格力電器發(fā)展驅(qū)動因素分析

嚴(yán)昊暉 張龍逸

[摘 要]文章將目光聚焦于制造企業(yè)的典范代表——格力電器。格力電器作為制造業(yè)的模范生，在近三十年的發(fā)展歷程中一直保持良好的增長態(tài)勢，年營業(yè)額已逾2000億元。其主營產(chǎn)品——格力空調(diào)，一直把持行業(yè)龍頭之位。格力以制造起步，既保有傳統(tǒng)制造企業(yè)的務(wù)實秉性之同時，又突破了公眾對制造業(yè)低調(diào)特性的原有認(rèn)知，格力變得越來越高調(diào)。而在這高頻率的曝光度中，格力品牌知名度亦不斷攀升。對于一家由傳統(tǒng)制造起步的企業(yè)，其快速增長以及品牌與行業(yè)地位之形成，背后都有哪些驅(qū)動因素？是什么樣的競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑格力競爭護(hù)城河，使得潛在的進(jìn)入者和挑戰(zhàn)者望而卻步，并難以在短時間內(nèi)顛覆格力內(nèi)在的能力體系？文章嘗試從“企業(yè)速覽”“環(huán)境分析”“解構(gòu)格力”“未來策略”四大部分去解讀和分析格力。

[關(guān)鍵詞]格力電器;競爭力;驅(qū)動力;輕資產(chǎn)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.08.007

1 企業(yè)速覽：背景概況

1.1 發(fā)展概述

珠海格力電器創(chuàng)立于1991年，1996年11月在深交所上市。現(xiàn)有員工9萬余人，其中1.4萬名為研發(fā)人員，3萬多名為技術(shù)工人。國內(nèi)外有14個生產(chǎn)基地，產(chǎn)品市場覆蓋160個國家和地區(qū)，年營收逾2000億元。格力電器已發(fā)展成為一家多元化、科技型的全球工業(yè)集團(tuán)。格力的產(chǎn)業(yè)布局，已覆蓋空調(diào)、生活電器、高端裝備、通信設(shè)備四大領(lǐng)域。

1.2 行業(yè)地位及榮譽(yù)

格力電器家用空調(diào)全球市場占有率達(dá)21.9%，位居同行首位;自2005年起連續(xù)14年領(lǐng)跑全球。格力家用空調(diào)在國內(nèi)市場自1995年起連續(xù)24年銷量居冠。全球三百強(qiáng)：2018全球上市公司2000強(qiáng)榜單第294名（《福布斯》），最佳雇主：“2018年全球最佳雇主”榜單第88位（《福布斯》），“CCTV 十佳上市公司”。2017年和2019年，兩度獲得德國紅點(diǎn)設(shè)計獎。

2 環(huán)境分析：空調(diào)業(yè)界的草莽時代到不確定性挑戰(zhàn)

格力在歷經(jīng)近30年的成長歷程中，伴隨中國經(jīng)濟(jì)增長以及空調(diào)行業(yè)洗牌，在每一個關(guān)鍵階段，格力總能做出正確決策以及遵循自身非常清晰的發(fā)展理念，使其在空調(diào)業(yè)界脫穎而出。筆者在該研究中試圖從縱向時間軸和橫向行業(yè)分析兩大向度，探討格力在這發(fā)展過程中之環(huán)境變化及其蛻變。

2.1 縱向：線性時間軸下的格力成長軌跡

在這一條線性分析中，筆者主要從以下四個階段對格力的成長歷程及其發(fā)展環(huán)境作出分析。

2.1.1 空調(diào)業(yè)的草莽時代：群雄逐鹿時代的制勝法寶

宏觀環(huán)境：觀察格力創(chuàng)立的1991年前后宏觀環(huán)境發(fā)現(xiàn)，一個時間點(diǎn)是中國自1979年改革開放政策提出，中國由原來單一且低效的計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，在這一改革開放初期，中國尚處于物資短缺、供應(yīng)不足的階段，尤其是工業(yè)產(chǎn)品;另一個時間點(diǎn)是1992年鄧小平的“南方講話”進(jìn)一步釋放出“解放生產(chǎn)力”等重大經(jīng)濟(jì)開放信號，使得全社會掀起經(jīng)濟(jì)建設(shè)熱潮。格力正是在這樣的關(guān)鍵時間點(diǎn)創(chuàng)立。由于當(dāng)時工業(yè)產(chǎn)品尚為緊缺，尤其像空調(diào)這類新興工業(yè)品更是供不應(yīng)求，使得大量的企業(yè)進(jìn)入空調(diào)制造行業(yè)。在這一時期國內(nèi)空調(diào)市場領(lǐng)頭羊當(dāng)屬春蘭、華寶兩大國產(chǎn)品牌，而天鵝、江南、勝風(fēng)、寶石花等老品牌仍有一席之地，另有海爾、美的、科龍、海信等后起之秀。國外品牌如松下、日立、三菱電機(jī)、三菱重工、夏普、三洋等亦通過合資等方式大舉進(jìn)入中國市場。

