疫情防控常態下傳統企業管理模式的變革

文 / 趙毅

2020年初，突如其來的新冠肺炎疫情在國內悄然出現并迅速蔓延，給國民經濟造成巨大沖擊。面對疫情防控和改革發展雙重壓力，國內傳統企業或關門停產或庫存積壓，一時間，企業經營效益一落千丈。盡管經過全民抗疫，下半年國內絕大部分企業實現了復工復產，但2021年初新冠病毒在西方國家出現變異并流行，給經濟全球化背景下的資源配置和流動增添了難言變數。正如古語所云“大道五十，天衍四九”，對于國內企業謀劃長遠發展愿景影響頗深。但新冠疫情在全球特別是西方國家蔓延帶來挑戰的同時，也給國內傳統企業經營轉型，推進高質量發展帶來機遇。2021年是“十四五”規劃的開局之年，統籌推進“疫情”防控新常態，變革企業經營管理模式，貼近市場創新發展，對于傳統企業擺脫當前困境，實現持續發展、綠色發展顯得尤為重要。

一、傳統企業常見管理模式利弊分析

目前，國內多數傳統企業慣常采用的是“金字塔”型組織管理模式。這種管理模式的特點是高度集權、分級管理、分層考核，且在長期管理過程中形成制度化、程序化的反饋及響應機制和流程，在穩定的市場經營環境中，“金字塔”型管理模式權責分明、組織結構穩定，政令集中統一，便于決策執行，更有利于形成企業自身特有的企業文化，保障企業的穩健發展。

但這種管理模式本身過度集權，缺乏組織彈性，更偏重于管理，對于經營中的市場信息反饋、經營風險信號反饋傳導機制慢、決策過程長，不利于第一時間研判市場、貼近市場；且在企業日常運營中員工參與決策的機會少，執行多，過度依賴企業管理高層決策。當遇有緊急突發情況或者市場環境短時間內激劇變化時，通常管理高層應對變化反應緩慢，出現應變不及時、錯失市場良機的弊端。在2020年初來勢洶洶的新冠疫情中，絕大多數傳統企業來不及思考、轉變、轉型，就陷入停產歇業的困惑中，沒有能夠通過市場信號風險及時采取應急轉型的“大考”，陷入運營危機，甚至關門倒閉。

以傳統倉儲物流企業倉庫管理為例，其日常運營管理主要包含貨物供應鏈與貨物運輸兩個方面。大體工作流程為：由倉儲前端發出買方貨物需求指令，中端嚴格根據指令調撥所需貨物種類及數量、并按照訂單地址出庫配送。盤庫人員根據運輸記錄及調撥指令核查庫存，并將庫存情況反饋前端，前端再根據庫存的缺損情況發送調撥指令，中端根據調撥指令實施貨物入庫，以此為固化流程循環往復運作。

此類倉庫管理企業的容錯率低，故依賴于嚴格、準確、及時的調撥指令，貨物的出入庫與配送均需按指令限時執行。該類企業多采用“金字塔”結構、設置多層級監督與管理人員，執行嚴格的出入庫登記與運輸配送制度。每個倉儲環節均需嚴格按照成熟的流程化機制執行指令，并多以差錯率作為衡量目標考核要求。

在日常生產運營中，環環相扣的流程最大化降低了倉庫管理企業的誤差率，多層級的管理與嚴格的制度有效杜絕了推諉與責任界定模糊情況，保證了企業的穩定發展。但新冠疫情爆發后，因部分城市、區域封閉，無法順利執行出庫及配送指令，資金回籠困難；限于海關、機場等機構對于中轉貨物的檢疫與消毒要求、所需貨物無法按照既定計劃實施入庫；按照人員的居家隔離與核酸檢測要求，導致倉庫現場工作人員嚴重不足；同時由于實體倉庫占地面積較大，每天仍需支付大量場地租金等。可以說，受疫情影響，原既定工作流程中的每個環節都遭受到了較為致命的打擊。

二、“疫情”出現對于傳統企業的影響

（一）限制了集中辦公、現場生產

傳統企業多以實體型產業為基礎，一般具有固定的辦公場所和一線生產場所，多采用集中辦公、現場生產的方式以滿足企業運營管理的需要。疫情影響下，此類人員密集型的企業安全風險防控形勢嚴峻。為避免疫情的傳播和蔓延，往往無法100%復工生產，同時又缺乏線上業務運營模式支撐，導致企業現場人力不足，生產能力受限，或產品脫銷或庫存滯銷，經營與管理不協調，產品與市場不對稱，面對疫情風險信號，無法有效組織進行與市場需求相銜接的正常生產經營活動。

（二）暴露了僵硬的管理體制弊端

傳統企業大多數存在管理體制僵化，管理層級較多，分析決策時往往需要根據層層上報的信息篩選，而后形成決策傳遞執行，處置效率低。同時對于突發性、臨時性的市場變化響應機制慢。而新冠疫情傳染力強、隱秘性強、爆發速度快，本身要求企業第一時間面對可能出現的防線信號，快速、準確地進行決策決斷，從過往的情況來看，大多數傳統企業只能被動防御、無力防抗，部分企業陷入“刀槍入庫，馬放南山”的情況，甚至直接關門停業。

