做一個合格的CEO系列：制度的建設、管理與落地

李向群

引言：“如何做一個合格的CEO”系列，由和君咨詢品牌部策劃，回應時下企業家心中的核心疑惑。今天我們聊的話題是“制度”，就從和君的信用等級積分來看下制度的建設、管理與落地。

談起企業管理中究竟是“制度管人”，還是“人管人”，大家都會毫不猶豫地選擇制度管人。你看，幾乎每一個公司都建立起了自己的基本制度規范體系，但是實際落地的時候，我們就會發現，很多公司本質上還是在“人管人”，距離“制度管人”遠著呢。

那么，大家也一定會好奇，作為一家管理咨詢公司，和君的制度是怎么實施落地的？有沒有好的方式、經驗可以提供給大家？

我給大家舉一個例子，講一講和君很有意思的一套管理制度，是如何產生、建設以及落地的。

一個制度的建設、管理與落地，并沒有那么難。真正難的在于我們自身不夠堅持對制度的完善、不夠堅持對制度的執行、不愿意把制度的執行結果放在陽光下讓所有人看得見，最終讓制度失去了本身應有的效力，其嚴肅性、公平公正性受到嚴重的挑戰，最后制度就成為了貼在墻上的宣傳語、封存在檔案室的廢紙。

和君咨詢有一個“信用等級積分管理辦法”，這個制度的主要目的是核定每一個事業部、每一個員工的信用等級積分。信用等級積分是我們內部的一個叫法，簡單說就是我們鼓勵的很多行為會獲得加分，但也有很多我們反對的行為，一旦有人觸碰了就會減分。

信用等級積分管理辦法不是憑空冒出來的，這個管理辦法最早的應用部門是我們的財務部。財務部負責全公司的財務報銷等事項，辦理過程中，財務部門發現很多員工總是粗心大意，該提交的不提交，提交上來的總是會有各種各樣的問題。出了模板、規定等，但是總是會有人執行不到位，為此大動干戈去處理又不值當，怎么辦？

財務部的負責人就想出來一個簡單的辦法：給每個人記一本小賬，記錄每次與財務部門打交道的時候，違反了哪些規定，對應的給一個簡單的扣分；如果下次改正了，或者做得比較好，那么給一個簡單的加分。隨著扣分程度的增加，財務的審核也越來越嚴格。但是如果整體分值非常良好，那么辦理速度就會比其他人要快，享有一定的優先權。

財務部門的這個辦法，內部叫做財務信用積分。這個辦法推出來以后，效果非常好，大家對于財務的規范性一下子就重視起來了。沒辦法，財務信用積分低了以后報銷都不好使了，大家就不得不重視。

這個過程，其實就是我們在制度建設過程中經常提到的兩個詞：問題導向以及試點。所謂問題導向，就是制度的出臺，一定是針對某些我們希望解決的問題，并且能夠起到良好的解決效果；所謂試點，就是出臺了制度，通常也不會一下子就轟轟烈烈地迅速鋪開，會有一個小范圍嘗試的過程。財務部出臺的積分管理，解決的就是違反制度規范但又不值得上綱上線的小問題；財務部的做法，就是為日后和君的信用等級積分制度大面積的推廣，做了一個試點。

除了財務部，我們還有其他很多管理部門，也面臨同樣的需求。例如總裁辦負責辦公環境，有的員工著裝不規范，批評教育固然需要，但是并不能從根本上杜絕。總裁辦就提出來，能不能我們也采取扣分的方式，發現員工著裝不符合規范的，扣一點分，扣分積累到一定程度了，給予一定的處理。其他各個職能管理部門也紛紛提出來類似要求。于是，我們在財務部成功試點的基礎上，著手制定整個和君的信用等級積分制度。

單一部門的簡單管理訴求，和整個公司的管理制度，差異就比較大了。為了讓這套管理辦法能夠有效地解決問題，我們需要考慮，哪些行為會觸發信用等級積分的增減？對應的程度如何？具體如何加減積分？權限流程如何設計？當積分減少，或者增加到一定程度的時候，應該觸發什么事件？這些問題需要不斷探討，而且很明顯，無法做到一次性完備完善。

大體上，我們將扣分項從0.5開始，0.5分、1分、3分、5分以及清零項，加分也基本對應同等階梯。不同扣分項顯然對應不同程度的違規，比如著裝不規范扣0.5分/次；員工行為對和君品牌造成影響，一次要扣5分；如果客戶滿意度出現了問題，那就是紅線，需要清零。發表文章、每日觀察等有利于和君品牌傳播的事項，對應有積累加分。一正一負，我們提倡什么、杜絕什么，就都明明白白，給員工良好的引導方向。

俗語說“莫因善小而不為，莫因惡小而為之”，信用等級積分系統又很好地解決了小善小惡的獎勵懲罰問題—當積分扣減累計到一定程度，對應觸發警告、通報、限制服務、開除等處理方式；而積分增加到一定程度，我們也給予對應的表揚、獎勵。