微觀層面：從微觀的企業(yè)及其第一代掌舵者層面觀察，格力最初創(chuàng)立則是由剛扭虧的珠海冠雄塑膠廠和仍處于連年虧損中的海利空調(diào)廠于1991年11月18日合并而成。其第一任掌舵者朱江洪可以說在格力的發(fā)展中起到重要的作用，其一直執(zhí)掌格力20余年，至2012年才卸任。正是第一代掌舵者的工作歷練，使得格力的基因里刻入對制造能力和品質(zhì)力量的重視與追求。

在20世紀(jì)90年代，隨著中國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，人們生活水平不斷提升，普通家庭對空調(diào)的需求與日俱增，而起初的工業(yè)產(chǎn)品仍處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，從而出現(xiàn)了一個短暫的讓企業(yè)或資本過于容易賺錢的時代，正如前文所述的大批空調(diào)廠商進(jìn)入這一行業(yè)逐利。把空調(diào)企業(yè)最容易賺錢的這一時期稱為空調(diào)業(yè)界的草莽時代。在這一時期，大多數(shù)空調(diào)廠商一味追求眼前短期利益，而少有重視產(chǎn)品質(zhì)量，使得在當(dāng)時名聲鵲起的一些空調(diào)品牌隨后銷聲匿跡，當(dāng)然也因它們在發(fā)展過程中的經(jīng)營策略失誤，才使得格力、美的、海爾等后來者居上。

可以說格力在20世紀(jì)90年代空調(diào)業(yè)界草莽混戰(zhàn)的時代，基本厘清其在生產(chǎn)、品質(zhì)、渠道等方面的問題和發(fā)展思路，并確立正確的策略和方向。

關(guān)于生產(chǎn)。如其在20世紀(jì)90年代初合并冠雄塑膠廠和海利空調(diào)廠后，就不斷加大生產(chǎn)線建設(shè)、引進(jìn)設(shè)備、提升產(chǎn)能。

關(guān)于品質(zhì)。在品質(zhì)建設(shè)方面，可以說格力之所以取勝的一個制勝法寶之一。格力1994年就提出“精品戰(zhàn)略”，并在當(dāng)年率先通過了美國UL、德國GS等產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證，1995年則通過了ISO 9000質(zhì)量體系認(rèn)證，1996年獲全國質(zhì)量評比第一名，1997年獲歐洲企業(yè)家協(xié)會頒發(fā)的“國際最佳品牌獎”。1995年成立300人的“篩選分廠”，專門檢查供應(yīng)商來料。

關(guān)于渠道。格力經(jīng)銷商渠道建設(shè)中，所為人稱道的是其與經(jīng)銷商的利益捆綁策略，格力懂得如何與經(jīng)銷商建立共贏的合作關(guān)系。如在1996年夏天，陰雨不斷，氣溫超30℃，加上其他競爭因素等，使得經(jīng)銷商庫存高居不下。格力提出了“返利補(bǔ)貼”等模式，以經(jīng)銷商提貨額的2%作為補(bǔ)貼。在1997年面對湖北經(jīng)銷商之間打價格戰(zhàn)陷入惡性競爭等局面，格力在完成市場調(diào)研后，隨即在當(dāng)年年底組建了由湖北幾個經(jīng)銷商聯(lián)合格力共同持股的“湖北格力銷售公司”，開創(chuàng)了“區(qū)域性銷售公司”的渠道管理模式。該模式由公司實行“五個統(tǒng)一”，所得利潤按股份分紅。這一銷售管理模式，既解決了市場區(qū)域惡性競爭的問題，又保證了格力一系列市場策略和政策能夠落地執(zhí)行。

格力在早期創(chuàng)辦之初，即對生產(chǎn)、品質(zhì)、渠道等方面有著非常清晰的發(fā)展理念，并有側(cè)重和分清主次地去突破。尤其是產(chǎn)品質(zhì)量管理和渠道建設(shè)，奠定了格力在未來的競爭基礎(chǔ)。也使得當(dāng)時許多只顧追逐眼前短期利益的眾多空調(diào)廠商，或因質(zhì)量問題、企業(yè)發(fā)展策略問題或者產(chǎn)品力不足等原因，而漸漸被淘汰出局。

2.1.2 迎戰(zhàn)新世紀(jì)：科技助力及其自主創(chuàng)新

隨著2001年中國加入WTO，企業(yè)家們在警覺地意識到狼來的危機(jī)感時，卻也迎來新的機(jī)遇。融入世界貿(mào)易體系，給中國帶來新一輪的經(jīng)濟(jì)騰飛，老百姓的物質(zhì)生活更加富足，進(jìn)而增加對更高質(zhì)量和代表著更新技術(shù)的家用電器的消費(fèi)。由此，消費(fèi)者對產(chǎn)品的科技創(chuàng)新以及由此帶來的產(chǎn)品差異化尤為重視。這一方面加快行業(yè)洗牌，使得缺乏研發(fā)力量的企業(yè)被快速淘汰出局;另一方面卻使得有研發(fā)決心和研發(fā)投入的企業(yè)，從科技創(chuàng)新投入中獲得豐厚收益。在新千禧之年，格力電器要解決的最緊迫的兩件事情是：一是科技創(chuàng)新;二是與其母公司格力集團(tuán)的“父子之爭”的問題。