（三）顯現了企業經營單一性和社會需求多樣性的矛盾

“疫情”出現的地域、程度不同，地方政府防控管制的措施就不同。如餐飲和物流企業，全國各地域均有不同程度的疫情防控政策限制，通常需要對某些風險地區進行臨時性的封閉政策、或對某些高風險行業進行業務限制。同時某些重點行業如國際客運、國際貨運、冷鏈食品運輸等，受國際特別是西方國家疫情泛濫的影響，存在停班停線的強制性要求。傳統企業經營方向的單一性，必然決定了產品多樣性與綜合性不夠。面對疫情，生產能力不足、產品市場萎縮，市場需求脫節，邊緣掙扎求生的現象也就難免出現。以海航集團為例，其自身多板塊的非主營業務經營，不僅企業資源消耗巨大，市場需求慘淡，而且沖擊了傳統的航空運輸企業；不但在新舊動能轉換中沒有順利實現“騰籠換鳥”、轉型發展，更沒有聚焦主業，長線發展，沖擊了主營業務在集團內部的經營精力和所占份額，面對突如其來的“疫情”對航空運輸業的重大影響，由原來的世界“500強”企業，艱難地滑向“破產整頓”。

（四）加劇了員工出行風險與企業運營成本

新冠病毒傳染性強，既能通過飛沫和氣溶膠傳播，也能通過接觸性傳播，對于乘坐公共交通工具出行的員工，風險無疑大大加強。國內已多次出現病毒攜帶者乘坐公共交通工具、或在公共場所停留導致多人感染新冠病毒的事例。另按人力資源社會保障部辦公廳《關于妥善處理新型冠狀病毒感染的肺炎疫情防控期間勞動關系問題的通知》文件精神，要求對新冠患者、疑似病例以及密切接觸者進行隔離治療，醫學觀察期間以及因政府實施隔離措施導致不能提供正常勞動的職工，企業應支付職工的工資報酬。為降低風險，企業只能設法降低員工出行頻次或增設班車線路來保障員工安全，這對于舉步維艱的傳統企業來說，高昂的成本無疑是雪上加霜。

三、疫情防控新常態下企業管理模式創新的可行性探索

對傳統企業來講，疫情出現是挑戰，疫情防控同時也是機遇。

（一）變線下單一辦公模式為線上線下同步發展模式

強化科技賦能，靈活運用智能辦公、遠程辦公、自動化生產等新興辦公方式復工復產。實施“線上掘金”，把辦公智能化與營銷線上化智能整合，以原有業務為基礎，規范企業運轉數據收集，建立線上數據模型與信息分享機制，滿足線上辦公銷售需求，同時做好員工的在線培訓，以“一帶一”或“一帶多”的方式快速讓企業員工熟悉線上運行模式，創建空中“數字戰”和企業“陣地戰”的一體化作戰體系，提升企業經營效能。

（二）變“金字塔”型集權管理模式為扁平化分權制衡管理模式

明確企業經營管理層次的管理型定位，由經營層次統籌企業整體戰略發展規劃，保留重大事務的參與權、決策權。同時進一步加大授權范圍，以原有部門、中心作為基層管理單位，負責戰術層面執行，對于相關具體事務享有建議權和決策權，以便科學有效的根據市場變化和地域政策調整風向標快速進行運作機制響應調整。進一步壓縮管理層級，推行扁平化管理。打破部門障壁、提高部門內部資源整合效率。對于中小企業，可由三級管理體制動態調整為二級管理體制，提高管理、決策和執行的效能，削減管理成本，讓企業的管理重心下沉，有利于執行部門專注于市場變化，做出有利于提升企業經營效益的運營機制調整。

（三）把市場供求取向作為推動企業調整經營戰略的風向標

在現階段實體市場經濟較為疲軟的背景下，企業要以駐地政府經濟政策為導向，積極申請駐地政府在稅收優惠、經營補貼、租金減免等方面的政策扶持，關注疫情下客戶群體的供需變化。關鍵時期快速調整企業的經營重心以及產品結構，既能以與市場相匹配的產品供應快速找準企業新的經濟增長，又能減少企業運營成本，壓減不合理的庫存，在適應疫情常態化的困局中，企業度過危機、尋求良機，實現過剩產能、新舊動能的根本性轉變。

（四）建立健全疫情防控常態化下的員工動態管理彈性機制

完善疫情防控應急響應機制。成立疫情防控常態化領導機構，科學制定預案，規范應急防控處置流程，科學制定嚴謹防控措施，加強與駐地政府疫情專班的日常溝通和應急聯絡。嚴格落實企業員工的行程軌跡跟蹤監測，建立疫情通報群，對處于預警狀態人員、實時監測上報，及時配合疫情專班人員完成險情處置工作。

同時進一步加強與企業工會、駐地人社部門等的聯系與溝通，以企業實際運營數據與財務數據為基礎，在全面落實《勞動法》和堅持以人為本，務實推進員工關愛的前提下，動態制定企業員工輪崗輪休計劃。在業務無法100%恢復的前提下，進行部門精簡與人員優化組合，使新的組織架構、人員配置，匹配于業務的恢復運營，以提升管理和執行效能。用彈性伸張擴能降耗，既在企業產能供不應求時及時補充人力物力，又能在疫情防控關鍵時期，降低人工成本和財務消耗，最大限度保障企業休養生息，有效蓄積市場機遇期企業的后發優勢。