員工自主經營：海底撈式阿米巴經營模式

李慧

摘要：阿米巴經營模式雖然是解決組織效率和員工效率比較好的方式，但將阿米巴經營模式完全照搬到中國并不合適，中日員工價值觀、管理模式、報酬期望等方面存在差異，所以只有將阿米巴經營模式進行適當改良，才能適應中國國情，為中國企業所用。阿米巴經營模式的成功之處在于將員工的人生哲學、工作哲學與企業的經營哲學相結合，使“人人成為經營者”這一理念得以實現。而海底撈則是對一線員工進行有效授權，使員工在享有自主決策權的同時也創造了海底撈的口碑神話。

關鍵詞：阿米巴經營模式;員工自主經營模式;中國企業

中國人民大學的彭劍鋒教授曾經說，經濟強國的基礎和前提是人才強國。中國要實現人力資源強國的目標，關鍵在于能否提高人力資源效能。而阿米巴經營模式“人人參與經營”的理念就是通過全體員工共同參與企業經營，從而提高人力資源效能，培養具有經營意識的人才。

阿米巴經營模式始終貫徹“企業經營不僅僅是經營層從事的工作，企業的全體員工都需要參與其中”的思想，其最大的特點是作為結算單位的組織均是由5～10人組成的小集團，并且能夠進行獨立核算和運營。許多人認為阿米巴經營模式是產生于制造業企業的經營手法，因此也只適用于制造業企業，而日航重建的成功，證明了在制造業之外的行業，阿米巴經營模式依然能夠發揮巨大的威力。

日航利用阿米巴經營模式成功重建后，許多中國企業開始學習并導入阿米巴經營模式，但進行實踐的大部分企業都采取照搬的方式，成功的案例并不多。例如，曾經作為廣東省龍頭企業之一的新一佳超市有限公司，因盲目導入阿米巴經營模式，導致管理亂上加亂，最終落得破產清算的下場。

而那些成功導入阿米巴經營模式的企業，則是在其基礎上根據中國國情進行改進，創造出了類似于“阿米巴經營”的模式，例如，海爾的人單合一，華為的員工普遍持股，海底撈的一線員工適當授權自主經營，百度的人性化工作環境，以及民生銀行的“兩率考核”、“等級行制度”、“三卡工程”年薪管理制度等。

本文以海底撈為例，從職工授權、績效考核、人才培養機制、激勵機制四個方面，闡述了海底撈的員工自主經營模式。

一、阿米巴經營模式的特點及應用條件

（一）阿米巴經營模式的特點

1. 全體員工參與經營

對于阿米巴經營模式而言，無論企業規模多大，都要劃分為能夠獨立核算的小團隊，并且每個團隊的員工都要具備經營意識，要像經營者一樣思考和行動，制定詳細的銷售額和費用使用計劃并定期公布經營實績。

2. 獨立核算管理

獨立核算制度是在銷售最大化、費用最小化的基礎上，以單位時間附加價值來衡量活動成果，使每一個作為獨立利潤制造者的阿米巴組織自主運營、自負盈虧，使每一個一線員工都能掌握公司的經營情況。

3. 保持運營管理的透明度

設置規模適度的扁平化組織，縮短基層員工與決策層的距離，促進決策者與基層員工，以及各部門之間的溝通。通過細分組織來提高管理透明度，細分組織專精于某一項業務，便于核算收支與精準營銷。

4. 對市場價格波動反應敏感

阿米巴的生產現場是緊密地伴隨著市場價格的波動而運作的。由于每一個阿米巴組織都是獨立核算，并且擁有一定的決策權，形態靈活，因此在面對市場變化時具有快速的反應能力。相對于機構臃腫的大企業，阿米巴更能夠抓住很多商機，但由于組織由大變小，其抗風險能力也隨之下降。