這套制度，最難的地方在于無法將所有可能觸發的行為都計入在內。我們組織梳理了幾次，對可能觸碰的行為來回研討，每次都能發現一些漏網之魚，或者會有人提出不同意見。一次性完善的制度是幾乎不存在的，所以探討、征求意見以后，我們發布了《和君咨詢信用評價辦法（試行）》，開始對信用等級積分管理制度進行試運行。

試運行接近了一年的時間，效果基本達成了制度設計預期。某個事業部個別員工因為不當的行為被扣除信用等級積分，整個事業部都會因此很重視，立即加強對員工的教育，并且找到管理部門，解釋、道歉、匯報交流后續處理辦法，這在以前是很少見到的。有些員工并沒有明顯的大過錯，但是小毛病不斷，體現出其整體素質不夠過硬，不符合我們的文化要求，其累計信用等級積分扣除達到紅線以后，我們就按照制度規定對其進行勸退、開除處理。這在以前是不可想象的，這些小毛病大家日常可能都不太會在乎，那么現在就知道了，日常不做好自己應該做好的事情，即使很小，積累起來我們也會嚴格處理。

但在試運行的過程中，也暴露出信用等級積分體系的一些問題。比如，總有一些不規范的行為沒有考慮充分，不在信用等級積分管理制度的管理范圍之內，員工這些行為觸發以后，我們沒有對應的管理手段；有一些員工對公司做出了一定的貢獻，無法當期立即體現在積分獎勵上等等。

根據這些問題，我們開始對信用等級積分制度進行新一輪的修訂，增補了空白點，調整了一些不合理的地方。同時為了讓信用等級積分制度與其他管理制度相融合，對相關涉及的制度、規范也進行了修訂。修訂完成后的《和君咨詢信用評價辦法》將正式發布，進入正式運行的階段，成為和君咨詢的一個基本管理辦法。

但是，如果僅僅是發布這么一個制度，完備制度的文本內容，顯然不會收到良好的效果。我們又安排IT部，做了一個特別的信息化系統模塊，就是一個非常簡單的報表系統，把每個事業部、每個人的信用等級積分情況、扣減分的時間原因等基本要素，全部上線，公開透明，可以查詢。誰的得分低、誰的得分高，一目了然；都為公司做了哪些貢獻，或者違反了公司哪些規定，清清楚楚。一個龐大的公司，相互之間的信用情況大家可以隨時去查詢，這樣可以大幅減少公司的內部交易成本，提高整個公司的運營效率。“壞人”無處可藏，“好人”大家都看得見，公正、客觀的信息擺在面前。而且，系統的記錄真實有效，也杜絕了人為去掩蓋、修訂的可能性，人治的成分大大降低了。

這個例子，給大家講得很詳細，從這個例子中，我們能清晰地看到一個制度建設落地的標準過程：由管理需求觸發一個制度建設的出發點；經過小范圍試點，確定可以推廣，建立起基本制度試運行；根據試運行結果完善制度，最后正式發布，并借助信息化手段落地。整個過程包含試點、試運行、正式發布、信息化四個大的階段，其中信息化可能在試運行階段就已經建立了。

小范圍試點的過程，往往是由于一個制度的出臺，尤其一些創新性制度的出臺，要考慮其對整體體系的沖擊以及影響的不可預知性。一旦發生新的制度產生系統性影響，或者影響面過大的時候，其失敗的結局是大家不可接受的。所以，通常重大的制度，會選擇在可控范圍內做試點。試點確認可行性的時間可長可短，出現了問題，就應該積極糾正，如果偏差很大，就要考慮重建或者延長。試點沒有問題了，隨后就可以形成初次規范的制度，然后發布制度出版進行試運行，擴大范圍進行推廣。

試運行過程中通常會再次暴露問題，但一般都是小問題，大的、系統性的問題在這個階段是不應該出現的，否則就意味著前期工作做得很不到位。試運行的周期，根據制度的管理范圍、重要程度而定，通常是半年到一年。試運行階段結束以后，我們需要對制度進行完善、修訂，然后正式發布，這時候，制度建設與落地任務就算基本完成了。

能夠在信息化系統固化的制度，一定要在信息化系統中固化下來，否則就會陷入人治的泥潭，制度的嚴肅性得不到保障，執行隨意，效果為零。如果不涉及機密性，那么這些執行結果最好能夠讓所有人都看得見。只有公開透明，才能讓制度最終公平公正地管理好對應的事項。

所以，一個制度的建設、管理與落地，并沒有那么難。真正難的在于我們自身不夠堅持對制度的完善、不夠堅持對制度的執行、不愿意把制度的執行結果放在陽光下讓所有人看得見，最終讓制度失去了本身應有的效力，其嚴肅性、公平公正性受到嚴重的挑戰，最后制度就成為了貼在墻上的宣傳語、封存在檔案室的廢紙。這樣的制度，有什么用呢？

因此，我建議那些抱怨自己企業內部建立了很多制度，但是得不到執行的管理者們都深度反思一下，你的制度建立過程是否合理？執行是否到位？結果是否透明？如果這些基本要求都做不到，那么，也就不用談論什么“制度管人”。