整車企業(yè)項(xiàng)目管理策略及溝通有效性分析

魏波

摘 要：為了研究整車企業(yè)中跨企業(yè)項(xiàng)目的管理策略和溝通有效性，文章分析研究行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來趨勢，引出跨企業(yè)合作項(xiàng)目實(shí)例——G公司和W公司合作項(xiàng)目。通過文獻(xiàn)研究和模型研究的研究方法，文章對(duì)比了項(xiàng)目管理的主要策略，采用跨組織溝通的六層次模型，分析項(xiàng)目中出現(xiàn)的具體問題，探索適合汽車行業(yè)跨企業(yè)合作的溝通方法，提出加強(qiáng)溝通有效性的建議，為行業(yè)內(nèi)其他跨企業(yè)合作項(xiàng)目提供借鑒。

關(guān)鍵詞：跨企業(yè)溝通有效性;項(xiàng)目管理策略;項(xiàng)目管理

中圖分類號(hào)：U462 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1064（2021）03-064-03

DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2021.03.029

1 行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

目前，汽車行業(yè)的跨企業(yè)合作項(xiàng)目已然成為趨勢，整車企業(yè)需要盡快掌握跨企業(yè)合作的精髓，力求在競爭中立于不敗之地。文章以G公司和W公司的合作項(xiàng)目為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行研究，分析了項(xiàng)目管理策略的三種形式，并利用跨組織溝通的六層次模型，通過項(xiàng)目管理過程中的現(xiàn)實(shí)案例，重點(diǎn)討論了如何在跨企業(yè)合作項(xiàng)目中提高溝通的有效性，為G公司和W公司其他合作的項(xiàng)目提供借鑒和理論依據(jù)。

1.1 項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

項(xiàng)目管理是為了達(dá)到既定目標(biāo)，通過領(lǐng)導(dǎo)和充分調(diào)動(dòng)組織團(tuán)隊(duì)成員的力量進(jìn)行的一系列活動(dòng)，包括項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)置、項(xiàng)目計(jì)劃以及項(xiàng)目過程監(jiān)督。項(xiàng)目管理安排每天的具體工作內(nèi)容，更是把處理事情的流程捋順的過程。在組織中，由于環(huán)境、業(yè)務(wù)和實(shí)際情況不同，項(xiàng)目管理的方式和流程也要因地制宜作出調(diào)整。由于項(xiàng)目具有目標(biāo)明確的特點(diǎn)，部分專家認(rèn)為，項(xiàng)目管理是一群人為了實(shí)現(xiàn)股東的利益而進(jìn)行的一系列改進(jìn)活動(dòng)的集成。總的來說，項(xiàng)目管理是把項(xiàng)目從概念階段變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過程，其中包括產(chǎn)品的產(chǎn)出及組織的優(yōu)化與更新[1]。

與普通的組織活動(dòng)相比，項(xiàng)目管理具備如下特點(diǎn)：第一，由項(xiàng)目經(jīng)理而非直線經(jīng)理在項(xiàng)目過程中進(jìn)行決策，并負(fù)責(zé)分配資源，以保證項(xiàng)目運(yùn)行順暢，盡管現(xiàn)實(shí)中項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)掣肘于資源的不可控;第二，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以是跨部門、跨級(jí)別的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在某個(gè)特定時(shí)間段內(nèi)為了共同的目標(biāo)一起工作。項(xiàng)目管理的方法論可以從多個(gè)角度進(jìn)行細(xì)分，從項(xiàng)目整合管理角度說，可以分為專家判斷法、引導(dǎo)技術(shù)法、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)法、會(huì)議法、分析技術(shù)法、變更控制工具法等。

1.2 汽車項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

汽車項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀是與汽車項(xiàng)目的特點(diǎn)息息相關(guān)的。汽車研發(fā)周期通常為兩年至五年，需要大量資金的投入，通常是以億為單位，且內(nèi)容復(fù)雜，涉及造型、工程、采購、制造等多個(gè)方面，參與人數(shù)眾多。因此，汽車項(xiàng)目具有時(shí)間周期長、成本高、復(fù)雜性強(qiáng)、參與人數(shù)多的特點(diǎn)，這給汽車項(xiàng)目的管理者提出了更高的要求。傳統(tǒng)上，每家主機(jī)廠都會(huì)培養(yǎng)自己的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，獨(dú)自管理和運(yùn)行本公司的項(xiàng)目。