構(gòu)建系統(tǒng)性的技術(shù)與科研內(nèi)部研發(fā)體系。格力2002年中標(biāo)在重慶的外資廠福特汽車一百多套的“一拖四”多聯(lián)機(jī)空調(diào)采購合同。但在當(dāng)時，格力仍然未能掌握該技術(shù)，只好直接從日本三菱購買成品，并更換上格力的商標(biāo)和說明書。隨后格力登門拜訪三菱欲洽購該項技術(shù)，卻被對方一口拒絕無功而返。格力只好組織技術(shù)團(tuán)隊自主研發(fā)，攻克這一技術(shù)瓶頸。截至2003年年底，格力自主研發(fā)出“一拖四”的多聯(lián)機(jī)空調(diào)。

緩解“父子之爭”。格力電器從成立之初就屬于珠海國資委控股的珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)工業(yè)發(fā)展總公司的下屬企業(yè)。國資背景和同行其他競爭對手的民營背景，在市場競爭上亦各有優(yōu)劣。但格力電器為了在市場競爭決策中，保有靈活性和掌控話語權(quán)，就與母公司存在爭奪控制權(quán)的問題。自2005年起，格力電器通過股權(quán)分置、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等一系列股改舉措，以及通過收購格力集團(tuán)旗下其他子公司股權(quán)等方式，使得大股東格力集團(tuán)股權(quán)不斷被稀釋和分散，這為格力電器核心管理團(tuán)隊繼續(xù)掌控公司爭取到新的機(jī)會。并在2005年12月，格力集團(tuán)無償將“格力”商標(biāo)轉(zhuǎn)讓給格力電器，這對格力電器的品牌使用與培育、品牌保護(hù)等提供更大的操作空間。隨后格力繼續(xù)進(jìn)行一系列混改，引入了高瓴資本和原高管團(tuán)隊兩股資本力量加入，使得公司股權(quán)再度分散。

2.1.3 網(wǎng)絡(luò)時代之爭：互聯(lián)網(wǎng)+思維及其模式融合

作為傳統(tǒng)制造業(yè)的格力，讓公眾能想起其與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，是格力的董明珠與小米雷軍那10個億的賭局，使得兩家公司被這一關(guān)鍵事件營銷又一輪炒熱。這是一場無關(guān)輸贏的賭局，更像是一次傳統(tǒng)制造模式與互聯(lián)網(wǎng)模式的彼此學(xué)習(xí)與融合，小米試圖用互聯(lián)網(wǎng)模式切入到制造業(yè)，而做制造起家的格力亦開始關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)模式的崛起并擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”。

從2014年起格力便開始入駐京東、天貓等一些主流電商平臺，并在2014年推出自己的線上商城。2014年年底，小米以12.66億元入股格力的直接競爭對手美的，并于2015年6月與美的聯(lián)合推出智能空調(diào)。這亦迫使格力擁抱互聯(lián)網(wǎng)，隨后格力亦將策略轉(zhuǎn)向智能家居及其“互聯(lián)網(wǎng)+”。格力于2015年3月發(fā)布智能手機(jī)品牌，但在這一系列倉促應(yīng)戰(zhàn)，使得格力牌手機(jī)出師未捷。從格力原掌舵者朱江洪的自傳中可見，格力內(nèi)部對擁抱互聯(lián)網(wǎng)保持開放態(tài)度。

2.1.4 不確定性挑戰(zhàn)：企業(yè)面臨的新生存命題

在企業(yè)經(jīng)營過程中，最具挑戰(zhàn)的是，面對當(dāng)今世界諸多的不確定性事件。如從2018年3月至今仍持續(xù)中的中美貿(mào)易戰(zhàn)，在中美貿(mào)易戰(zhàn)中第一批被加征25%關(guān)稅的品類中，中國家電業(yè)就首當(dāng)其沖。最為嚴(yán)重的是，2020年年初持續(xù)至今的新型冠狀肺炎疫情全球蔓延，給很多企業(yè)帶來嚴(yán)重沖擊。格力電器現(xiàn)任董事長兼總裁董明珠在接受央視采訪時，曾透露格力在2月?lián)p失多達(dá)200億元。在這期間，格力雖推出了可以凈化空氣、殺死細(xì)菌的空調(diào)等營銷噱頭，但收效甚微。不過，面對這一波洶涌疫情，格力看到了新的多元化拓展方向，就是格力在2020年2月18日斥資2000萬元注冊成立了珠海格健醫(yī)療科技有限公司，并號稱拿出10億元投資高端醫(yī)療領(lǐng)域。但是否會如格力手機(jī)一樣無疾而終呢？對于格力如何面對不確定性，將在第四章“未來策略”中再細(xì)作討論。

