施工企業(yè)優(yōu)化組織管理提升經(jīng)營質(zhì)效的研究分析

趙亭亭

DOI：10.16661/j.cnki.1672-3791.2103-5042-2081

摘? 要：施工行業(yè)競爭激烈，面臨著各方面的挑戰(zhàn)，承接項目非常不易。企業(yè)要想提高經(jīng)營質(zhì)量和效益，必須不斷優(yōu)化內(nèi)部管理。施工企業(yè)通常設(shè)置3～5個管理層級，包含總部和項目，總部為決策中心和利潤中心，一線項目為成本中心。總部肩負(fù)“引領(lǐng)、指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督”的職能，項目通過落地執(zhí)行相應(yīng)的制度規(guī)范，推動施工生產(chǎn)經(jīng)營，完成工程建設(shè)，優(yōu)化組織管理，橫向上要厘清各管理層級之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系、規(guī)范管理界面，縱向上要明確各部門、崗位的職責(zé)體系，讓崗位配置符合公司發(fā)展需求，同時，要充分發(fā)揮監(jiān)督體系和人力資源管理的監(jiān)督保障作用。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)? 組織管理? 企業(yè)管理? 經(jīng)營質(zhì)效

中圖分類號：F426.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3791（2021）03（b）-0091-03

Research and Analysis on Optimizing Organization Management and Improving Operation Quality and Efficiency

of Construction Enterprises

ZHAO Tingting

（CCCC-SHEC Second Engineering Co.， Ltd， Xi'an， Shaanxi Province， 710000? China）

Abstract： The construction industry is facing fierce competition and various challenges， so it is very difficult to undertake projects. If enterprises want to improve the quality and efficiency of operation， they must constantly optimize the internal management. Construction enterprises usually set up 3～5 management levels， including headquarters and projects. Headquarters is the decision center and profit center， and front-line projects are the cost center. The headquarters shoulders the functions of "guiding， directing， serving and supervising". The project implements the corresponding system and specifications， promotes the construction， production and operation， and completes the project construction. In order to optimize the organization management， we should clarify the relationship between responsibilities and rights of each management level horizontally， standardize the management interface， and clarify the responsibility system of each department and post vertically， so as to make the post allocation meet the development needs of the company. At the same time， we should give full play to the supervision and guarantee role of the supervision system and human resource management.

Key Words： Construction enterprises; Organization management; Business management; Management quality and efficiency

近年來，我國基建行業(yè)飛速發(fā)展，甚至獲得了“基建狂魔”的稱號。在其背后是無數(shù)企業(yè)探索破冰進(jìn)步之旅，也是無數(shù)建設(shè)者投身其中，艱苦奮斗的結(jié)果。中交、中建、中鐵等幾大央企在其中承擔(dān)了重要角色，承建了諸多重大工程。它們規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)類型齊全，經(jīng)營范圍遍布國內(nèi)和眾多海外國家。隨著越來越多的企業(yè)投身于基建行業(yè)，這些大企業(yè)也面臨著強(qiáng)烈的沖擊和前所未有的機(jī)遇及挑戰(zhàn)。面對激烈的市場競爭，企業(yè)積極尋求超越領(lǐng)先的道路，對外積極調(diào)整發(fā)展策略，樹立自己的品牌、打造差異化發(fā)展優(yōu)勢，對內(nèi)以破釜沉舟、刮骨療毒的勇氣，推進(jìn)改革創(chuàng)新，適應(yīng)市場需求，提升客戶滿意度[1]。

1? 施工企業(yè)進(jìn)行組織管理優(yōu)化的背景和必要性

疫情常態(tài)化和全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷共同構(gòu)成了當(dāng)前施工企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)峻國際形勢。盡管如此，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)中向好，也給行業(yè)和企業(yè)發(fā)展奠定了信心。面對激烈的行業(yè)競爭，企業(yè)承接項目需要調(diào)動大量的內(nèi)外部資源，投入眾多的人力、物力、財力。而好的項目更是會引來多家企業(yè)共同競爭，企業(yè)市場開發(fā)任務(wù)增加的同時開發(fā)難度也會不斷攀升。承接到項目后能否取得良好的經(jīng)營效果，將成為對管理者進(jìn)一步的考驗。

