深入推進內部模擬市場考核激勵機制

■國網長春市九臺區(qū)供電公司 王亞紅

內部模擬市場考核激勵機制是落實國網公司戰(zhàn)略、推進企業(yè)提質增效、激發(fā)公司活力的重大舉措。公司堅持以價值貢獻為中心，以效益效率為導向，持續(xù)優(yōu)化內部模擬市場考核激勵機制，壓實責任，建立“同上匹配、對下實用”的內部模擬市場考核體系，實行利潤、收益與工資掛鉤的獎罰考核機制，推動公司“效益最大、業(yè)績最優(yōu)”，從而激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)活力。

完善內部模擬市場考核機制

依托供電服務指揮分中心數據集約、資源整合平臺優(yōu)勢，賦予“考核指揮中心”全新定位，保障績效“指揮棒”作用充分發(fā)揮，帶動經營管理品質升級。一是提高政治站位。成立由經理、黨委書記任主任，其他領導班子為成員的績效管理委員會，統籌領導績效考核工作。領導班子全程參與月度績效分析，實現考核上下穿透、結果公開透明。各崗位按任務權重、貢獻大小具體分配，增強“重實干、重實績”示范導向。二是完善組織機制。統籌制定內部模擬市場考核激勵機制總體方案及降損增效、提升“獲得電力”指數、業(yè)擴報裝、小微企業(yè)、“兩率一提升”、成本管控、增供擴銷等多個子方案，對照省公司“5+4”項考核指標細化分解縣公司級13項、部門級47項、員工級256項具體措施，層層簽訂利潤考核責任書，人人簽訂業(yè)績考核責任狀。三是明確責權關系。以“專業(yè)授權”方式，將關鍵指標考核、決策權限移交至考核指揮中心，原有公司、部門、站所3個考核層級壓減為一級，實現“縣公司級”考核直接到崗到人，工作鏈條全面縮短、執(zhí)行穿透力顯著增強。同時，將工作任務調配、考核糾偏、協同評價權賦予基層站所，加強所長管理約束力，開創(chuàng)“同上匹配、對下實用”的模擬法人考核新格局。四是公開過程評價。將每月25日定為集中考核日，線上由中心按例日定時提取PMS、SG186等系統數據快速生成績效考核預報表，員工“真忙”與“假忙”一目了然；線下由中心專業(yè)考核組與被考核人通過視頻連線“可視化”檢查現場任務完成情況，依據考核看點、編號，采取不重復抽簽方式對設備運行狀況、工程項目進展情況、物資資產管理質量等當場評價打分，實現考核全過程公開，徹底改變“好人”思想導致的結果偏差。

優(yōu)化內部模擬市場考核體系建設

一是落實專業(yè)管理責任。公司推行“團隊績效+個人績效”，鼓勵各專業(yè)多干大事、多建試點、多創(chuàng)亮點，最大限度地爭取獎勵、贏得表揚，確保各項專業(yè)、業(yè)績指標穩(wěn)居排頭。對長期落后扭轉不利的，提請績效委員會給予問責，提升考核針對性和精準度。二是細化考核方式。細化各崗位評價標準和一線班組工作項目和計分標準。研發(fā)績效管理系統，將采集成功率、同期線損、低電壓等關鍵指標線上集中監(jiān)測，通過異常指標精準派單治理，考核結果直接公示到崗到人，員工通過手機App查到本人月度考核成績。三是加強過程管控。壓實專業(yè)主責，實施計劃、過程、追責“三管控”，加強月度重點工作剛性管理，按月發(fā)布考核看板，按月考核兌現，動態(tài)調整偏差，改進短板工作。針對營商環(huán)境、電網建設、同期線損等7項重點關鍵工作納入里程碑考核，并發(fā)揮督查督辦職能，按時間計劃，實行周、月、季進展跟蹤。確保工作有標準、有節(jié)點、有責任人、有問責。四是嚴格獎懲問責。建立“全業(yè)務、全方位、全覆蓋、全鏈條”獎懲體系。深化月度考核。根據考核分數按比例獎懲到各級別的責任人，責任事件類直接對相關責任人進行經濟獎懲，同時公司設立特殊貢獻獎，根據事項貢獻大小，據實提出表揚和獎勵。圍繞弱項指標、難點問題實行全公司“競標搶單”，明確目標值與獎勵值，考核結果直接與當月績效獎勵掛鉤。深化年度考核。各部門將完成上級公司的考核指標作為最主要的職責，各基層單位以完成公司業(yè)績考核目標為最重要的工作，為公司業(yè)績考核做貢獻。同時對基礎管理提升、創(chuàng)新創(chuàng)效、優(yōu)質服務、同期線損等重點工作建立領導班子“專班責任制”，并加大對重大創(chuàng)新、重大貢獻事項實施年度獎勵力度，對未完成既定目標的部門、單位予以考核，提出改進意見，做到問責一個事項、堵塞一個漏洞、杜絕一類問題。