2.2 橫向：格力與行業(yè)競爭者的優(yōu)劣勢比較

筆者在這部分，對格力生存環(huán)境的分析中，以橫向的視角對比其與同行競爭對手的發(fā)展態(tài)勢。

根據(jù)本文收集到的資料顯示，2019年各品牌家用空調(diào)在國內(nèi)市場的份額占比情況如下：格力36.7%、美的26.77%、海爾9.27%、TCL 4.51%、海信4.16%、長虹3.11%、 其他14.19%。可見在家用空調(diào)市場中，頭部品牌與二線品牌已趨于分化，市場份額主要集中在前三名，即前三名已斬獲過半的市場份額。在家用空調(diào)品牌陣營中，格力目前仍以36.70%的市場份額居冠。而第二名美的則以26.77%的市場份額緊隨其后，兩者正在縮小差距。

由表1可見，格力對自身在家用空調(diào)領(lǐng)域的牢固地位，仍具有較強(qiáng)的掌控力，更多源自其專注以及持續(xù)的研發(fā)投入，并保持對主營產(chǎn)品進(jìn)行高研發(fā)投入，以技術(shù)和品質(zhì)來鞏固主營產(chǎn)品的競爭實力。這也使得其家用空調(diào)在國內(nèi)市場保持24連冠，在近十年的國內(nèi)市場份額中，格力仍在這一單類產(chǎn)品中占優(yōu)勢（如圖1所示）。但格力在一系列的多元化擴(kuò)張中，卻顯得不那么順利。適度多元化是格力未來需要向同行學(xué)習(xí)的方向。

3 解構(gòu)格力：格力發(fā)展驅(qū)動因素分析

在該章節(jié)中，以全局的視角來挖掘格力的內(nèi)在驅(qū)動因素，探討格力成長的內(nèi)在驅(qū)動力是什么？這些內(nèi)在能力，是一家制造企業(yè)近30年的發(fā)展經(jīng)驗沉淀，以及對自身能力的持續(xù)打造和提升。

3.1 制造力：多制造基地協(xié)同及智慧化的生產(chǎn)轉(zhuǎn)型

格力以制造起步，經(jīng)過30年制造經(jīng)驗積累，夯實競爭優(yōu)勢，使得后來者很難在短時間顛覆其硬核制造實力。但傳統(tǒng)制造模式，亦面臨新的智造變革沖擊。如何使“互聯(lián)網(wǎng)+”、AI、IOT等新技術(shù)賦能傳統(tǒng)制造業(yè)，是每一家企業(yè)亟須考慮的問題。

格力還在重新改造制造體系，進(jìn)行制造變革，打造無人工廠，邁進(jìn)智能制造之列，提升生產(chǎn)效率以及生產(chǎn)靈活性。自2016年，格力相繼在多地成立了高端裝配制造基地，以專攻工業(yè)機(jī)器人研發(fā)和制造等，與美的在2017年1月6日花掉115億歐元收購世界四大機(jī)器人公司之一德國庫卡不同，格力一心想堅持自主研發(fā)，或者說格力已沒有機(jī)會在國際市場收購一線機(jī)器人巨頭。

顯然格力已意識到在工業(yè)4.0時代，智慧工廠建設(shè)意味著新的核心競爭力打造，以及生產(chǎn)力變革之新智造模式競賽。目前格力已成立了自動化研發(fā)、設(shè)備制造及管理部門等機(jī)構(gòu)，從設(shè)備研發(fā)、制造、全生產(chǎn)鏈自動化改造、員工自動化技能培養(yǎng)等各個方面大力推進(jìn)生產(chǎn)機(jī)械化、自動化工作。如格力已推行的“G-FMS柔性生產(chǎn)線”措施，通過柔性制造使小批量、多品種的定制生產(chǎn)，達(dá)到大批量生產(chǎn)的成本優(yōu)勢，可為工業(yè)制造提供生產(chǎn)、檢測、配送、入庫一體化的自動化解決方案。

3.2 營銷力：精準(zhǔn)營銷定位，空調(diào)專家代名詞

格力空調(diào)的銷量及品牌口碑之所以引領(lǐng)同行，不僅是仰賴自身的研發(fā)能力、渠道與運(yùn)營能力等方面，更重要的是營銷在拉動格力的銷售業(yè)績。作為銷售出身的格力電器掌門人董明珠，顯然深諳營銷之道。格力的營銷能力和成功之處，主要從以下五個方面入手。

3.2.1 精準(zhǔn)定位：營造專業(yè)化、高品質(zhì)的形象

格力在關(guān)于其產(chǎn)品和品牌的任何一條營銷中，都在極力營造其在空調(diào)領(lǐng)域的專業(yè)化、高品質(zhì)化，以及凸顯其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的空調(diào)專家形象。格力不遺余力地將這一傳播意圖，經(jīng)過各種傳播媒介，反復(fù)向公眾傳達(dá)。如此日積月累，空調(diào)專業(yè)的代名詞，已潛移默化根植消費(fèi)者心中，讓消費(fèi)易于產(chǎn)生要買空調(diào)第一想到的是格力，并產(chǎn)生空調(diào)格力是最好的認(rèn)知。

