中國龍頭企業的新命題，從高峰到高原

文|金珞欣 金煥民

中國的龍頭企業，在國際市場一直是被爭議的存在。

它們雖然從企業規模、市場地位等綜合指標上，一時進入了行業龍頭、市場領先者梯隊，但從戰略上看并未進入可持續發展的確定狀態。

它們“有高峰無高原”，冒尖但沒有真正從整體上與競爭者區分開來。

它們所謂的高端產品，在性能、質量上無法與跨國企業競爭，它們的大眾產品與挑戰者、追隨者相比，在成本、價格上也無法取得競爭優勢，甚至從全球角度觀察，它們還面臨其他新興國家追趕者的挑戰……尤其是這兩年，中國的龍頭企業一直處于輿論的漩渦之中，或被唱衰，或被輕視。

它們需要突破的坎是什么？

兩個判斷

一個不得不承認的現實是，中國龍頭企業迄今為止的技術和產品創新，主要集中在1～N的創新上。這是一個“很舒適”的位置——跨國公司的定價策略，拓展出的高端市場存量，為行業和市場贏得的聲譽，都為中國龍頭企業施展已經接近爐火純青的市場推銷技術，為中國龍頭企業屢試不爽的性價比營銷，提供了堪稱優越的條件。在中國龍頭企業崛起的過程中，這些因素都發揮著不可或缺的影響。

柳傳志在對華為表達敬意時，十分坦誠地承認不走技工貿路線，是出于對創新風險的顧忌。小米打造“生態鏈”，從不選擇挑戰者戰略，甚至小米投入巨資開始造車，所回避的也是現有核心業務從1～N創新向0～1創新轉變時所潛藏的巨大風險。

整體上說，迄今為止，包括中國龍頭企業在內，中國企業技術和產品創新的風險都被中國大規模的市場增長、升級所覆蓋，而且都進一步被“性價比營銷”所化解。前者攤薄了創新成本，后者降低了市場推廣壓力。

這兩個判斷十分重要：

1.由于對跨國公司的技術和產品優勢，基本上不存在實質性挑戰，中國龍頭企業的技術和產品創新更多的是打造對本土競爭者的競爭優勢，因此，它們的創新主要表現在性能、品質的提高，幾乎不存在風險。它們的風險主要集中在市場推銷中——誰做得更優秀，誰就能獲得更高的市場份額。這也能夠解釋為什么中國企業的費用主要集中在廣告、渠道、促銷和推銷上，而不是研發和技術創新上。

2.中國龍頭企業的性價比營銷，一方面摧毀了跨國公司的附加值營銷（品牌附加值和技術領先附加值），從而把跨國公司逼到了供應鏈、生產鏈、價值鏈最前端，使其產業線寬度趨窄，長度趨短，在市場上節節敗退——市場份額或銷售收入進入無可挽回的下降通道。但另一方面，自身的技術和產品創新能力，卻又在跨國公司的比對下，不可能甚至也沒有試圖在市場成長速度趨于下降的情況下，構筑基于創新的贏利模式。

這些從中國上榜世界500強企業的利潤情況，可以得到驗證。

2020年，美國有36家制造業企業進入世界500強，它們的利潤總額為2249.1億美元，而中國有38家制造業企業進入，它們的利潤總額是494.8億美元，美國企業大約是中國企業的4.55倍。僅蘋果公司一家企業利潤就高達552.6億美元，這比上榜的38家中國企業的利潤總和還要多。

五個陷阱

“領先一步死，領先半步活”，是對中國企業把握創新節奏“秘笈”的形象描述。

其核心意涵是中國企業的創新努力不可離跨國公司核心市場太近，太近了中國消費者不會買賬；也不可離中國企業核心市場太遠，否則會陷入孤軍深入的大忌。

只要中國龍頭企業的技術和產品進步略微早于或者快于中國市場的升級速度和增長速度，就能獲得穩健的成長。到2000年前后，中國龍頭企業對大眾市場幾乎進行了全方位、無死角的開發和供給。而且，與此同時，中國形成了世界上最齊全、最支持推動高水平性價比營銷的供應鏈。

雷軍的“風口論”正是在此背景下橫空出世：“只要站在風口，豬也能飛起來。”“在臺風口，稍微長一個小的翅膀，就能飛得更高。”

雷軍所謂的“風口”，本質上指的是本土消費升級的戰略機會、傳統制造業轉型的戰略機會和新興產業崛起的戰略機會。

雷軍所謂的“小的翅膀”，主要是指通過技術和產品創新，讓產品性能和品質無限接近強大品牌，將性價比提高到讓更多消費者放棄強大品牌的水平，通過不對稱競爭，搶占存量、增量市場。同時，通過獲取國際資本支持，用強力的推廣和促銷，獲取更高的市場份額，迅速在資本市場和商品市場同時獲取暴利。