眾所周知，影響施工企業(yè)成本的三大要素為人工、物資和機(jī)械，簡稱工料機(jī)。人與人之間為實現(xiàn)目標(biāo)，互相協(xié)作形成的組織是管理的最主要對象。同樣，人工成本受企業(yè)管理水平的影響較大，也是施工企業(yè)三大成本要素中可變程度最大的因素。

該文探討的施工企業(yè)為大型建筑央企，它們大多由4～5個管理層級構(gòu)成。分別為總公司—集團(tuán)公司（或不設(shè)這一級）—子公司—區(qū)域、專業(yè)分子公司—項目部。每個層級在企業(yè)發(fā)展過程中承擔(dān)市場開發(fā)、合約簽訂、經(jīng)營管理和項目落地實施等不同任務(wù)。隨著企業(yè)管理的不斷進(jìn)步，每項任務(wù)不一定完全由某一個層級來承擔(dān)。比如：為了增加項目開發(fā)的成功率，有的企業(yè)提出了“全員開發(fā)”的理念，每一個層級的人員都要承擔(dān)一部分市場開發(fā)的任務(wù)，每一個層級也都要參與到經(jīng)營管理的過程中，只是參與的角度和程度不同而已，不能用一個簡單的標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)分。但是，這并不是說施工企業(yè)各層級之間的關(guān)系和任務(wù)可以分配，恰恰相反，優(yōu)化組織建設(shè)、提高管理水平是提升企業(yè)經(jīng)營效益的重中之重。必須厘清各層級的權(quán)責(zé)利，理順相互之間的關(guān)系，各層級之間形成相互合作的有機(jī)整體，才能有效發(fā)揮組織的作用，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

2? 施工企業(yè)管理中存在的問題

從計劃經(jīng)濟(jì)時代發(fā)展而來的施工企業(yè)，其管理體制大多深受計劃經(jīng)濟(jì)影響，管理層級較多、機(jī)構(gòu)臃腫，帶有較強(qiáng)的政治屬性，與先進(jìn)的高效管理理論、方法相悖。進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)時代，很多大型國有施工企業(yè)走上體制改革的路線。經(jīng)過不斷努力，效果逐漸顯現(xiàn)，部分企業(yè)取得了良好的經(jīng)營管理效果，但也有部分企業(yè)仍然存在或部分存在阻礙發(fā)展進(jìn)步的種種因素，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 管理理念不能及時轉(zhuǎn)變，無法滿足企業(yè)發(fā)展需求

責(zé)權(quán)不對等，企業(yè)各層級之間的關(guān)系、職責(zé)不清，人員服務(wù)意識不強(qiáng)。尤其是機(jī)關(guān)、總部人員不能主動跟進(jìn)企業(yè)市場化快速發(fā)展的腳步，存在事趕著人走的情況，也有人本位主義思想濃厚，不能有效服務(wù)客戶和下級單位。

2.2 管理職能重疊、崗位職責(zé)劃分不清晰

崗位設(shè)置不合理，上下級之間、部門之間存在職責(zé)交叉、重疊和空白的現(xiàn)象，長久下去容易出現(xiàn)“干與不干一個樣，干多干少一個樣”，推諉扯皮的現(xiàn)象，部分企業(yè)甚至存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，容易影響員工積極性和主動性，導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。

2.3 制度可執(zhí)行性不高，流程不順暢

制度匯編成冊、名目繁多的情況不在少數(shù)，每年也有更新、修訂，但執(zhí)行效果較差。存在制度制定不切合基層實際情況，不能有效宣貫、執(zhí)行，缺失指導(dǎo)性強(qiáng)的分步流程圖，重要事項“無據(jù)可依、有令不行”的現(xiàn)象。