3.2.2 簡潔時尚且高頻傳播的廣告文案，深化企業(yè)形象

格力很擅長通過高度簡潔、凝練，且能直接凸顯產(chǎn)品核心及品牌理念的廣告詞，進(jìn)行高頻次地媒體投放。針對企業(yè)不同的發(fā)展階段，推出不同的廣告語進(jìn)行轟炸，如從最初的“格力電器創(chuàng)造良機(jī)”到“好空調(diào)，格力造”，到“掌握核心科技”，再到如今的“格力，讓世界愛上中國造”等。

3.2.3 緊跟時代潮流，凸顯科技創(chuàng)新和節(jié)能環(huán)保

格力在營銷中，通過反復(fù)強(qiáng)調(diào)其科技創(chuàng)新、自主研發(fā)，節(jié)能環(huán)保的產(chǎn)品特性，緊扣科技和環(huán)保等時代發(fā)展理念和潮流，以獲得消費(fèi)者信任和好感。

3.2.4 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢營銷和親力上陣

作為銷售出身的格力總裁——董明珠，熱衷于親力營銷，并表現(xiàn)得極為高調(diào)，強(qiáng)勢與倔強(qiáng)的營銷，充滿著品牌的自信力，不僅沒讓消費(fèi)者反感，反而增強(qiáng)了格力在消費(fèi)者心中的認(rèn)知和記憶。

3.2.5 渠道伙伴利益共同體，強(qiáng)化營銷策略落地

格力在家電業(yè)率先推出“區(qū)域性股份制銷售公司”這一獨(dú)特的營銷模式，這種模式的優(yōu)勢在于，可以將區(qū)域性銷售公司提升到格力在當(dāng)?shù)厥袌龅亩壒芾頇C(jī)構(gòu)，既保證了區(qū)域銷售公司更合理的利潤，同時又利于區(qū)域性銷售公司可以更直接、高效地為當(dāng)?shù)仡櫩吞峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)。另外，正因格力與渠道商緊密的利益伙伴關(guān)系及其龐大的分銷體系，使得格力總公司下達(dá)的各項營銷策略，會得到切實有效的落地執(zhí)行。如1994年以來，格力先后推出了“淡季返利”和“年終返利”政策，打造了經(jīng)銷商與廠商一體、共同合作的戰(zhàn)略關(guān)系，奠定了格力在國內(nèi)空調(diào)市場強(qiáng)調(diào)營銷體系的領(lǐng)軍地位。

3.3 渠道力：自建分銷網(wǎng)絡(luò)，具備較強(qiáng)渠道的掌控力

渠道能力建設(shè)，直接關(guān)系銷售業(yè)績、營銷政策的終端執(zhí)行，以及品牌理念及產(chǎn)品與消費(fèi)者的最終觸達(dá)。不乏有很多企業(yè)，依靠渠道驅(qū)動、分銷密度、渠道到達(dá)率等，都將直接關(guān)系到企業(yè)營銷及最后銷售達(dá)成的關(guān)鍵要素。

3.3.1 區(qū)域性股份制銷售公司

首創(chuàng)于1997年的格力區(qū)域性銷售公司，匯集區(qū)域眾多優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源。由格力及主要經(jīng)銷商共同持股的這一獨(dú)特區(qū)域性股份制銷售公司，具有以下三大優(yōu)勢：一是集中優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源，形成利益共同體，同一渠道管理和營銷策略執(zhí)行，同一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，形成資源共享的優(yōu)勢;二是有利于增強(qiáng)格力對渠道商的把控力，避免區(qū)域渠道商之間因短期利益而陷入惡性競爭損害公司利益;三是通過利益捆綁，形成格力與經(jīng)銷商合作共贏的局面。有分析指出，格力這種渠道力的三大支柱是：區(qū)域銷售公司+返利政策+股權(quán)綁定。在該利益捆綁模式下，格力自創(chuàng)“淡季返利”和“銷售返利”等渠道政策，鼓勵渠道商銷售動力，極大調(diào)動渠道商積極性。截至2018年年底，格力在全國擁有26家區(qū)域性銷售公司，4萬多家網(wǎng)點(diǎn)。

3.3.2 與連鎖巨頭抗衡，自建專賣店

自2004年起，格力為擺脫連鎖巨頭國美、蘇寧鉗制，高調(diào)與之鬧翻，開啟專賣模式，果斷自建專賣店。格力這些專賣店下沉到三四級市場，2018年年底格力在全國自有渠道涵蓋8000多家縣級專賣店、3萬余家鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)，為格力貢獻(xiàn)大部分營收和利潤。