隨著汽車智能化和電氣化的進(jìn)一步發(fā)展，消費(fèi)者越來越希望在更短的時(shí)間內(nèi)獲得更加智能和高科技的汽車產(chǎn)品，更快的產(chǎn)品更新速度也意味著來自資金、技術(shù)時(shí)間等更多方面的壓力，導(dǎo)致單個(gè)企業(yè)難以獨(dú)自負(fù)擔(dān)。車企之間的合作已經(jīng)成為趨勢，許多新項(xiàng)目在合作的背景之下誕生。例如，寶馬集團(tuán)的Mini純電版，與本土品牌長城汽車合作，將于2023年量產(chǎn)。由于車企和車企之間存在著流程、管理甚至企業(yè)文化方面的諸多差異，項(xiàng)目管理的復(fù)雜性進(jìn)一步增加，無法照搬之前的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。成功的項(xiàng)目管理需要通過團(tuán)隊(duì)之間的進(jìn)一步溝通和磨合，找到最適合、最有效的管理方式。

2 A項(xiàng)目概況

隨著車企之間的合作的不斷推進(jìn)，2016年年底，G公司和W公司的共平臺(tái)項(xiàng)目正式啟動(dòng)，主要通過共用大部分底盤和發(fā)動(dòng)機(jī)硬件，并在國內(nèi)工廠共線生產(chǎn)，達(dá)到降低開發(fā)和生產(chǎn)成本的目的。A項(xiàng)目車型是W公司共平臺(tái)在中國生產(chǎn)的第一種車型，年產(chǎn)量約為40 000輛。2017年年初，A項(xiàng)目國產(chǎn)化中國研發(fā)項(xiàng)目組正式成立，并于2019年年初實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。

2.1 A項(xiàng)目初期管理狀態(tài)

A項(xiàng)目是G公司和W公司合作的首個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目初期由于溝通不足，導(dǎo)致出現(xiàn)了一系列問題，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。

第一，實(shí)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和方法溝通不足，導(dǎo)致部分共平臺(tái)零件實(shí)驗(yàn)結(jié)果達(dá)不到W公司的要求。由于共平臺(tái)的零件采購由G公司負(fù)責(zé)，W公司中國研發(fā)在前期沒有提前介入，沒有對(duì)共平臺(tái)供應(yīng)商所需要做的PV實(shí)驗(yàn)要求進(jìn)行充分溝通，導(dǎo)致供應(yīng)商在實(shí)驗(yàn)方法上沒有完全依照W公司的實(shí)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，或在實(shí)驗(yàn)結(jié)果上達(dá)不到W公司的質(zhì)量要求。因此，需要對(duì)部分已經(jīng)簽約PPAP的零件重新安排實(shí)驗(yàn)[2]。

第二，產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)溝通不足，導(dǎo)致在同一工位上同一共平臺(tái)零件在W公司和G公司的車型上，要采取不同的緊固件/扭矩安裝，極易產(chǎn)生混淆和差錯(cuò)。由于此項(xiàng)目是首次合作的項(xiàng)目，且在W公司歐洲工廠不存在與外部品牌混線生產(chǎn)的情況，在A項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段，并未充分考慮中國產(chǎn)A項(xiàng)目將要和G公司01車型共線生產(chǎn)的可能性，導(dǎo)致同一工位上出現(xiàn)了G公司和W公司兩種車型針對(duì)同一種共平臺(tái)零件要使用不同的緊固件/扭矩安裝的情況。由于緊固件外形類似、容易混淆，在生產(chǎn)操作中極易混淆兩家企業(yè)的緊固件。當(dāng)同一工位扭矩不同時(shí)，則極易導(dǎo)致工人在忙碌中出現(xiàn)誤操作，例如，使用G公司的緊固件/扭矩固定W公司的底盤，造成嚴(yán)重后果。

3. A項(xiàng)目管理策略分析及解決措施

3.1 項(xiàng)目主要管理策略

項(xiàng)目管理策略可以分為三種形式。第一，部門主導(dǎo)的項(xiàng)目管理策略，即由業(yè)務(wù)部門經(jīng)理在部門內(nèi)部分配任務(wù)，監(jiān)督和指導(dǎo)部門員工執(zhí)行各項(xiàng)活動(dòng)。第二，項(xiàng)目主導(dǎo)的項(xiàng)目管理策略，即在組織內(nèi)部以項(xiàng)目為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，組織內(nèi)的人員按照項(xiàng)目組劃分，弱化業(yè)務(wù)部門的作用。第三，混合形式的項(xiàng)目管理策略，即項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為平行關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理將項(xiàng)目里的任務(wù)分配給各部門，具體的技術(shù)解決方案由業(yè)務(wù)部門決策。此策略有助于平衡項(xiàng)目和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，在充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門專業(yè)性的同時(shí)，保證了項(xiàng)目的方向和輸出物，但是，對(duì)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)部門的溝通和配合度提出了更高的要求。文章中舉例A項(xiàng)目的國產(chǎn)化項(xiàng)目就是混合型項(xiàng)目管理策略的典型案例。

