叮咚買菜本質上是一家數據公司

韓銳

從首次見面到打款，只花了13天時間

高榕資本2018年投資了叮咚買菜，是叮咚買菜最早的投資人，也是早期兩輪融資的獨家投資方，并持續參與了后續多輪融資。

叮咚買菜可以說是我們“按圖索驥”投資方法論的典型。2017年底，我們開始系統性地思考生鮮渠道的未來應該是什么樣。

首先明確的是，生鮮賽道不可能一家獨大。因為消費者的需求極其多元，在不同場景、不同階段、不同時空，都可能呈現出不同的消費行為，對需求最小顆粒度的理解應該下沉到每個訂單。

提煉消費者的需求要素，即“多、快、好、省”。長期來看，極致“多”和極致“快”是矛盾的，極致“好”和極致“省”是矛盾的，不同消費者擁有不同的“時間金錢交換率”，有人喜歡用時間來換更低的價格，有人用金錢來換便利性。從供給方的角度，越滿足消費者某個需求，就會越難以滿足另外一個矛盾的需求，因此生鮮領域會多業態并存。

基于研究和推演，我們制定了生鮮賽道投資的三個方向：1、在一二線城市找到滿足極致快的標的，用金錢換時間;2、在下沉城市找到滿足極致省的標的，用時間換金錢;3、在所見即所得的場景下追求極致方便（如錢大媽）。

在極致快的維度，我們找到了叮咚買菜，發現其數據表現完美契合了我們預設的關鍵指標。

第一定量上，復購和留存遠高于競品;第二定性上，單倉覆蓋面積隨著運營時間不斷縮小，即訂單密度不斷提升。這意味著用戶體驗優化與運營優化在同一方向。結合以上兩點，讓叮咚買菜更有機會能跑通前置倉模型。

因此，我們選擇在早期堅定投資叮咚買菜。在見到我們之前，叮咚買菜在6個月的時間里見了超過150家投資機構，一直沒有拿到錢。我們和叮咚買菜創始人、CEO梁昌霖從首次見面到打款，只花了13天時間。

規模和增速只是結果，背后在于對重要不緊急事情的投入?

最早見到梁昌霖時，叮咚買菜從叮咚社區轉型，當時公司的財務狀況并不樂觀，梁昌霖已經把此前賺的錢全部投入其中。

梁昌霖并不是一位年輕的創業者，未來未必會像90后創業者一樣還有許多次試錯或重來的機會，當時并不是一段輕松的對話。但當我們談及5-10年后，叮咚買菜會是什么樣子，想要服務多少人時，你能清楚地看到梁昌霖眼里的光。我想這也許就是我們要找的英雄主義者吧，在認清了所有的磨難和挑戰之后，依然如此熱愛和堅定自己所要做的事情。

除了確定梁昌霖是世界上最相信這件事的人之一，我們相信他也有能力把這件事做成。在陪伴梁昌霖和叮咚買菜的3年時間里，我們被他的堅韌和超強執行力深深打動。

梁昌霖是一位退伍軍人，非常有韌性，在團隊轉型的時候，核心團隊沒有一個人離開，有著極強的凝聚力。這些特質決定了他非常適合做生鮮電商這樣一件極其復雜和苦的事情，商業模式和組織力非常匹配。

我們在投資時，也始終看重創始人的兩點特質——敢于在重要不緊急的事情上投入，能夠抵得住誘惑。

梁昌霖對重要事情的關注和把握非常堅定，想明白用戶體驗的終極狀態，再不斷用各種手段去逼近。例如，過去一兩年，梁昌霖每次見面都在和我們聊產品及供應鏈相關的事情，就連梁昌霖的辦公桌上，擺的基本都是《養殖技術大全》這樣的書。

供應鏈層面的投入都是長周期的，可能不會立竿見影，但決定了能走多遠。我們也認為，今天叮咚買菜的規模和增速只是結果，背后在于對重要不緊急事情的投入。

叮咚買菜在發展過程中遇到過不少“誘惑”，可能在當時都能讓叮咚在資本市場上變得更加“性感”，更加“在風口上”。但最終的結果是，叮咚買菜過去3年里的好幾輪商業計劃，除了數據以外，沒什么需要修改的地方。

叮咚買菜本質上是一家數據公司

沒有一種零售業態可以滿足所有人的所有需求，生鮮行業未來會多業態并存，留下來的玩家需要把某一點做到極致。在滿足一二線城市即時性需求的市場中，“快”是越來越重要和主流的要素。叮咚買菜在極致快方面不斷提升，背后是由供應鏈能力、IT能力等基礎設施決定的。

在供應鏈方面，叮咚買菜堅持發展產地直采，為上游農業輸出種植、養殖標準，在賦能現代種植業和養殖業的同時，也為自身供應鏈奠定了基礎。叮咚買菜運用AI（人工智能）、IoT（物聯網）等技術，打造了一個貫穿用戶下單、基地采購、分選大倉和前置倉配送全鏈路的智慧供應鏈系統。

此外，叮咚買菜也充分運用大數據，實現需求預測和智能調度，有效提升了前置倉的運用效率和用戶體驗。所以，叮咚買菜本質上也是一家數據公司，在數據化的時代，倉的面積和SKU（庫存保有單位）數量已經不再是線性關系，對需求的了解直接決定了倉的使用效率。這也是叮咚買菜前置倉非常有價值的地方。

實際上叮咚買菜一直按照梁昌霖的初心在往前走，而梁昌霖想爬的山還很高，距離山頂還有很遠的距離。

我們衷心祝福叮咚買菜繼續堅定地向他們的使命邁進，“讓美好的食材像自來水一樣，觸手可得，普惠萬眾”;也祝福梁昌霖，這位并不年輕的理想主義者，用日復一日的行動，不斷讓理想成為現實。