那個時點之后崛起的中國企業或者表面上看起來屬于本土的龍頭企業，無一不是借助技術和產品創新，借助國際資本，以前輩們所不曾有過的速度和規模，迅速獲得寡頭或壟斷地位。

不缺技術，不缺資本，不缺市場機會，甚至不缺人才，當然“豬也能飛起來”，而這也是白手起家的前輩們所從未享有的“創業”條件。

這是先知先覺的小米們（對制造業而言）、阿里們（對實體商業而言）的機會之窗，卻是多數后知后覺的傳統行業龍頭的陷阱。

所謂行業龍頭陷阱，是指那些雖然從企業規模、市場地位等綜合指標上，一時進入了行業龍頭、市場領先者梯隊，但它們卻既未實質性地建立以0～1技術和產品創新為主，1～N技術和產品創新為輔的創新體系，也未真正樹立對技術和產品創新進行戰略性投入的觀念和意志，從戰略上看并未進入可持續發展的確定狀態。

它們“有高峰無高原”，冒尖但沒有真正從整體上與競爭者區分開來，自我感覺與消費者的認知仍然存在差距——好產品做得出來，但無力全面進入全球高端市場，甚至也無力全面收回被跨國公司所占據的中國高端市場。

它們所謂的高端產品，在性能、質量上無法與跨國企業競爭，它們的大眾產品與挑戰者、追隨者相比，在成本、價格上也無法取得競爭優勢，甚至從全球性上觀察，它們還面臨其他新興國家追趕者的挑戰。雖然獲取的利潤額也許巨大，但它們仍然只能獲取較低的利潤率，只能為員工提供生存性待遇。

中國的“行業龍頭陷阱”，有五種情景表現：

1.由于市場總量增長速度下降，供給側進入破舊立新周期所引發的陷阱

傳統平價市場（消費趨向于成熟的市場），居民對制造業產品的存量、增量需求，從量轉向質，需求量增速開始低于營收增速。雖然下沉市場（消費水平較低的中小城市市場和農村市場）消費總量繼續保持旺盛的增長勢頭，但如果龍頭企業繼續過去的營銷模式，將無法完成從市場領先者到市場領導者的轉化。類似格力、聯想、海爾這樣已經實現全球領先的家電企業，將難以進一步成為全球市場領導者；農夫山泉、娃哈哈這樣已經成為本土領先的企業，即便是在中國市場上，也難以成為市場領導者。

中國傳統制造業在類似小米們給予的1～N技術和產品創新壓力（小米的“1”要么是跨國公司的，要么是國內領先企業的）、阿里們給予的商業話語權壓力下，面臨重新洗牌。傳統制造業、商業龍頭企業要么退出，要么通過推動0～1技術和產品創新，通過強化渠道穩固商業話語權，其他別無選擇。而面對全球市場領導者，中國的龍頭企業除了超越，也別無選擇。

2.技術和產品創新被發達國家卡脖子的陷阱

全球價值鏈是發達國家跨國公司設計和主導的，發展中國家一般只能被動接受跨國公司的安排，扮演加工者、組裝者的角色。一旦發展中國家的企業在某個價值鏈中開始扮演重要角色，它們就會遭到全面打壓。華為、中興受制裁就是陷入了“行業龍頭陷阱”。

中興面對的情形，一是全球競爭力、影響力達到了美國“基于實力”自設的“長臂管轄”的“閾值”；二是供應鏈依賴外國進口，難以“自主可控”，進入了美國“長臂管轄”的“射程”。中興如果不就范，供應鏈就會崩潰，沒有其他戰略業務支撐，立馬陷入生存困境。好在對中興來說，其實就是一個生意問題，服從美國“長臂管轄”并沒有丟掉什么有價值的東西，只是承受一些經濟損失和挫敗。

而華為則是將創新推進到全球技術創新前沿，“威脅”到美國的壟斷地位或者超出了美國定義的“可控范圍”。要么華為放棄創新和領先，像其他發達國家的高科技公司一樣，接受美國制定的“規則”，要么華為就必須沖出美國的“長臂管轄”范圍。

好在華為技術創新的水平和能力已經足以孵化新興業務，也好在華為戰略正好契合了中國構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的國家戰略。即便在國際市場遭遇一些困難，但依托國內大循環也足以獲得推動自身長遠發展的市場空間。