3.2 A項(xiàng)目項(xiàng)目存在問題分析

W公司中國項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理層和G公司的管理層一起，參加了歐洲設(shè)計(jì)中心召開的每周技術(shù)交流會(huì)議，并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度的不同要求，把項(xiàng)目任務(wù)分解分配到各個(gè)業(yè)務(wù)部門，由各業(yè)務(wù)部門決策具體執(zhí)行方案。

混合型項(xiàng)目的特點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)部門之前的溝通提出了更高要求。在項(xiàng)目初期，僅建立了周例會(huì)制度，期待用每周一次的管理層周例會(huì)溝通全部技術(shù)問題。但事實(shí)證明，在溝通層面上這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。管理層要把具體問題傳達(dá)給業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分析、決策并反饋，一來一回，導(dǎo)致解決方案的決策一再被拖延。例如，在A項(xiàng)目車型和G公司01車型共線的同一工位上，針對(duì)同一零件出現(xiàn)的緊固件/扭矩不同的問題，雖然在周例會(huì)上被反復(fù)提出，但是由于涉及部門過多、信息傳遞遲緩等原因，管理層周例會(huì)對(duì)此問題一直沒有給出定論。與此同時(shí)，中國團(tuán)隊(duì)作為工業(yè)化階段的重要參與者，沒有盡早參與項(xiàng)目溝通，為項(xiàng)目后續(xù)工作埋下了隱患。

A項(xiàng)目在概念階段是由歐洲團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)的，中國團(tuán)隊(duì)是在工業(yè)化階段才介入的，且在中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)介入時(shí)，共平臺(tái)零件的定點(diǎn)工作和中國工廠生產(chǎn)線的工具采購工作已經(jīng)完成，這造成了兩個(gè)方面的顯著影響。一是在采購定點(diǎn)時(shí)沒有及時(shí)針對(duì)共平臺(tái)零部件的實(shí)驗(yàn)提出要求，彼時(shí)G公司的采購定點(diǎn)工作早已結(jié)束，絕大多數(shù)零件已經(jīng)簽過PPAP，再給供應(yīng)商提出新的質(zhì)量和實(shí)驗(yàn)要求，將導(dǎo)致W公司產(chǎn)生新的成本。二是沒能針對(duì)同一工位的共平臺(tái)零件的安裝問題上進(jìn)行及時(shí)的、深度的溝通，導(dǎo)致同一工位上的同一零件在W公司和G公司的兩款車型上采用不同的緊固件/扭矩固定，雙方后期都花費(fèi)了大量時(shí)間和精力進(jìn)行統(tǒng)一和調(diào)整。

4 溝通有效性分析

跨組織溝通是指兩個(gè)或兩個(gè)以上組織架構(gòu)中各個(gè)功能塊的成員為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，互相傳遞信息并互相合作的過程，其中，人的因素是跨組織溝通中最重要的因素。在跨組織溝通中，如果不了解、不明確需要解決的問題，或者不能順暢地接受和傳遞信息，則跨組織溝通將無法順利進(jìn)行。

4.1 跨組織溝通建議

針對(duì)涉及多個(gè)組織的項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要盡早介入項(xiàng)目，建立有效的溝通，盡可能地避免后期因信息不對(duì)等而產(chǎn)生的成本消耗。在項(xiàng)目前期，如果能夠及早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，只需要很低的成本甚至零成本就能給予糾正，避免問題像雪球越滾越大。在項(xiàng)目后期，糾正項(xiàng)目前期的錯(cuò)誤需要花費(fèi)更多的成本和更大的代價(jià)。例如，A項(xiàng)目中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)如果能提前半年時(shí)間介入項(xiàng)目，就能參與到共平臺(tái)零件的定點(diǎn)工作中，盡早發(fā)現(xiàn)并解決共線生產(chǎn)線的緊固件/扭矩問題。

建立工作層面的溝通渠道有助于提高溝通的有效性，把溝通從初級(jí)信息傳達(dá)層面上升到配合互相工作的層面，甚至是深度參與并形成默契的層面。從A項(xiàng)目初期的經(jīng)驗(yàn)看來，在跨組織項(xiàng)目中，要切實(shí)解決問題，僅僅依靠管理層作為項(xiàng)目接口是行不通的。只有把工作層的溝通關(guān)系建立起來，才能推動(dòng)問題的解決方案切實(shí)落地。

