集團財務共享模式下業財融合分析

吳瑋

摘要：信息化時代的飛速發展給各行各業都帶來了新的機遇與挑戰，大部分集團抓住了當前的機遇，財務共享模式在此基礎上應運而生，不僅能及時的掌握集團的財務狀況，而且能很好的提升集團的運營效率。業財融合工作的推進不僅能夠幫助集團提高財務管理工作水平，進行財務轉型，而且也是數據經濟時代的大勢所趨。文章將首先針對集團財務共享模式下業財融合工作的必要性進行分析，闡明財務共享模式對于業財融合工作推進的積極意義，深入探討當前集團業財融合工作中存在的不足，提出相應的改進策略，為其他企業開展業財融合工作提供有價值的參考依據。

關鍵詞：財務共享;業財融合

財務共享是集團內部通過統一的標準，選定辦公地點以及財務工作人員，對當前集團經營過程中的共性化以及標準化的相關業務，進行集中統一的處理，利用系統化的平臺為各個部門快速且準確的傳輸相關信息數據。財務共享模式下的業財融合是集團業務工作與財務工作的融合，不僅是現代集團管理制度不斷完善的標志之一，而且也是集團內部實施精細化管理的必然要求之一。在財務共享中心構建的基礎上開展業財融合工作，推動企業長足發展。

一、集團財務共享模式下業財融合必要性

（一）整合內部信息數據，實現資源共享

當前，對于大部分集團來說，業務部門與財務部門無論是在工作內容還是工作形式方面都不相同，集團管理層為了更好的獲取各個部門的信息數據，所以設立了不同的信息系統，各部門系統與系統之間相互獨立且沒有關聯性。業務部門與財務部門在信息數據的統計口徑不盡相同，業務部門的信息數據無法實時反映出集團財務部門的核算數據，財務部門的核算數據相對較為滯后，難以實時反應當前集團業務運行情況。業財融合工作的開展，可以有效將財務部門與業務部門信息數據相銜接，有效消除業務信息與財務信息脫節的現象，實現信息資源的共建共享。

（二）為管理層作決策時提供參考依據

時代在不斷的更迭，市場環境與客戶需求也在不斷的變化，集團管理層在面對重大決策時，倘若僅僅依靠財務部門提供的數據信息進行參考，難免會出現一定程度上的誤差與偏差。為了減少集團管理層出現此類判斷上的偏差，就需要對業務部門以及財務部門的相關數據來進行綜合分析，準確判斷當前的市場環境以及客戶需求。業財融合工作的推進，能更好的促進業務信息與財務信息的匯總，幫助集團管理層做出科學合理的決策，促進集團長足發展。

（三）加快財務工作轉型進程

傳統的財務工作以財務核算為主，管理方式較為落后，難為公司決算提供有力依據，難以滿足當前集團發展的需求，幫助集團提升競爭力。財務共享模式的出現正好可以改善傳統模式下管理手段不到位的問題，引導集團財務工作從傳統的核算型轉變為業務型以及戰略型的現代化集團。業財融合工作能夠將集團的全面預算管理工作、績效考核評價工作以及內部控制工作等進行有機融合，進一步加快財務工作的轉型與升級，提高集團管理工作水平，促進企業穩定可持續發展。

（四）更好的推動財務共享模式建設

財務共享中心的建設目標是將平臺打造成集業務、財務、資金、稅務一體化的共享平臺，過程中涉及會計核算、全面預算管理、資金管理以及人力資源管理等不同信息內容的整理合并，同時基于現代化的辦公手段還會引入一系列的信息系統例如電子報賬系統以及稅務系統等。這些系統的建成情況以及完善程度直接影響著財務共享中心后期的運營效率。財務共享中心的建設也在一定程度上推進了業財融合工作的開展，可以說業財融合是集團財務共享模式發展進程的高級階段。

（五）提高集團的競爭優勢

傳統的集團經營模式通常是財務部門與業務部門各自開展工作，在此經營模式之下，集團的財務部門無法為業務部門的工作開展及時提供有效的數據，致使業務工作開展的結果差強人意。同時，業務工作倘若沒有財務人員參與，可能會存在稅務風險或者不會進行合理避稅從而增加集團的運營風險以及財務成本。業財融合工作的開展，不僅可以幫助集團有效鏈接財務系統與業務系統，而且可以幫助集團提高管理水平，在日新月異的市場變化之中提高集團競爭力，獲得更好發展。

二、集團財務共享模式對業財融合的積極意義

（一）進一步強化業財融合管理機制

財務共享平臺的建設，能夠切實幫助集團實現業務集中管理的目標，業財融合工作的推進，應當與集團財務共享平臺相適應，科學合理的對集團內部財務工作人員以及業務工作人員進行配置，完善以及優化集團內部控制流程，進一步明確財務部門與業務部門的職責與聯系。完善的財務共享平臺系統，能夠很好的將財務核算方式進行統一，為集團財務部門以及業務部門提供準確的會計信息服務，進一步強化業財融合管理機制。財務共享模式下完善的業財融合機制，在強化集團外部考核監督工作的同時，也進一步優化了集團內部考核機制的更新與變革，集團的財務工作人員可以通過業財融合工作系統及時了解到集團業務的開展情況，業務人員也能及時掌握集團財務動態情況，極大的優化了集團的資源配置，有利于集團整體工作的開展，使得集團經營策略更加科學合理。給業財融合工作的開展奠定堅實的基礎。

