淺析華為員工的職業生涯規劃與管理

呂延德 李晴

【關鍵詞】SWOT分析;職業生涯規劃;職業生涯管理

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）06-0159-03

0 引言

華為技術有限公司（本文簡稱華為）近年來發展勢頭良好且逐步成為我國第一民營企業。作為行業龍頭，華為的壯大離不開其對職工的良好培育，而職業生涯規劃與管理是對員工培訓的重要導向，是績效考核結果的重要應用，是企業與員工相聯結并共同發展的重要推動力。因此，分析華為員工的職業生涯規劃與管理[1]，對研究華為企業發展，為其他企業提供標桿具有重要意義。

1 職業生涯規劃與管理主要內容

1.1 職業生涯規劃與職業生涯管理概念辨析

職業生涯規劃是指組織和員工基于員工個人和企業組織兩方面的需求，共同制定的個人發展目標與發展道路的活動。職業生涯管理是組織根據自身發展目標，結合員工特性，制定雙方都能接受的目標，并采取措施保證職業生涯目標實現的過程。

從概念角度來看，兩個名詞有一個明顯的先后順序，職業生涯管理以職業生涯規劃為基礎，職業生涯管理保障了職業生涯規劃的正確實施與及時調整。從主體來看，職業生涯規劃與職業生涯管理都從組織和員工兩個角度進行展開。但其各有側重點，職業生涯規劃強調員工為主體，企業在這一概念中更加側重輔助作用;職業生涯管理強調組織與個人的雙主體作用，個人在組織提供的機會中不斷發展和調整自身規劃進行微觀管理，組織則為個人創造職業規劃實現環境，作為領路人進行宏觀管理。

1.2 職業生涯規劃與管理影響因素

職業生涯規劃作為職業生涯相關工作的基礎，可將其影響因素分為前因變量與后置變量。

前因變量設計內容為職業生涯規劃選擇的影響因素，進行初步分解后，分為組織與個人的雙因素變量。結合SWOT方法 [2]來看，組織因素更多地涉及機會（Opportunities）與威脅（Treats），個人因素更多地涉及優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses）。組織因素在組織文化、組織愿景、組織實力、組織制度等發展客觀環境方向作為變量影響個人職業生涯規劃[3]。組織因素的完善與缺失，會成為職業生涯規劃制定過程中的機會與威脅。個人因素可分解為客觀與主觀兩個方面。客觀因素不能為個人意志所轉移，而主觀因素存在不規律變化，受到主觀意識的控制。

與前因變量不同，后置變量則更加強調如何判斷職業生涯規劃是否成功。隨著人們價值觀與職業規劃理論的發展，職業生涯規劃實現的評價標準也隨之發生變化。從客觀實際的職位晉升到薪酬增長再到考慮員工的主觀心理變量。現代對判斷職業生涯是否成功的標準將員工個人的主觀感受與現實情況結合，這其中包括員工的職業滿意度、工作滿意度與就業競爭力。

職業生涯管理中存在著雙主體作用，其影響因素也分成兩個方面。影響組織職業生涯管理的因素大致分為生涯輔導、生涯信息、升遷發展及主管角色4個方面。這4個方面內容涵蓋了組織在人員、物質及制度方面為員工提供的幫助，以保證員工職業生涯規劃[4]的實施。在個人職業生涯管理方面，主要涉及了解組織發展機會、生涯信念、生涯探索、自我認知及向上溝通。這5個方面的影響因素需要充分發揮員工的主觀能動性，以保證其自身規劃的落實。

2 華為新員工職業生涯規劃與管理

2.1 華為新員工職業生涯規劃SWOT分析

華為作為全球領先的信息與通信技術公司，其對公司員工的職業生涯規劃的協助也別具一格且有著具體準確的員工職業發展手冊。從其公布的《華為員工職業發展手冊》來看，我們可以對員工進行初步分類，從從業經歷角度分類，可分為新員工與老員工;從職務角度分類，可分為知識型員工和技能型員工。

新員工作為剛剛進入企業的員工，其身上必然存在著企業所需要的某種特質，但也必然存在著一定的缺陷。部分新員工有著豐富的學術知識與較開放的思維，例如應屆學生;還有一部分員工則是具有一定從業經驗與職場能力，例如跳槽至公司的員工。表1、表2是對兩類員工有關職業生涯規劃方向的SWOT分析。

2.2 華為新員工職業生涯規劃

由表1、表2可知，應屆學生和有職業經驗的新員工都有著同樣的困境，即對華為的了解尚有不足。因此，華為對新員工進行有的放矢的職業生涯規劃協助。在試用期期間，華為以適應性培訓的方式助力員工進行職業生涯規劃。在培訓中，華為將對以上兩類員工進行側重點不同的培訓。針對應屆學生或無工作經驗的新員工，主要側重工作的基礎知識的培訓;針對有工作經驗的新員工，則側重華為工作程序的培訓。二者的相同點則是都需接受華為企業文化的培訓。