跨組織溝通按照?qǐng)?zhí)行難度可以分為六個(gè)層次，即告知，培養(yǎng)，聯(lián)系，合作，鼓勵(lì)和影響，養(yǎng)成。跨組織溝通六層次模型如圖1所示，第一層次告知和第二層次培養(yǎng)是最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，主要包括告知團(tuán)隊(duì)當(dāng)前需要優(yōu)先處理哪些事項(xiàng)，并設(shè)立一定的標(biāo)準(zhǔn)和模板，要求團(tuán)隊(duì)定期匯報(bào)階段性成果。雖然基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的重要性不容忽視，但在執(zhí)行過程中，往往把目光停留在傳達(dá)信息和要求匯報(bào)的階段，而忽視了聯(lián)系、合作階段，甚至忽視了鼓勵(lì)和影響階段及養(yǎng)成階段。一個(gè)溝通順暢的組織至少要做到溝通模型的中間層次，即第三層次聯(lián)系和第四層次合作。在跨企業(yè)合作中，聯(lián)系與合作不應(yīng)局限于企業(yè)內(nèi)部的或企業(yè)管理層之間的事情，更應(yīng)該是雙方企業(yè)工作層面之間的溝通與合作。

4.2 跨組織溝通有效性分析

在A項(xiàng)目初期，僅依靠項(xiàng)目管理層每周例會(huì)解決具體問題的方式很快被發(fā)現(xiàn)是效率低下的，沒有深入到工作層面的方案是無法落地的。發(fā)現(xiàn)問題之后，項(xiàng)目組很快調(diào)整了項(xiàng)目的溝通方式，引入了跨組織溝通，并取得了較好的效果。

第一，通過跨組織溝通，具體問題被一一分配到人，方便跟蹤和解決問題。在G公司管理層的支持下，項(xiàng)目組與G公司的工程團(tuán)隊(duì)取得了聯(lián)系，并組建了工程團(tuán)隊(duì)的一一對(duì)應(yīng)問題解決小組，然后開始組織各個(gè)小組之間的交流。建立在具體問題基礎(chǔ)上的交流更具有針對(duì)性，工作層面的直接交流有助于加快解決方案落地、責(zé)任到人。

第二，通過跨組織溝通，減輕了項(xiàng)目經(jīng)理的負(fù)擔(dān)，增進(jìn)了雙方公司工作層面的溝通，提高了問題解決效率。在采用跨組織溝通方案之前，信息傳遞主要依靠本公司的項(xiàng)目經(jīng)理。由于技術(shù)方案細(xì)節(jié)較多，僅依靠項(xiàng)目經(jīng)理的力量往往容易出現(xiàn)信息傳遞不到位的現(xiàn)象。在雙方公司的工作層面建立聯(lián)系之后，工程師之間可以依據(jù)一定的準(zhǔn)則自行溝通細(xì)節(jié)，此舉大大減輕了項(xiàng)目經(jīng)理的負(fù)擔(dān)，并推進(jìn)了問題解決的進(jìn)度，使原本積壓的共線問題不到兩個(gè)月就得到了解決。

5 結(jié)語

文章通過闡述A項(xiàng)目初期的兩個(gè)具體問題，即共平臺(tái)零件實(shí)驗(yàn)問題和共線工位上的緊固件/扭矩問題，闡述了項(xiàng)目管理過程中溝通的重要性，分析了項(xiàng)目管理的主要策略，即部門主導(dǎo)的項(xiàng)目管理策略、項(xiàng)目主導(dǎo)的項(xiàng)目管理策略以及混合形式的項(xiàng)目管理策略，并指出A項(xiàng)目由于項(xiàng)目線的決策和業(yè)務(wù)線的決策相對(duì)獨(dú)立，因此屬于混合形式的項(xiàng)目管理。

鑒于混合形式的項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通效率的要求較高，文章采用跨組織溝通六層次模型，對(duì)A項(xiàng)目進(jìn)行分析，指出在項(xiàng)目初期，項(xiàng)目的溝通基本停留在初級(jí)層次。為了提高溝通效率，W公司建立工作層面之間的小組溝通，而不是僅僅依靠管理層會(huì)議進(jìn)行溝通。通過建立工作層面的接口，溝通從信息告知層次上升到了相互配合工作的層次，提高了溝通效率。通過分析A項(xiàng)目，為下一階段的跨企業(yè)合作項(xiàng)目提出建議，即跨企業(yè)溝通宜早不宜晚，以及建立工作層面的溝通渠道是必要的，為更多跨企業(yè)合作項(xiàng)目提供參考。

參考文獻(xiàn)

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[2] 強(qiáng)茂山.成功通過PMP[M].第3版.北京：清華大學(xué)出版社，2013.