優(yōu)化完善內部模擬市場考核工效掛鉤機制

多措并舉推動工作質效與任務基數掛鉤，利潤結果與薪酬掛鉤。一是優(yōu)化激勵機制。按照“減人不減資”原則，在工作總量不變前提下，引入崗位承包競爭機制，提升員工單元貢獻度及相匹配的效益工資收入。強化管理設備量與成本效率，服務客戶量與經營效益兩個維度考核評價，嚴格日提醒、周分析、月兌現，實現“多勞多效多得”，促進“一專多能”，減少盲目增人，形成良性激勵。二是完善分配機制。將利潤增量、成本減量與工資總額掛鉤，實施業(yè)績與薪酬聯動。加強增利指標管理。充分調動職工積極性、創(chuàng)造性，將年度績效工資20%用于關鍵增利指標考核兌現，合理拉開收入差距，同類崗位月度最高最低薪酬差距達到2800元，職工效益觀念大幅提升。加強目標成本管理。以25項可控費用科目為依據，按縱橫雙向分解，縱向采取“分類定額”“費用限額”等方式將成本費用按部門、供電所、員工逐層分解，明確各層級成本費用管控目標。橫向由成本指標牽頭部門加強各項費用歸口落點管理，月度監(jiān)督執(zhí)行，執(zhí)行結果按結余0.5%在年末獎罰兌現，實現“業(yè)績升、薪酬升、業(yè)績降、薪酬降”。

六個維度考核情況

深化內部模擬市場考核結果全面應

一是推動三個 “強掛鉤”。樹立“業(yè)績是干出來的、工資是掙出來的”理念，將月度業(yè)績考核結果與月度績效工資進行掛鉤，與各級負責人薪酬進行掛鉤，與員工年度薪酬進行強掛鉤，實現績效薪酬聯動、收入能增能減。二是增加月度績效“話語權”。規(guī)范專項獎勵標準，優(yōu)化薪酬結構，增加月度薪酬支配占比，讓多勞多得“運用在當月，體現出時效”。三是發(fā)揮績效結果“正能量”。把考核結果與評優(yōu)評先、專家人才、崗位晉升、干部選拔任用相結合，讓認真負責、愿意干事和能干事、干成事的集體和個人受到鼓勵，得到重用，形成積極向上、務實肯干、奮勇爭先的良好風氣，為公司發(fā)展提供堅強的組織保障。

實施內部模擬市場考核以來，九臺公司整體指標、管理水平、協同效率均明顯改進與提升。一是改變了員工以往不關心、不算賬、員工工資與績效結果掛鉤比例偏小問題，按勞取酬、多勞多得理念深入人心，員工收入能增不能減的矛盾得到解決。二是員工主觀能動性得到提升，由以往被動執(zhí)行上級指標任務、缺乏成本效益指標觀念，轉變?yōu)殛P注利潤、售電量、線損率、費用等目標要素，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)熱情。三是績效薪酬的獎勵與激勵作用，讓作出貢獻的單位和員工得到了應有的回報，員工感到被尊重、被重用，解決企業(yè)發(fā)展與員工思想陳舊的矛盾。四是在指標管控方面。形成壓力層層傳遞、指標層層分解、活力層層激發(fā)、績效層層考核的新機制，解決效益提升與管理粗放的矛盾。