2.3 華為新員工職業生涯管理

在新員工的職業生涯管理方面，組織層面上，新員工多為對職位的指定性求職，且自身生涯信息多為員工自行提供，華為在組織職業生涯管理方面主要以“主管角色”這一因素為主要特色，形成以思想導師、主管的雙級考核管理，由一級考核者對員工進行反饋;個人層面上，新員工在試用期了解華為員工發展路線與華為企業文化，在一定程度上會影響個人的生涯信念與生涯探索道路，結合企業特定環境進行新的自我認知，明確“我能為企業帶來什么”與“企業能為我帶來什么”，最終通過與上級溝通，對自身職業生涯規劃進行管理?？偟膩碚f，在新員工的職業生涯管理方面，華為與新員工形成“思想導師-主管-員工”的三級管理體系。通過這個體系，對考評進行管理者與員工的雙向反饋，共同制訂未來計劃與工作目標。在試用期結束時，對合格員工進行轉正，結合員工與公司的雙重目標，初步確定員工的職業生涯發展序列與級別。

3 華為普通員工的職業生涯規劃與管理

3.1 華為普通員工職業生涯規劃SWOT分析

隨著知識經濟時代的到來，在當代的大型企業之中，其員工大多為知識型員工或者知識型兼技能型員工，純技能型員工數量相當少，華為也不例外。華為作為通信行業中的領頭羊，目前企業總員工數已達19.4萬人，這其中知識型員工占據絕大多數。在知識型員工中，華為內部將其分管理、通用、營銷、技術、生產與研發6個序列，除管理序列外，每序列分為5層，每層10個級別。表3是對企業內知識型員工個人SWOT分析。

3.2 華為普通員工職業生涯規劃

由表3我們可以了解到知識型員工的特性。他們擁有充足的專業知識，并且因為在華為有著相應的工作經歷，這使他們對自己有著相應的職業規劃。但如果缺乏動態持續的職業生涯規劃與管理，則會導致員工規劃的停滯。知識型員工與純技能型員工的職業目標存在很大不同，知識型員工在確定自身的職業規劃道路時，不僅考慮薪酬，也會考慮職務級別、工作環境、事務參與度、自身發展等多種因素，以求獲得心理滿足感，更好地實現自身價值。

因為縱向發展通道為員工提供的機會畢竟有限且競爭激烈，所以并非全部知識型員工皆可通過縱向發展道路滿足發展要求。因此，華為也設計了橫向發展道路以保證公司內絕大多數員工可以實現自身發展。華為的橫向發展道路包括同崗位職級調整與崗位調整兩種輪換發展通道。這種調整不僅滿足了薪酬提高的基礎需求，也起到了滿足員工其他高級需求進而激勵員工、尋求更優發展的作用。崗位調整則是通過輪崗、換崗的方式，讓員工在滿足原崗位績效要求的情況下，體驗更多崗位，嘗試尋找更好的職業發展方向。與兩種發展通道相對應的，員工與其上司共同制訂發展與培訓計劃，并得到公司提供的培訓和發展機會，將其作為積極的推動力量。

3.3 華為普通員工職業生涯管理

普通員工在華為已有了一定的工作經歷，已經充分了解華為的發展機會，能夠選擇適合自己的發展道路。在自我職業生涯管理過程中，與其共同發展進步的是員工的上級，上級與員工共同制定員工的職業發展規劃、共同檢驗發展成果、共同修改發展規劃，形成良好的雙向溝通關系。在組織職業生涯管理中，組織能夠給予員工更多幫助，組織中主管角色為引路人，引領員工發展。華為設置的雙通道發展模式與相對應的培訓方式，為員工的升遷發展與生涯輔導提供推動力。

4 結語

我國企業員工的職業生涯規劃與管理起步較晚，但已經初具形態。華為無論是在員工的職業生涯規劃還是職業生涯管理上，都形成自己獨有的模式。其他公司可以以華為為標桿進行學習，結合公司自身特質，形成自己企業的職業生涯規劃與管理體系。

參 考 文 獻

[1]牛靜杰.CG科技公司新生代知識型員工職業生涯規劃管理研究[D].邯鄲：河北工程大學，2020.

[2]李俊鵬.SWOT分析法在企業戰略管理中的應用探討[J].商訊，2020（25）：93-95.

[3]邢思凡.從個人職業生涯規劃視角淺談社會本位論[J].鄭州鐵路職業技術學院學報，2019，31（2）：90-93.

[4]卞春花，毛奇，張寶中.IT企業員工職業生涯規劃研究[J].就業與保障，2020（4）：153-154.