（二）阿米巴經營模式的應用條件

1. 企業價值觀統一

阿米巴經營講求以人為核心，將權力下放，但不是細分組織各自為戰。細分后的阿米巴單位都擁有很大的自主經營權，這就要求每一個阿米巴都要充分了解企業的價值觀和戰略規劃，認同企業文化，這樣才能保證細分后的組織不會阻礙公司經營方針和發展目標的貫徹執行，做出的決策不會偏離整體目標。

2. 經營數據透明化

數據透明化是各級阿米巴領導人掌握阿米巴經營情況的主要途徑，由于各個阿米巴組織都獨立經營，因此更加需要準確系統的數據對其決策提供支撐。

3. 充分授權與高度信任

充分授權的管理模式實施的關鍵在于企業高層與阿米巴領導人之間擁有高度信任。由于阿米巴組織是以阿米巴領導人為核心，這就要求企業高層能夠甄選出有能力并且有意愿的阿米巴領導人，并為阿米巴組織能夠獨立核算、自主經營給予充分的信任和經營管理權。

4. 完善的內部控制體系

導入阿米巴經營模式，需要公司擁有完善的內部控制體系，能夠平衡各個阿米巴組織之間的利益關系，尤其是在整體資源的配置和利用上，公司總部需要具有統籌和協調能力，發揮其協同能力。

二、阿米巴經營模式在中國推行的局限性

企業發展到一定的規模后，容易得“大企業病”，有形的制度很難形成有效的團隊協作力量，造成組織和組員工積極性不高。同時，企業規模的擴大容易造成企業運營效率的下降，企業對于市場的反應速度變慢，導致企業競爭力下降。而解決這些問題的關鍵就在于建立一套適合企業的企業文化與經營機制，從而提高組織和員工的積極性。

阿米巴經營模式實現了組織效率與個人效率的協同，是目前企業管理模式的趨勢，中國的集團公司、連鎖巨頭都非常需要這樣的管理模式。然而由于中日兩國之間的差異，阿米巴經營模式在中國的推行存在局限性。

（一）中日員工價值觀的差異

中日兩國在社會文化、國家發展階段等方面存在差異，國民形成的價值觀也不同。中國是無神論國家，而大部分日本人信奉神靈，并且日本文化中的武士精神有一種堅韌元素，這種堅韌性有別于中國文化，這些價值取向都會直接影響到人們的行為習慣。例如，日本企業的員工在工作中崇尚“自始至終”，跳槽在日本是很罕見的，難度也很大，而中國改革開放以來，經濟快速發展，人口流動性大，員工跳槽率也比較高。

（二）管理模式的差異

當代的中國管理模式倡導按勞分配，崇尚多勞多得，是傳統的中國文化與歐美的管理方式相結合的產物。與此相對，阿米巴經營模式講求團隊協作，其薪酬管理特點就在于員工的薪酬與其資歷相關，而與其創造的價值不相關，這一點是中國員工所難以理解的。

（三）員工報酬追求的差異

大部分中國員工以“養家糊口”作為工作的目的，因此中國員工對物質的要求比較高，中國企業更多的是滿足員工的物質需求。而日本的員工將工作視為其畢生的追求，因此，日本企業注重的更多的是物質和精神的結合，對于優秀的員工，公司的獎勵并不會直接體現在報酬上。

三、海底撈式的阿米巴經營模式

（一）職工授權

在激烈的餐飲行業環境中，海底撈能夠脫穎而出并在消費者之中形成一定的口碑，憑借的是其人性化、優質和細心的服務。在服務上，海底撈采取差異化戰略，對不同的顧客采取不同的服務，從而形成跟自己的競爭優勢，這種優勢的形成取決于海底撈對一線員工的充分授權，而不是“命令式”的結果。

海底撈差異化服務的根本是對不同級別的員工給予不同的授權，其中最主要的就是一線員工擁有與自己職責相匹配權利，例如，基層服務員擁有免單權，除此之外，各級經理還擁有200萬以下的財務自主權。員工在一定的授權體系下，充分發揮積極性，利用權限服務好客戶，將“服務至上、顧客至上”公司理念落到實處。

