從粟裕的三次“斗膽直陳”，看戰略達成的底層邏輯

文/黃文恒

戰略到底是什么？是由哪一個環節來制定并發揮作用？不同層面（簡單說就是高層、中層、基層）應該怎么看待戰略？本文以軍事案例來闡釋戰略形成的底層邏輯。

粟裕的三次“斗膽直陳”

粟裕的三次斗膽直陳可謂經典的戰略形成過程的上下溝通案例。

第一次：關于外線作戰與內線作戰的問題

1946年夏，國民黨軍隊向解放區大舉進犯，中央軍委提出以山東、太行解放區主力實行外線出擊，向南作戰，并于6月26日電令華中分局，讓粟裕率華中野戰軍主力兵出淮南，與山東野戰軍配合作戰。陳毅軍長也電令粟裕西出淮南。接到中央指示后，粟裕從戰場實際出發，進行了深入分析研究，認為“在蘇中先打一仗”，更為有利。于是和軍委溝通，中央軍委同意了他的意見。

7月13日至8月31日，粟裕指揮華中野戰軍迅速發起了“蘇中戰役”，在一個半月時間內“七戰七捷”，殲敵5.3萬人。海安一戰，更是創下了敵我傷亡15比1的奇跡，極大鼓舞了各解放區軍民的士氣，也證明了粟裕意見的正確性。

第二次：關于發展戰略進攻的問題

1948年1月初，為擴大戰略進攻，把戰爭引向蔣管區，中央決定粟裕率華野3個主力縱隊渡長江南下，開辟江南戰場，吸引敵軍分兵，配合劉鄧大軍行動。

時任華野副司令員的粟裕認真總結了我軍作戰經驗，客觀分析了敵我力量的對比和當前的全國戰局，認為隨著敵我雙方力量的消長和戰略戰術的變化，解放軍在長江以北打更大規模的殲滅戰，更有利于加速勝利進程。但幾次電告中央后沒有被軍委采納。

粟裕深知對中央已經確定的戰略決策，不宜輕易提出不同意見。但“作為一個戰役指揮員，在即將執行上級賦予的作戰任務時，應當結合戰爭的全局進行思考，從全局上考慮得失利弊，把局部和全局很好地聯系起來。全局是由許多局部組成的，從局部看到的問題，也許會對中央觀察全局、作出決策有參考價值”。他一方面堅決貫徹執行中央的指示，認真研究渡江具體方案，著手做好南進準備；另一方面進一步研究改變中原戰局、發展戰略進攻的最佳方略。并多次電告軍委，闡述自己的意見。

第三次：關于3個縱隊暫不過江的問題

經過兩個多月的反復思考，4月17日先向劉鄧發電征得同意后，18日粟裕再次致電中央軍委，建議華野3個縱隊暫不渡江南進，而是集中兵力在中原黃淮地區打幾場大規模的殲滅戰。電文最后說“以上是個人不成熟的意見……斗膽直陳，是否正確尚祈指示。我們對南渡準備仍積極進行，決不松懈”。

來電堅持中原決戰，引起了中央的高度重視。毛澤東讓陳毅、粟裕赴河北中央駐地當面匯報。1948年4月底到5月初中共中央書記處召開會議，毛澤東、劉少奇、周恩來、朱德、任弼時五大書記集體聽取了粟裕的匯報，當場決定采納他的建議，集中兵力在中原黃淮地區打大殲滅戰。同時，中央任命粟裕為華東野戰軍代理司令員兼代理政治委員，并要其在4至8個月內，殲敵5至12個旅。

隨后，粟裕按照中央的要求，于1948年6月和9月間，指揮華東野戰軍發起了豫東戰役和濟南戰役。其中，豫東戰役不僅創造了我軍歷史上一次戰役殲敵9.4萬人的空前戰績，更迅速改變了中原戰局，為全國戰局由戰略進攻發展為戰略決戰作出了重要貢獻。不久，又勝利地發起了淮海戰役，將敵軍主力殲滅于長江以北。為渡江南進，減少江南富庶地區的戰爭損失，加快解放全中國的進程，作出了卓越貢獻。

戰略達成的底層邏輯

戰略源于高層，作用于一線，并與一線之間在過程上交互。

從上述案例戰略制定和落實的過程中，我們可以看出粟裕既不是簡單地執行上級軍委的命令，也不是簡單地抗令，而是認真調研多次說服，直至協助上級將正確的戰略制定成功。這恰是戰略制定和達成的關鍵環節，是戰略執行貫徹的重要保障，不僅打通了基層和高層，還在中間層面提出了正確的方法。

毛澤東在《反對本本主義》一文中曾經深刻指出：“盲目地表面上完全無異議地執行上級的指示，這不是真正執行上級的指示，這是反對上級指示或者對上級指示怠工的最妙方法。”粟裕正是積極能動地貫徹執行上級指示的典范。