3.3.3 更立體的銷售渠道聯(lián)動

格力在面對電商及移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時，不迷戀線下已有的成功，而是選擇擁抱互聯(lián)網(wǎng)。2014年格力入駐天貓;2015年自建電商;與連鎖巨頭重修舊好，與國美和蘇寧重啟戰(zhàn)略合作;攜旗下眾品牌入駐京東，與京東建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種線上與線下，專賣店與電商的立體互動，產(chǎn)生了積極的效應(yīng)。例如，2016年11月1日至11日格力電器在全國30000家專賣店、各大賣場、各銷售公司工廠巡展、格力商城等線上線下渠道齊發(fā)力，以獨(dú)特的O2O聯(lián)動營銷模式、工廠直銷和行業(yè)首創(chuàng)的“多樣化空間的聯(lián)動營銷模式”掀起了“格力直銷風(fēng)暴”。2016年格力“雙11”當(dāng)天空調(diào)銷售約7億元，“雙11”期間格力線上線下累計銷售額突破34億元，比上年同期增長近一倍。

3.3.4 格力9萬員工開網(wǎng)店

格力一個大膽的做法是，讓格力9萬名員工在“格力分銷商城”集體開網(wǎng)店，并于2019年2月2日啟動“全員銷售”活動。這樣促使格力員工利用社交媒體等分享格力產(chǎn)品，促進(jìn)格力產(chǎn)品銷量。

3.4 研發(fā)力：格力如何掌握核心科技

國家知識產(chǎn)權(quán)局發(fā)布的2018年度中國專利授權(quán)量排行榜中，格力電器憑借1834件專利授權(quán)量，位居全國第六。格力現(xiàn)擁有28項“國際領(lǐng)先”技術(shù)，獲得國家科技進(jìn)步獎2項、國家技術(shù)發(fā)明獎2項、中國專利獎金獎4項。目前已建有12個研究院，74個研究所，929個先進(jìn)實驗室，2個院士站以及擁有國家重點(diǎn)實驗室、國家工程技術(shù)研究中心、國家級工業(yè)設(shè)計中心、國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心、機(jī)器人工程技術(shù)研發(fā)中心各1個。

自2013年起格力進(jìn)軍智能裝備，經(jīng)過7年發(fā)展，目前產(chǎn)品已覆蓋數(shù)控機(jī)床、工業(yè)機(jī)器人、伺服機(jī)械手等10多個領(lǐng)域、超過100種規(guī)格，并掌握了高端裝備、機(jī)器人內(nèi)部核心部件的研發(fā)技術(shù)。目前已服務(wù)于家電、汽車、食品、3C數(shù)碼、建材衛(wèi)浴等眾多行業(yè)。2016年投資50億元、占地1500畝的格力智能裝備產(chǎn)業(yè)園在湖北武漢蔡甸經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)正式開建，該基地主要從事工業(yè)機(jī)器人、智能自動化設(shè)備、高端數(shù)控機(jī)床、精密模具等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。

3.5 品牌力：讓傳統(tǒng)制造變得格外有力

品牌跟企業(yè)內(nèi)部各種驅(qū)動因素形成良性協(xié)同，彼此成就。格力旗下主要品牌有：格力、TOSOT、晶弘三大品牌及不同產(chǎn)品線，面向不同的定位。品牌對公司銷售及業(yè)績的推動，具有積極的影響作用。格力的品牌力主要表現(xiàn)在以下三個方面。

3.5.1 對上下游產(chǎn)業(yè)鏈的影響與掌控

格力憑借自身長年累月的積累和持續(xù)打造的品牌影響力，使其對上下游伙伴形成強(qiáng)勢的合作關(guān)系。如格力向下游經(jīng)銷商是執(zhí)行先付款再發(fā)貨的訂貨制度;而其對上游供應(yīng)鏈廠商則實行供應(yīng)商先供應(yīng)元器件等物料，后按月結(jié)或季度結(jié)等一定的延后結(jié)算周期。盡管基于這樣的合作關(guān)系，上下游伙伴仍然選擇與格力深度合作，從中可以反映出格力品牌，或者是由品牌等因素所建立起來的市場地位和規(guī)模優(yōu)勢，所能帶給合作伙伴的信任、穩(wěn)定以及客觀的獲利能力。

3.5.2 與消費(fèi)者建立的信任與好感

格力經(jīng)過長期的品牌經(jīng)營和廣告投放，以及以科技創(chuàng)新與節(jié)能環(huán)保為驅(qū)動、代表著專業(yè)化和高品質(zhì)的品牌賣點(diǎn)，在消費(fèi)者心中建立共識和形成品牌認(rèn)知，并與之構(gòu)建某種默契的信任與好感。這即是品牌之力，對其目標(biāo)消費(fèi)群所產(chǎn)生潛移默化的影響力。

3.5.3 品牌知名度輻射及社會責(zé)任承擔(dān)