2.4 職業(yè)通道不順暢，影響員工忠誠度

許多企業(yè)不同程度存在員工晉升通道窄，未建立起多維度的發(fā)展通道的現(xiàn)象。例如：在一些從事高新特難工程施工的企業(yè)中，如果通過攻克重難點技術(shù)難題無法充分體現(xiàn)員工工作價值，只能通過管理職務(wù)晉級，將出現(xiàn)優(yōu)秀的技術(shù)人才流失嚴(yán)重，企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢等。

3? 優(yōu)化組織管理的方法途徑

3.1 轉(zhuǎn)變組織職能，適應(yīng)市場需求

隨著市場經(jīng)濟(jì)時代的到來，以前多層級、高度集權(quán)的管理體制已經(jīng)無法適應(yīng)快速變幻的市場需求，尤其是在高速發(fā)展信息化的時代，更加劇了這一情況的發(fā)生，提前掌握了信息就是掌握了主動權(quán)，掌握了搶占市場的先機(jī)。因此，通過縮短管理鏈條、減少管理層級，加快信息傳播速度，提升辦事效率，成為了組織改革的必選之路。

另一方面，隨著競爭加劇，市場形勢轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。如果還保持以前等著國家分任務(wù)，項目工期沒有保障的狀態(tài)，只能被市場淘汰。施工單位如果要想承接到好的項目，與實力相仿的企業(yè)同臺競爭，誰能給業(yè)主單位提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，誰的勝算就更大。如果在市場跟蹤的前期能夠為甲方提供充分的技術(shù)和人才支持，不僅能夠獲得信任，也能影響施工技術(shù)方案朝著更有利于發(fā)揮自身優(yōu)勢的方向制訂。

此外，企業(yè)內(nèi)部也要積極摒除機(jī)關(guān)作風(fēng)、衙門風(fēng)氣，積極主動地為下級單位和項目一線提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，讓不同層級的成員感到自己受到尊重和價值感，增強(qiáng)內(nèi)部員工的凝聚力和向心力。

3.2 厘清權(quán)限職責(zé)，合理規(guī)劃管理范圍

管理層級之間角色任務(wù)不同，管理職責(zé)也不同。部分企業(yè)遵循“強(qiáng)總部、精區(qū)域、細(xì)項目”的管理原則，推進(jìn)織體系優(yōu)化升級[2-3]。

總公司承擔(dān)戰(zhàn)略引領(lǐng)者和投資者的角色，要明確企業(yè)發(fā)展定位，發(fā)揮好戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)布局、資本運作、監(jiān)督服務(wù)等職能，為下屬公司指明發(fā)展方向，樹立好企業(yè)形象，打造好品牌。二三級公司也承擔(dān)決策中心的角色，是市場開發(fā)和合同簽約的主體，負(fù)責(zé)對總公司的總體戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成可行的方案，再按照區(qū)域或者職能分配給不同的下屬公司。在這個過程中，他們往往具備更高級別的資質(zhì)和更豐富的市場資源，也是市場開發(fā)的主體。四級公司總部承擔(dān)利潤中心的角色，是市場開拓和經(jīng)營管理的主體，負(fù)責(zé)上級單位子發(fā)展戰(zhàn)略的落地實施和對一線項目的管理、服務(wù)，也是掌握著整個公司的人財物資源，在不同項目之間調(diào)配，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益負(fù)直接責(zé)任。基層項目是成本中心，對施工進(jìn)行直接管理，也是項目全過程管理的主體。隨著市場開發(fā)任務(wù)的加重，項目在企業(yè)市場開發(fā)過程中也逐漸占據(jù)重要角色，既是業(yè)主單位信息的最直接收集者也是建設(shè)工程樹立形象的主體。

