華為的內控核心是流程管理

公眾號大風控

有效的內控管理，為“積極授權、有效行權”提供了制度性的保障。

孟晚舟此前擔任華為公司CFO、常務董事，主導了公司財經體系的規范化、職業化體系建設，負責公司財經管理、內控管理及財經體系能力建設。她認為華為內控推行之初，財經被視為業務的對立面，內控目的似乎就是為了阻止業務快速通過。

不過，華為在混沌和迷惘中，漸漸找準了自己的定位，提出了“內控價值要體現在經營結果改善上”的管理目標，并沿著這個目標將內控工作揉細、掰碎，對每個區域及組織逐個講解、溝通、松土、確定內控工作目標。

有效的內控管理，為“積極授權、有效行權”提供了制度性的保障。讓聽得見炮火的組織，敢于行權、積極行權;讓看得見全局的組織，合理授權、有效控制。

流程覆蓋全業務

華為的流程管理，借鑒了業界領先的實踐（IBM），在總結自身流程運作管理后，整理出一套全球流程管理規則和制度。

華為認為，流程要完整系統地反映業務的本質，業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環，基于流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，更是一個業務操作系統。

流程管理是按業務流程標準，以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，都需要行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，確保流程運作的優質高效。

同時，建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。

顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。所以，提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平是各個企業都應做的事情。

當然，流程管理要求應不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業務流程體系進行簡化和完善。

流程要反映業務，華為業務流程要覆蓋其全業務，我們可以將其分為3類：

1. 執行類。執行類流程，即客戶價值創造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業務活動，并向其他流程提出需求。

2. 使能類。使能類流程響應執行類流程的需要，用以支撐執行類流程的價值實現。

3. 支撐類。支持類流程是公司基礎性的一些流程，為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。

另外，華為業務流程頗有深度，涉及了從細化到可執行，從上到下分為：流程分類、流程組、流程、子流程、活動、任務。

其中，流程分類和流程組用于流程管理，回答“Why to do”的問題，支撐公司戰略和業務目標實現，體現公司業務模式并覆蓋公司全部的業務。

流程和子流程則是用于落實方針政策和管控要求，回答“What to do”的問題，聚焦戰略執行，體現創造客戶價值的主要業務流以及為實現主業務流高效和低成本運作，所需要的支撐業務。

活動和任務用于將流程落實到人，使之可執行，回答“How to do”問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業務的多樣化和靈活性。

以業務為核心的三大流程

華為內部一直提倡流程化的企業管理方式，用流程把重復的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應的3個系統，即IPD（產品集成開發）、LTC（收款）、ITR（售后），同時用流程IT的方式進行固化。

1. 華為的IPD系統

華為于1998年開始實施IPD系統，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。

華為的IPD主要由固化的結構化研發流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。

以前華為的產品開發完全是研發部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。

跨部門的團隊基本上要在產品開發之前做出相關聯的規劃，并且在產品開發的過程中相互協調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理并且符合市場需求。

IPD分為需求管理、戰略規劃、產品規劃、技術規劃、技術開發和產品開發6大模塊。

其中，需求管理關注客戶需求及實現過程監控，需求管理流程包含：收集、分析、分發、實現、驗證等5個階段。

戰略規劃制定公司的中長期產品開發戰略和方向。

產品規劃制定公司的產品開發規劃和產品版本路標。

技術規劃制定公司的關鍵核心零部件發展規劃;技術管理流程包含：技術規劃、預研、架構開發、技術與平臺開發、部件重用及評價等5個階段。

技術開發負責提前準備關鍵的核心技術、核心部件，建設跨產品的共享組件（CBB）庫。

產品開發根據產品規劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質、高效地完成產品開發和上市。產品開發流程包含：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期等6個階段。

2. 華為的LTC系統

LTC（Lead To Cash）是從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業務流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司面向客戶的主業務流程之一。

LTC流程是從營銷視角建立的“發現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款”端到端的流程。

LTC流程不是簡單的流程優化，是從客戶視角出發的業務流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下3個方面：

深刻理解客戶業務流程，并以此為基礎匹配本業務單元（組織）的業務流程;

流程變革方法論正確，“鐵三角”模型是保證流程變革成功的法寶;

組織架構和績效考核指標根據重構后的業務流程做出相應調整，為流程的運作提供支持。

3. 華為的ITR系統

ITR流程則是實現客戶服務請求的過程，如果沒有端到端的流程和管理規則支撐，各部門將各自為政，不能按契約完成客戶服務請求，將會導致客戶滿意度降低，只能花費更大的成本去彌補，甚至直接影響后續市場。

因此，運維體系（ITR-問題到解決）不是售后服務領域的事情，實際涉及到服務、生產、研發、市場等諸多部門及全流程。

為了達成公司的戰略目標，華為通過內部變革，建立和完善ITR體系以及該體系與LTC、IPD、CRM等流程體系的聯動，設置適配的組織、投入服務設備和軟件等效率工具。合理的戰略定位、優質的流程和裝備使服務體系展現了更強的價值創造能力、提升了客戶滿意度，促進了軟硬件產品和服務產品銷售。

總而言之，流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供便捷。