格力品牌力的另一大表現(xiàn)特征是，社會輻射能力與知名度。這一方面由企業(yè)自身能力驅(qū)動形成的口碑效應(yīng)，另一方面源自企業(yè)一系列的持續(xù)營銷活動帶來的效果。后者如通過現(xiàn)代媒介的持續(xù)傳播、硬廣告投放以及一些關(guān)鍵事件行銷。格力已在行業(yè)具有非常高的品牌影響力和知名度，如其獲中央電視臺“2019中國品牌強(qiáng)國盛典”十大年度榜樣品牌等。另外，在承擔(dān)社會責(zé)任方面，格力同樣表現(xiàn)得較為優(yōu)秀，如無償向貧困學(xué)子提供助學(xué)金、向受災(zāi)群眾提供抗災(zāi)物資、擁軍愛國等。對待自己內(nèi)部員工，也顯得慷慨，給全體員工每人“加薪1000”等各類福利政策，進(jìn)一步改善勞資以及員企關(guān)系。

3.6 運(yùn)營力：從低成本創(chuàng)新到輕資產(chǎn)運(yùn)營

企業(yè)只有具有較強(qiáng)的運(yùn)營能力或者適合企業(yè)發(fā)展需要的運(yùn)營模式，才能保證企業(yè)各驅(qū)動力選項配比恰當(dāng)、高效協(xié)同與良性互動。隨著人力成本及原材料價格不斷上漲，企業(yè)需及時對運(yùn)營效率、運(yùn)營流程或整體的運(yùn)營模式進(jìn)行調(diào)整。格力亦不例外，其近年正由過去的低成本創(chuàng)新向輕資產(chǎn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型。過去低成本競爭，是以較低的研發(fā)投入，然后經(jīng)過大范圍量產(chǎn)和生產(chǎn)規(guī)模化，即龐大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來平攤研發(fā)成本。格力在新的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中，注重向降低資本成本及利息費(fèi)用比重、降低固定資產(chǎn)占比從而提升流動資產(chǎn)占比的運(yùn)營方向轉(zhuǎn)變。

3.6.1 無息負(fù)債比重高，資本成本和利息費(fèi)用比重低

運(yùn)營效果：由表2可見，格力電器的無息負(fù)債與總負(fù)債逐年升高，每年的無息負(fù)債占比也很高，基本維持在85%左右，這表明其資本成本和利息費(fèi)用所占的比重就相應(yīng)地很低，這是格力電器實施輕資產(chǎn)運(yùn)營后的一個重要特點(diǎn)。格力電器的這一特點(diǎn)為其能常年保持高速的增長和較高的凈資產(chǎn)收益率起到了重要的作用。

3.6.2 流動資產(chǎn)占比高，固定資產(chǎn)占比低

2008—2017年，格力電器流動資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的占比很高（見表3），常年維持在80%左右。這體現(xiàn)了格力電器利用先進(jìn)技術(shù)和品牌優(yōu)勢推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，重視“輕”營銷的輕資產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略。

除了位于珠海、重慶等地的生產(chǎn)基地?fù)碛械膶Ｓ行怨潭ㄙY產(chǎn)，格力電器的固定資產(chǎn)多用于研發(fā)新技術(shù)、新設(shè)備和新產(chǎn)品。這也剛好可以說明為什么2008—2017年格力電器固定資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的占比基本處于10%以下。

運(yùn)營效果：相較于格力電器之前采用的低成本創(chuàng)新戰(zhàn)略，輕資產(chǎn)運(yùn)營模式不僅能降低生產(chǎn)成本，還能提高品牌附加值，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，增加企業(yè)組織的靈活性。轉(zhuǎn)型成功的格力電器輕資產(chǎn)具有無息負(fù)債比重高、資本成本和利息費(fèi)用比重低、流動資產(chǎn)占比高以及固定資產(chǎn)占比低的特點(diǎn)。

4 未來策略：對不確定性的應(yīng)對之策

對于當(dāng)下的競爭環(huán)境，不止是面對行業(yè)競爭對手，更大的困難在于面對當(dāng)下世界越來越多的不確定性挑戰(zhàn)，企業(yè)該如何應(yīng)對的問題。如此次全球疫情，對實體企業(yè)沖擊之大，格力因這次疫情導(dǎo)致2020年2月?lián)p失200億元。

鑒于此次新冠肺炎疫情的持久性以及破壞性，可以預(yù)測：長期的新冠肺炎疫情會使人宅在家里，這樣的情況持續(xù)數(shù)月，足以讓人們的生活習(xí)慣改變或重新養(yǎng)成某種習(xí)慣。習(xí)慣一旦養(yǎng)成之后，會繼續(xù)延續(xù)下去，很難逆轉(zhuǎn)。其實，受此次疫情影響，使人們被迫養(yǎng)成的生活習(xí)慣上，也暗生一些商機(jī)。在未來，有越來越多的人足不出戶就能享受智能化的生活、享受遠(yuǎn)程辦公的便利性。這就給智能家居、家用娛樂設(shè)備提供了巨大的商機(jī)，亦給格力未來著眼智慧家居布局及其生態(tài)建設(shè)帶來啟示。