橫向崗位職責(zé)設(shè)計上要考慮3個方面：（1）一個部門的職責(zé)要涵蓋業(yè)務(wù)范圍內(nèi)所有職能，崗位職責(zé)要涵蓋其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的全部工作任務(wù);（2）為減少重復(fù)作業(yè)和推諉扯皮，同一個大類的工作應(yīng)該由一個部門來承擔(dān)，部門內(nèi)部分工要明確合理，讓員工知道自己的業(yè)務(wù)范圍，這也是企業(yè)實行大部制的一個重要原因;（3）各層級應(yīng)該根據(jù)實際情況在經(jīng)典原則（6～8人）的基礎(chǔ)上合理設(shè)置崗位數(shù)量，并且上下級之間能相互對應(yīng)，需要相互協(xié)作的崗位之間能順暢溝通，有效銜接。

3.3 加強(qiáng)管控力度，構(gòu)建多重監(jiān)督機(jī)制

3.3.1 建章立制，強(qiáng)化落地執(zhí)行

照章辦事，制度管理是現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志。制度的制定要以企業(yè)實際情況為前提，以實地調(diào)研為基礎(chǔ)，經(jīng)過試行之后才能全面推行。一項制度能否發(fā)揮充分作用，除了制度本身是否切實可行，也與員工的掌握程度有關(guān)。因此，出臺一項制度要及時讓全體員工了解，及時向他們進(jìn)行宣貫。同時，要通過推行制度表單化、表單電子化來加強(qiáng)制度執(zhí)行力度，制定可落實到每個崗位的詳細(xì)流程圖，確保每一位員工知道自己應(yīng)該做什么、何時做、怎么做。

3.3.2 發(fā)揮內(nèi)外部監(jiān)督作用

企業(yè)內(nèi)部要建立完善的審計制度，從審計的過程中發(fā)現(xiàn)和預(yù)防問題，及時反饋糾偏，最大程度地減少損失才是內(nèi)部審計應(yīng)該發(fā)揮的作用。還要引進(jìn)外部監(jiān)督，既包括同一總公司體系下常規(guī)、非常規(guī)的監(jiān)督檢查，也要充分引進(jìn)利用第三方審計、監(jiān)控、等級評定等體系的監(jiān)督。搭建起完善的監(jiān)督管控體系，才能合理有效地規(guī)避管理風(fēng)險[4-5]。

3.4 完善考核體系，打通職業(yè)通道

施工企業(yè)的競爭最終還是人才的競爭，擁有豐富的人才儲備，建立強(qiáng)大的人才梯隊才能讓企業(yè)在高新特難項目競爭中占據(jù)優(yōu)勢，才能建好項目、樹立品牌，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略基石。

如何選好人才、用好人才、留住人才，是眾多企業(yè)不斷探討的課題。推行科學(xué)合理薪酬考核體系是行之有效的手段，才能激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。薪酬體系制定過程中要以工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，增加考核工資的比重，讓員工在挑戰(zhàn)困難任務(wù)的同時得到應(yīng)有的回報，激發(fā)員工潛能。

加大對人才的重視程度，消除只有行政職務(wù)晉升才是唯一發(fā)展通道的現(xiàn)象，可設(shè)置專家評選，享受同行政職務(wù)等級的待遇，讓人才得到充分尊重。還要打破人才選用壁壘，建立起“能者上、庸者下”的人才管理機(jī)制，完善人才任用制度，對于尸位素餐、德不配位的人員要及時調(diào)整崗位，激勵真正有才能者發(fā)揮作用[6]。

4? 結(jié)語

優(yōu)化組織管理永遠(yuǎn)在路上。外部形勢變幻無窮，內(nèi)部發(fā)展階段各不相同，要想緊跟市場的需求，增強(qiáng)適應(yīng)性，就需要不斷通過變革提升自己。從“金字塔”式的管理體系向扁平化的體系轉(zhuǎn)變是當(dāng)下施工企業(yè)管理改革的大方向，施工企業(yè)要把握好這一方向，充分利用信息化途徑，適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，才能在激烈的競爭中占有一席之地。

參考文獻(xiàn)

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[2] 張春雨.別人家設(shè)計院的組織結(jié)構(gòu)是怎么變的——勘察設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化案例集成分析[J].建筑設(shè)計管理，2018，35（4）：23-25.

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