不僅僅是華為、中興，幾乎所有中國高科技公司、高端制造業都面臨著被美國卡脖子的陷阱。

3.生產性服務業崛起的陷阱

龍頭企業被其他國家、公司卡脖子是陷阱，被國內生產性服務業卡脖子也是陷阱。

制造業的升級更多的是依靠生產性服務業的推動。基礎教育、研發、知識產權保護等前端支持是“推”的因素，而商業模式升級等后端支持是“拉”的因素。

生產性服務業是指為促進工業技術進步、產業升級和提高生產效率等提供保障的服務行業。它依附于制造業企業而存在，貫穿于企業生產的上游、中游和下游所有環節中，以人力資本和知識資本作為主要投入品，大家比較熟悉的營銷咨詢、技術咨詢、管理咨詢，廣告業、設計業、創意業均屬生產性服務業范疇。事實上，在全球價值鏈中，包括一些中國龍頭企業在內，已經成為發達國家生產性服務業的附庸。

4.專業化或者產品線過窄的陷阱

無論是多元化還是專業化，不同時期的中國龍頭企業都付出了慘痛的代價。說到底，問題不在多元化和專業化本身，而在創新能力。技術和產品創新是一座永不枯竭的寶藏，在創新支持下，合理的多元化、專業化也是永不枯竭的寶藏，否則，多元化會向處處被動演進，專業化則最終會被挑戰者、跟進者肢解。

多數中國龍頭企業都進行了多元化努力。有的取得了成功，多數得到的是教訓。在這個群體中，格力的努力廣受爭議。格力還在路上。如果目前就對格力蓋棺論定，那還為時尚早。

多元化是所有行業龍頭企業都必須走的路徑。由于產業存在周期性演進，有高峰也有低俗，必須通過業務（產業）組合才能從戰略上解除產業周期對企業生存和發展的影響，僅靠一個產業，無論多么努力地組合產品都難以替代業務組合的作用。

相對于能力而言，企業多元化的資源總是相對稀缺的，尤其是技術和產品創新能力。正常或者正確的多元化路徑是，企業圍繞核心業務形成的技術積累，能夠全面支持多元化，最低限度，能夠在核心技術上支持多元化。

但格力的多元化實踐，顯然不是如此。由于技術積累不足，格力在再造企業價值鏈、供應鏈、生產鏈上受到了挑戰，并因此難以像空調業務那樣駕輕就熟、得心應手。

反觀輿論上比較看好的美的，僅就多元化而言，充其量也是一百步和五十步的差別。美的的多元化更多地表現為布局而非典型的多元化。即便如此，美的在未來所面臨的挑戰，一點也不會比格力少。

像格力、美的一樣，中國各行各業的“冤家”（行業龍頭）都面臨著同樣的挑戰，為了企業擁有一個更加確定的未來，都需要付出艱苦卓絕的努力。

5.市場地位高但社會美譽度低的陷阱

并非在市場上受歡迎，甚至消費者趨之若鶩，龍頭企業就可以高枕無憂。華爾街奇跡不僅創造了“華爾街泡沫”，還引發了“占領華爾街”運動。在中國名聲震天的微軟、亞馬遜，成為“偷稅達人”的巴菲特、特朗普，以及為了獲取高額利潤，拋棄員工全球布局產能的美國制造業巨頭，不僅政黨對其磨刀霍霍，大眾對其也失去了好感和尊重。

企業之大者，達者必須能夠兼濟天下，窮者必須能夠獨善其身。只有如此，企業才能在擁有品質之外，擁有大企業所更需要的品格。

在這個方面，阿里是個典型。

從創業、創新上，從經營、營銷上，從市場地位、影響力上，阿里都是一流的。但是近年，比如“996”表態、一直頗受爭議的“二選一”、殺熟、逃避監管的網貸、一再因違規受罰、大舉爭奪社區團購，等等，都對阿里的聲譽和未來造成了重創。

事實上，跨國公司在中國市場，由高高在上被仰視，到今天被平視，甚至遭遇鄙視，在很大程度上是出于其傲慢。貿易戰、新冠肺炎疫情以來，不僅中國消費者對跨國品牌有了新的認知，對本土品牌也是如此。

營銷是滿足人們的需求和欲望，最好的營銷能夠創造美好生活，在物質之外，能夠滿足人們的心理需求，給予精神上的愉悅。但滿足心理需求并非“捕捉”人們的心靈，不是收割消費者的“智商稅”。

三大突破

打破“行業龍頭陷阱”，說起來容易，做起來很難。因為無論是從價值創造上還是從價值實現上，現有中國龍頭企業并不認為自身存在多大問題，起碼還看不到它們發自內心的反思和背水一戰的行動。

首先，必須從觀念上實現跨越

看中國龍頭企業的營銷，有三個基本維度：

1.主要依靠什么一步步成為龍頭企業。是技術創新和優勢、產品性能和品質，還是價格策略、渠道策略、廣告策略、促銷策略？前者是基于營銷戰略（對行業和市場發展的洞察、0～1技術和產品創新），后者是基于營銷策略（短兵相接的營銷技術）。