（二）績效考核

阿米巴經營模式下的績效考核通過公布平均績效的方式，刺激各個阿米巴的競爭意識，使各個阿米巴在了解自身的經營狀況及存在問題的同時，形成良性競爭，提高阿米巴的競爭力和效益，從而提高經營業績，達到企業的整體經營目標。

海底撈的獨特之處就在于不考核績效，無論是利潤還是營業額。海底撈認為利潤的高低除了取決于員工的主觀因素，還包括客觀因素。例如，一家分店的選址，成本的高低等。海底撈在選址、菜式、定價以及人員工資等方面的成本均由總部決定，分店對于成本的控制空間不大，因此相較于通過提高服務質量，得到更多的客戶，從而創造更高的營業額來說，降低成本就變得次要了。

因為企業考核什么，員工就會關注什么。為此，海底撈選擇了定性的考核指標：顧客滿意度、員工積極性、干部培養。但海底撈并沒有采用定性指標的量化方法，而是通過小區經理的不定時巡查進行考核。由于海底撈的小區經理均是服務員出身，無論是對于顧客滿意度還是員工積極性的判斷都是站在行內人的角度。

（三）人才培養機制

阿米巴經營模式的名稱來源于一種叫做阿米巴的單細胞生物，這種單細胞生物通過簡單分裂形成兩個新的細胞，其過程類似于復制。而海底撈的師徒制就如同阿米巴，通過新店長對老店長的完美復制，加快店長的培養速度。

在海底撈，徒弟就是師父的“產品”，徒弟的“質量”要在使用中證明，師父必須保證徒弟的“質量”。在徒弟可以獨當一面的時候就會被提升為師父管理區域內的新店的店長，而這也是管理者的晉升渠道，培養的合格人才越多，其管理區域的分店數量也就越多，如果這些分店的業務情況都很好，那么這個管理者就有機會被提升。

（四）激勵機制

為了防止阿米巴組織爭搶有限的人力、物力等資源，阿米巴經營模式并不強調經濟獎勵，而是基于員工各方面的需求，采用多種激勵方式：目標激勵、示范激勵、尊重激勵、參與激勵、榮譽激勵、關心激勵等。這些激勵方式也體現了阿米巴經營模式的“利他”思想。

海底撈的激勵機制中也體現著“利他”的思想。為激勵老店長的“教練行為”，其薪酬中的浮動工資部分不僅包括自身門店的0.4%，還包括徒弟門店利潤的3.1%及徒孫門店利潤的1.5%。由于海底撈不考核財務指標，這樣的激勵機制不僅提高了老店長對人才培養的積極性，也在一定程度上促使店長保證對自身門店的財務運營健康。

除此之外，海底撈還關注員工的個人生活、子女教育問題等，對店長及以上的干部，海底撈會幫助聯系其子女入學，并代交入學贊助費。這些機制也體現了阿米巴經營模式“以人為本”的思想。

四、結語

阿米巴經營模式與歐美國家的以白領為中心的經營手法不同，它將員工變為經營者，使每一個員工都能了解到公司的經營狀況及公司的戰略發展方向。由于中國國情及管理現狀的影響，中國企業照搬阿米巴經營模式是不可行的，盲目導入只會引火燒身。而那些導入阿米巴經營模式并取得成功的中國企業，則是在消化吸收的基礎上，對其進行了改進。

海底撈在導入阿米巴經營模式時，探索出了屬于自己的獨特經營模式。阿米巴經營模式“以人為本”的思想在海底撈的員工自主經營模式中得到了充分體現，但與阿米巴經營模式不同的是海底撈不考核績效，并且海底撈的激勵機制不僅包含關心激勵還包含了經濟獎勵。

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（作者單位：山東工商學院）