在這樣的背景下，對于未來格力電器的發(fā)展策略是，既著眼解決當(dāng)下突發(fā)事件帶來的困境，又為未來持續(xù)布局和內(nèi)在能力打造以謀求長遠(yuǎn)發(fā)展做準(zhǔn)備。抓住商機(jī)以及實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，是實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的立根之本。強(qiáng)大自己，是持續(xù)發(fā)展的活力源泉。

4.1 統(tǒng)籌規(guī)劃，依規(guī)復(fù)工

企業(yè)必須要在認(rèn)真研究黨中央總體抗擊疫情規(guī)劃的要求下，在能確保安全生產(chǎn)的前提下，依法申請恢復(fù)生產(chǎn)。為了做到安全生產(chǎn)，一是在復(fù)工前，就必須做好工廠的日常消毒工作，還要開展相應(yīng)的前期準(zhǔn)備的工作;二是企業(yè)高管對開工之后所可能遇到的問題提前研判，這些問題可能包括供應(yīng)鏈問題、資金問題等;三是企業(yè)要對其上下游的供應(yīng)鏈企業(yè)進(jìn)行梳理，與上下游供應(yīng)商、物流企業(yè)協(xié)調(diào)一致后，盡快安排生產(chǎn)，將此次疫情造成的可能損失降到最低點(diǎn)。

4.2 提升數(shù)字化能力，推動業(yè)務(wù)云辦公

在疫情面前，辦公活動已經(jīng)由線上轉(zhuǎn)到線下，因此企業(yè)要順應(yīng)形勢，盡快實現(xiàn)辦公遠(yuǎn)程化，推動實施“居家能辦公，停工不停產(chǎn)”。合理安排員工的返崗、臨時輪崗，除必要的生產(chǎn)人員外，盡量安排線上辦公，減少員工聚集和交叉接觸。同時做好線上日常考勤、建立責(zé)任人制度、細(xì)化績效考核目標(biāo)，保證非現(xiàn)場辦公的效率和現(xiàn)場生產(chǎn)的安全。

4.3 推動線上渠道融合，避免線下實體遭受沖擊

第一，以線下業(yè)務(wù)為依托，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，向線上銷售轉(zhuǎn)型。如通過微信建立起與客戶溝通的橋梁， 通過精斗云產(chǎn)品實現(xiàn)客服與倉庫的無縫銜接，實時多維度查詢銷售情況等。

第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快實現(xiàn)運(yùn)營數(shù)字化。通過數(shù)據(jù)化管理，持續(xù)完善客戶畫像，利用大數(shù)據(jù)為廣告營銷等行為提供支撐，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。

4.4 加速智慧工廠建設(shè)，實現(xiàn)無人車間生產(chǎn)

由于人工智能的發(fā)展，未來的生產(chǎn)活動很大可能會變成智能化車間生產(chǎn)。為了應(yīng)對疫情帶來的重大災(zāi)難，以及解決生產(chǎn)的安全性，企業(yè)可以研發(fā)智能化的生產(chǎn)車間和生產(chǎn)流程。通過智能生物化的生產(chǎn)車間，能夠減少工人的使用，也可以減少工人之間的相互接觸。另外，高效的生產(chǎn)機(jī)器只需要極少的工人進(jìn)行操作，這樣也就達(dá)到彈性生產(chǎn)的目的，有利于減少疫情的傳播。

5 結(jié)語

本案例研究，在觀察格力近三十年發(fā)展歷程中發(fā)現(xiàn)，格力建立之初在企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)計、渠道等方面的發(fā)展理念就已梳理清晰，并堅持以品質(zhì)鑄造品牌、以渠道驅(qū)動產(chǎn)品銷售、以持續(xù)的科技創(chuàng)新推動企業(yè)發(fā)展。顯然，格力在企業(yè)制造力、營銷力、渠道力、研發(fā)力、品牌力、運(yùn)營力等要素中，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢及協(xié)同效應(yīng)。但是，在面對當(dāng)下越來越多的不確定性挑戰(zhàn)，格力似乎準(zhǔn)備得還不夠充足。比如，線下渠道對銷售貢獻(xiàn)過大，而線上渠道能力仍顯薄弱;另外，在無人工廠、智慧制造等方面仍有待持續(xù)加碼并需不斷提前布局。但是，格力在原有的非常清晰的品牌定位、營銷能力、對渠道商的掌控經(jīng)驗、品質(zhì)發(fā)展理念等，為其他傳統(tǒng)制造企業(yè)之發(fā)展，為許多OEM廠商向ODM模式轉(zhuǎn)型提供模式參考。

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[作者簡介]嚴(yán)昊暉（1996—），男，漢族，廣東佛山人，澳門城市大學(xué)工商管理碩士，研究方向：企業(yè)管理、會計; 張龍逸（1995—），男，漢族，河南南陽人，澳門城市大學(xué)工商管理碩士，研究方向：金融管理、金融風(fēng)險、商業(yè)銀行。