從基層看，戰略是來自于企業內部的種種決策。

上述案例中的基層，更多的是基層的士兵、基層的團營連排干部。但每一個決策的背后都是對外界競爭環境和企業資源能力的再檢索，同時也是基于對一線競爭態勢的再判斷。這一里外結合、上下信息對等的決策是戰略成功的關鍵。加上外界環境經常變化，戰略決策有一個動態調整甚至改變的可能。在高層、中層和基層這些環節中，中層領導更容易掌控和做到。在整個組織環節中，我們稱中層為組織中樞。

從組織整體看，戰略決策于高層，方法產生于中層。

脫離了一線的戰略決策容易失敗。基于整體或全局的把握，戰略決策有時候來源于一線局部對抗或競爭，匯總之后成為了整體；有時候來源于整體資源的再重塑，然后貫徹之于局部。但這里面有個一般與個體的關系。既不能因為全局而不考慮局部，也不能因為局部而忽略了全局，這就是大局意識。誰來檢核和判斷局部和全局是否具有一致性？當然是中層領導。沒有中層參與的戰略是危險的，貫徹執行時也很難有很好的方法。毛澤東說“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”，就是這個道理！

從高層看，戰略源于愿景、使命、價值觀這三個競爭要素，統領和決定方法、組織、人才一切要素，并超越周期。

所有組織的存在都應該符合利他、公平、進步等基本的原則。技巧、戰術、方法都可以通過學習、借鑒而來，而上述三要素源于初心。這也是一個組織在社會存在的價值和理由。從組織自身及戰略屬性來說，粟裕將軍的三次斗膽直陳是個案，更多的時候，戰略還要依賴于高層的判斷和正確的戰略決策。

《亮劍》是經典的軍事題材電視連續劇，其中一集講的就是李云龍不經向總部報告就準備派軍隊襲擊虎亭據點的日軍，總部得到政委趙剛的匯報后制止了李云龍的行動。

原來，總部知道日軍的數量遠遠超出李云龍偵查的虎亭據點數量。這就是全局和局部的關系。李云龍處偵查的消息是舊的、不全面的，而總部的信息更為全面，對態勢的把握更準確。李云龍的擅自做主險些釀成重大損失。這就是戰略決策權要高度集中的道理。

戰略梗阻癥

一家啤酒企業非常重視酒廠鄰近的一個地級市場，區域經理說服了銷售副總大力度投入費用進行酒店終端的開發，而經過近1年不計成本的投入，銷量卻一直沒有大的提升。

第二年其他職能部門到市場尋訪了解，發現費用使用方向問題很大，還出現了大量的腐敗行為。于是公司叫停了酒店開發活動，隨后經理被追責換掉。區域經理位置空缺，原來辛苦干活的幾個老業務員，維護著經銷商和客戶，幫忙解決著市場遺留問題。由于業務員實行的是銷量提成制，業務員收入僅夠維持基本的生活，個別腦子比較活躍的業務員弄虛作假，趁亂和經銷商一起套取廠家費用，維持生計。

這樣的狀態大概持續了3年，直到新企業老總上任，市場才慢慢有所恢復。

這是企業里常見的現象，也就是典型的區域市場運營缺乏規劃的表現，是高層戰略缺失的表現。

企業經營中，由于里外缺乏充分結合、上下溝通不暢帶來的戰略決策錯誤或偏差，或由于單方面的確認而未成為統一意志，造成事實上的戰略錯誤，反映在結果上就是打了敗仗，而內部互相推諉扯皮。我們將此種現象稱為戰略梗阻癥。

過去，學術上流行的迎合企業高層的觀點如“贏在執行力”“執行決定成敗”“請給我結果”等就是典型的唯上討巧的高層推諉術，而忽略了高層應該承擔的溝通協調的責任。基層在結果不好時成了所有責任的替罪羊，并由于沒有話語權而導致企業這一頑癥得不到解決。

在區域市場層面，戰略可以被理解為一個由總部支持的和總部方向高度一致的存在，是較長時期的、持續的、系統的區域市場運營規劃，并由于它的存在，持續指引各個階段的戰術和節奏。在上述企業案例中，高層意志體現出來的是決策的隨機性，造成了事實上的結果失敗，而擔責的只是基層和中層，高層戰略缺失是市場問題的根源。

最后總結一下關于戰略的核心要點。

戰略是一個組織為了實現自己的使命而制定的較長時期的方針、政策。戰略制定源于高層，但在制定和執行過程中需要與中層和基層保持充分的交互，否則就有戰略梗阻的危險，導致失敗。特別需要說明的是，由于高層的疏忽或官僚主義，造成事實上的認知偏差而導致制定錯誤的戰略，以下級不執行為由辭退或調離，直接導致的失敗案例很多。這需要高層勤于調研、深入一線。

在企業經營過程中，中基層感知的戰略是市場選擇、產品、價格或組織的變化，在執行過程中將其轉化為競爭優勢，方能打勝仗。

戰略是動態的。全局和局部的優劣勢可以相互轉化，大局意識就意味著要在局部、戰術上作出取舍、放棄或犧牲。