經濟發展的目標并組織一切的經營手段，因此加強企業管理推動了企業資金的優化配置，并保證其能在激烈的競爭中獲得地位。由于我國企業的層次和組織結構比較煩瑣，管理鏈的內容也比較復雜，這是如果我們加強了企業資金的管理可以幫助我們改善企業資金的使用情況，大大降低了財務風險，進而保證了企業的高效運轉。

科學合理設置評估考核體系

通過合理設置現金流的考核指標，更能評價企業的健康狀況。比如現金利息倍數指標，經營現金流量凈額利息支出這一指標不僅反映了企業獲取現金能力的大小，而且反映了獲得現金能力對償付債務利息的保證程度，它既是企業舉債經營的前提依據，也是衡量企業長期償債能力大小和財務風險高低的重要標準。一般情況下，現金利息倍數越高，表明企業長期償債能力越強、財務風險越??；如果現金利息倍數過小，企業將面臨償債的安全性與穩定性下降的風險。以上評估指標能夠從現金流入和流出的動態角度對企業的財務風險進行客觀的考察，與傳統的財務風險評估指標相比，有其顯著特點。許多企業有大量的資產，但現金支付能力卻很差，甚至無力償債而破產清算。由于有利潤的年份不一定有足夠的現金（ 含 現金等價物）來償還債務，所以利用以收付實現制為基礎計算的現金債務比率指標，能夠充分體現企業經營活動所產生的現金凈流量可以在多大程度上保證債務的償還，客觀地反映出企業償債的實際能力，科學地評價企業財務風險的大小。指標越大，表明企業經營活動產生的現金流量凈額越多，能夠保障企業按期還本付息，降低財務風險。但從企業經營角度看，現金債務比率指標也并不是越大越好，過高的現金債務比率通常意味著企業閑置現金的持有量過多，必然造成企業機會成本的增加和獲利能力的降低。

完善信息系統

以現金流作為全面預算管理的核心，應該加強信息系統的搭建，例如完善智慧醫療的基礎設置、引進云報銷費控系統、全成本核算系統等。通過財務功能的前置，提高資金的使用效率，財務部門對信息系統流程設計提出改進建議等，提高管理效率。

加強費用控制

資金預算的執行也很重要，企業應當在日常報銷過程中全過程監測資金的使用，是否超支等情況進行并嚴格執行，例如在差旅費的報銷時，可以建立比例控制標準，還有一些業務招待費的控制應當建立總額控制等。

提高預算考核的嚴肅性

資金預算考核的指標一旦分解下去，各責任部門就要嚴格按照考核內容執行，不得隨意調整預算金額，預算調整應該經過預算委員會批準方可執行調整。例如一些科目的調整，也要經過預算委員會的批準，不能刻意加大現金流入或減少現金流出。

結束語

最后，筆者認為建立以現金流為核心的全面預算管理體系任重道遠，首先一定要搞懂企業所處的發展階段，適不適合推廣這種模式。其次也可以利潤考核與現金流考核相結合的模式，考核指標不能太單一，應該綜合考量多維度的因素。建立資金預測模型，金額比較大的資本預算應該提早三個月監測資金使用狀況，防止資金流斷裂等。資金規劃要與企業的文化、企業資源、企業架構等相結合，通過資源的合理配置讓現金發揮最大效率。

（湖南年輪骨科醫院集團有限公司）