2.研發費用和廣告、促銷費用占比變化，包括兩者之間的比率，兩者和銷售收入之間的比率變化。

3.贏利能力是基于壟斷性市場地位，還是基于技術和產品創新能力。

如果非說中國龍頭企業尚未認識到技術和產品創新的重要性，那一定不符合現實，但以下結論基本符合事實：

1.多數中國龍頭企業并未建立與規模和市場地位匹配的技術和產品創新能力，沒有建立技術和產品領先自信。

2.多數中國龍頭企業并未將技術和產品創新視為營銷的核心能力、核心職能。德魯克將創新和市場推銷視為企業有且僅有的兩項基本職能，而中國企業把創新“分給”了管理，把市場推銷留給了營銷。

3.多數中國龍頭企業并未將技術和產品創新上升到價值創造、價值創新、價值積累的高度，仍然固守傳統的由營銷系統創意、由研發系統實現的路子，研發系統的創新力、創造力遠遠沒有得到開發和利用。

這既是一個觀念問題，也是一個慣性問題。多數中國龍頭企業還處于在市場上通過性價比驅動，通過營銷技術驅動（廣告、渠道、促銷驅動技術），獲取營銷業績。

其次，必須從0～1技術和產品創新上實現跨越

中國龍頭企業基本上建立了1～N技術和產品創新的能力。

任何工業門類，只要中國龍頭企業掌握核心技術，都能迅速通過規模效應把所有產品，無論品類還是品種，做成白菜價，直接讓國外同行退避三舍，從而一方面讓中國實現對這些工業門類的壟斷，另一方面也讓其他跨國公司難以在中國市場把創新轉化為贏利能力。

1～N技術和產品創新，要害在于“1”，沒有這個“1”就沒有隨后的一切。所謂“卡脖子”，卡的就是中國企業急需的“1”。這個“1”是基礎創新，是從無到有的。

在全球價值鏈中，即便是那些已經成為行業當之無愧老大的中國企業，由于沒有建立0～1技術和產品創新能力，沒有建立領導所在行業持續創新、進步的能力，它們仍然屬于市場追隨者。只要價值鏈上游供應商不顧一切地“卡脖子”，它們隨時都會陷入被動之中。其實，所謂的“合作共贏”是空話，本質上它們是價值鏈中的“打工者”。

最后，必須實現從品牌溢價到技術和產品創新溢價的跨越

中國品牌從產生之日起，就存在著先天的不足。中國龍頭品牌更多的是基于規模、市場地位和知名度。如上所述，不能說中國龍頭企業的成功與技術和產品創新能力沒有關系，而是說它們的技術和產品創新能力還不足以產生引領力和領導力，還沒有進入“無人之境”。

為什么以美國為主的發達國家，近年除蘋果、特斯拉，幾乎沒有產生新的強大品牌？為什么原有的強大品牌要么退出原有的優勢領域，轉向新的業務，要么成為大眾品牌？歸根結底，就是它們長期以來沒有取得0～1的技術和產品創新，走向了“性價比+品牌”競爭的軌道，喪失了賴以成就強大品牌的創造力和創新力。

中國的BAT們在中國市場取得了壓倒性競爭優勢，為什么沒有成為全球性強大品牌？一方面是因為它們所謂的壓倒性競爭優勢，只能在中國市場取得，出了中國可能連生存都會成為問題；另一方面是它們并未在技術和產品創新上取得原創性突破。它們獲取的巨額利潤，先是運用新興互聯網技術和國際資本支持搶奪市場存量和增量，然后是依靠規模，后來是依靠壟斷。以此而論，它們與格力、小米、中興相比，都等而次之，相形見絀。

很簡單，只要是沒有受到美國制裁的中國龍頭企業，要么是沒有在全球市場上攻城略地，不會改變全球市場格局；要么是技術和產品創新上，對發達國家傳統優勢領域沒有構成威脅。

其實，電商崛起之后，中國傳統龍頭企業一直處于輿論的漩渦之中，或被唱衰，或被忽視。后來新興的互聯網背景的新龍頭企業也陷入漩渦之中。凡此種種，本質上反映的都是新老龍頭企業都存在擺在明面上的缺陷。

我們把中國龍頭企業存在的這種前進路上需要突破的坎，統稱為“行業龍頭陷阱”。其初衷是告誡它們：1.過去的認知、經驗未必適應未來；2.目前的競爭優勢未必能支撐未來；3.目前的行業和市場地位未來不能夠持久。中國行業龍頭企業對市場和營銷的認知必須重新啟蒙，重塑認知，并在此基礎上重新構建基于打造國際強大品牌的新時代的營銷體系。