倉儲會員店起風了，但你抓得住嗎？

文/ 吳 憂

倉儲會員店在中國似乎進入了一個春天。

6月18日，盒馬X會員店將迎來北京、上海雙店開業。其中，北京世界之花店為盒馬X會員店北京首店，占地面積約17000㎡，全部采用倉儲式貨架。除北京外，盒馬X會員店上海新店——紅點城店也將迎來開業。

實際上，不僅是盒馬，近來，Costco（開市客，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店）不斷加快拓展步伐，山姆也迎來高速發展期，麥德龍中國也重拾會員制，加之中國本土的永輝、華聯綜超以及行業新秀fudi等等，各路玩家紛紛加碼，倉儲會員店一時間風頭無兩。

有人不禁問道：會員店會是傳統大賣場的轉型方向嗎？

會員店百花齊放

2019年8月27日，大陸首家Costco門店在上海閔行區開業，火爆場景曾一度引發業界轟動。開業當天下午就因客流太大而暫停營業，并且在此后的一段時間內依然要采取限流措施。

一些業界大咖對Costco也是推崇備至。拼多多創始人黃崢曾在內部公開信中表示，相信“Costco+迪士尼”必然是零售消費市場的未來。名創優品創始人葉國富也曾深夜發文：做零售一定要學習兩個企業，一個是蘋果，一個就是Costco。

首店的火爆，堅定了Costco對中國大陸市場的信心，也加快了其在華的拓展步伐。

2020年，Costco又相繼在上海浦東、蘇州高新區簽約拿地；2021年2月底，Costco在深圳龍華拿地；2021年4月初，Costco和廣州荔灣區政府簽署合作備忘錄；2021年6月，杭州項目、寧波項目相繼簽約；此外，南京也有Costco項目即將落地的傳聞。

一邊是Costco、山姆等老牌零售巨頭在發力；另一邊以盒馬、永輝、華聯綜超以及fudi等為代表的新興玩家開始發力。

有了山姆、麥德龍和Costco等會員制倉儲店前期的市場教育，是否預示著中國的倉儲會員店迎來了發展的好時機？

聯商網高級顧問團成員王國平認為，從業態的遞進來看，大賣場之后是便利店的發展高潮，便利店之后進入倉儲店快速發展階段。與之對應的是，消費者的需求在不斷發生變化：從追求全品類平價但耗時的大賣場消費，到時間價值變高追求隨時隨地便捷性消費，再到只有周末進行大宗采購且需要商家幫助精選SKU。

倉儲店以精選SKU節省消費者的挑選時間，大件包裝節省消費者多次重復購買高頻商品的時間，大宗購物可以實現廠家直進或者提高對代理商的議價能力，進而實現高性價比銷售。倉儲店不過度追求消費者在店滯留，不用在裝修體驗上進行太大投資，從而進一步拉低加價率。因此，倉儲店可以提供更加高性價比商品，節約消費者時間。

“會員制是一種對顧客識別管理的零售營銷方法，在互聯網背景下，這種方法就更為盛行。但如果僅僅是想把商品賣出去，從顧客口袋里拿到更多的錢，或者是想獲得投資人的青睞，為成就自己的行業霸主地位，這樣的會員制與會員店是很難做好的。做零售，既需要有財力，更需要有定力；既需要有快功夫，更需要有慢功夫。”聯商網高級顧問團主任、上海商學院教授周勇一針見血地指出。

要不要抓住這個機會？

對于正經歷要素成本激增、內卷化發展激化階段的中國零售業來說，這無疑是一個轉型好機會，尤其是對當下陷入四面圍城的超市大賣場來說。

在聯商網特約專欄作者、獨立零售研究員孫裕隆看來，轉型升級的迫切性讓零售企業必須進入到從價格競爭到價值競爭的階段。近兩年山姆、Costco等倉儲會員店在中國市場的落地與加速布局，讓中國本土大型零售企業窺見倉儲會員店本身的高門檻顧客經營的機會，紛紛搶先布局倉儲會員店。

這種追風與造風式的進入，其積極意義在于為中國零售業開啟了一個新業態的規模化發展，豐富了中國零售業的業態結構。

從市場需求層面看，國內一二線城市的中產家庭已經對這種業態的價值有了需求，也能夠接受付費會員的經營模式。但從國內企業端來看，目前從供應鏈到業態經營能力方面還需要培育。

聯商網高級顧問團成員上佳表示，從另外一個角度看，在大賣場當下困局中，倉儲超市以物業效率低成本化、單品規模性、會員制模式成為眾多超市品牌業態再發展的最佳選擇。同時，在中國從外貿型向內循環型轉型的過程中，倉儲超市完全有更好的市場契機進行產品和供應鏈的升級。消費市場高度成熟，高效消費能夠支持以低成本、高性價比為商品主流的倉儲式超市。

此外，倉儲超市還有個大利好是嫁接電商，無論是品種、價格、配送、數字化實踐還是綜合鏈路成本，倉儲超市相對其他業態都會有更多的客單價、毛利率空間，這也是眾多電商無法比擬的長效優勢。

綜合來看，從商業邏輯上說，倉儲式超市是規模零售品牌延續香火并穩步轉型極好的選擇，所以，一定會成為部分零售品牌的新增長機會。

核心還是零售的成長能力

倉儲會員店是個好業態，但不是所有玩家都能做好。凱度消費者指數的觀點也認為，會員制需要考慮續約率情況、核心產品選擇、運營效率、會員服務質量等，這些都是消費者忠誠度的重要影響因素，也考驗著企業的后期整體經營能力。

實際上，Costco在中國市場的火爆證明了商品力的重要作用。Costco開業火爆的背后其實是商品，高性價比且差異化的商品是關鍵。

王國平表示，從商品層面來看，Costco會引領商品高頻換新，改變傳統商品結構千年不變的狀態。類似于快時尚對傳統服飾的沖擊，Costco高頻上新會沖擊傳統超市以往根深蒂固的商品操作手法。高頻上新又會倒逼廠家從規模流水線化走向小批量定制化模式，從而推動上游廠商變革。

孫裕隆指出，當下本土企業對于倉儲會員店尚處于探索與嘗試階段，對于倉儲會員店的核心價值與能力支撐尚需要時間認知與建立，這個過程中所存在的不確定性依然很大。如果僅僅是搶抓機會性的布局，對于任何一家零售企業而言都很難真正獲得倉儲會員店的整體價值。

上佳還是習慣把它描述成機會，倉儲會員店的特點和企業自身功力這兩個點都有可能造成試水失敗。在他看來，中國消費者已經習慣了各種網購、直播帶貨、送貨上門，倉儲會員店一般需要低成本地區選址，除了大量購買可能也缺乏體驗性，與消費者的互動效率無法超越當下的直播帶貨。因此，它的開設更多還只能是對現有大賣場大客戶的存量蠶食。

開設倉儲會員店對企業的自身能力有幾點要求：

1.會員營銷能力。從底層上說，這涉及企業對社會、消費者和員工價值的認知，顯然，中國當下相當多的零售企業，價值認知的深度不夠。所以在會員運作能力上，把大數據更多看成了一種技術，“殺熟”、拼命促銷贏利，過度的功利最終會體現為經營困難。

2.供應鏈能力。這從中國眾多的自有品牌運作失敗中可以看出端倪，底層的邏輯還是企業內部治理結構問題。

而上面的所有問題，與現在眾多企業的商業困局源同一脈，不管內資還是外資，多數零售企業在一個點上的增長困局，并不會因為換了泳道就能游得更好。