（二）提高集團業財融合工作水平

財務共享模式的推進，能夠幫助企業財務管理部門更準確且全面的收集、匯總、分析集團內部各個部門的財務信息數據，為業務財務以及其他部門提供更為科學準確的數據信息。作為業財融合工作推進的基礎，能夠幫助集團對于常規的業務工作以及財務工作進行統一的處理，有效的實現集團內部的相關資源配置優化，。完善的財務共享平臺建設能夠為業財融合工作的開展奠定一個良好的基礎，幫助業財融合工作在此基礎長遠發展，進一步提升集團業財融合工作水平。

三、財務共享模式下業財融合的特點

（一）信息化程度高

財務共享模式的建立對于信息化程度的要求是高于業財融合工作的。財務共享中心的建立需要將各分支機構的數據進行統一整合，將數據的生成、處理、收集匯總這一流程信息化系統化。因此，業財融合工作開展前建設統一的信息數據平臺，使用統一版辦公軟件。同時為了更好的滿足財務共享中心的建設需求，各類辦公工具都一應俱全，高度完善財務信息系統，在進行業務系統的整合時，過程會簡便許多，整合效果也會更好。

（二）管控力度強

財務共享中心的建設使得信息資源共享變為現實，集團管理層可以通過財務共享中心的數據很好的掌控集團的實際經營情況，把握集團的整體運營，財務人員可以通過財務共享平臺更好的為管理層提供真實可信的數據，幫助管理層作出科學合理的決策。在業財融合工作的開展過程中，集團各部門管理人員都可以通過財務共享平臺實現對于業財融合工作全流程的監控管理，發現問題及時解決，在財務共享模式下開展的業財融合工作管控力度顯然更強。

四、當前集團財務共享模式下業財融合工作中存在的不足

（一）工作內容不同阻礙業財融合推進

在集團實際經營發展過程中，精細化管理模式逐漸占據經營主導地位，業財融合工作實際的操作實行過程中，業務部門與財務部門兩者之間的工作形式與內容有很大的區別，因此部門之間工作側重點與方向都不相同。在工作目標上，財務部門主要是負責集團的財務管理，負責成本預算以及資金管理等工作，幫助集團提升資金使用效率，實現利益最大化，因此更加謹慎細致，力求各項數據的準確性，嚴格遵循集團內部各項法規準則。業務部門的側重點則主要在于集團整體發展戰略目標的完成，主要工作方向在于各項目的完成情況，管理方式上以集團發展目標為準則，更注重項目的完成情況，甚至會突破各種限制來達到既定的目標，對于項目進行過程中的成本、各項支出以及人工等資源的投入這些內容的關注程度不夠高。通過對比這兩個部門的工作內容來看，業務部門主要工作側重點在于業務的拓展，通過資金的投入幫助提升業務的完成效率來滿足工作目標。而財務部門則看重預算管理方式來降低成本規避風險提升資金的利用效率。這是兩部門之間的矛盾所在，一方面，業務部門對于財務專業知識的熟悉程度不夠，無法在實際的工作過程中將財務管理理念進行有效的應用，無法為集團管理層提供有價值的經營管理信息理念;另一方面，財務部門對于業務部門的具體經營情況了解程度也不夠，并且思維局限也易造成業務部門的財務信息收集與實際有所出入，降低了決策的價值，使得推進業財融合工作的效率變低，阻礙集團內部業財融合工作的推進。

（二）數據兼容性差且業務系統繁雜

集團的經營規模逐漸變大，各分支機構也會逐漸增多，為了更好的幫助集團對各機構進行統一的管理，信息化共享平臺應運而生。但是集團在進行相關設計時，無法兼顧到所有分支機構，集團的業務系統逐漸趨向復雜化，導致各數據系統之間的兼容性較差。集團在日常經營的過程中，需要建立不同的系統供日常工作使用，基本不同的系統都來自于不同的開發平臺，沒有建立統一的數據規則標準，導致各系統之間的對接產生很大難度。集團的業務系統與財務系統數據更加復雜，倘若不進行及時的整合，那么業務系統在與財務系統進行對接時，由于系統之間的對接口很多，使得后期信息系統的維護過程將變得十分艱難，對于業財融合工作的開展十分不利。

（三）業財融合管理機制不夠完善

當前大部分集團在開展業財融合工作時缺乏完善的管理機制，導致業財融合工作在開展過程進度較慢。財務部門與業務部門職能分離，契合度不夠，并且兩部門之間缺乏有效的信息溝通渠道，沒有完善的管理制度幫助員工進行明確各崗位的相關權限與職責。在業務部門開展相關項目時，財務部門未全程參與，極大的影響了業財融合工作的開展。

（四）人員配置機制有待改善

財務共享中心下開展業財融合工作，需要集團對于財務管理工作崗位進行重新分配，并對各個員工的工作內容進行具體明確的分工。業財融合工作的開展，提高了對于集團工作人員綜合工作能力的要求，要求財務人員不僅要具備專業的知識能力，還要具有較強的學習能力，從單一的財務會計工作模式逐漸轉向管理會計工作模式。對業務工作人員而言，長期接觸的業務工作會使得業務人員的工作能力及范圍受到局限，因此在開展業財融合工作時，要及時的開展人力資源的重新組合調配，結合當前集團發展的實際情況，幫助財務人員以及業務人員更快提升工作水平。

五、強化集團財務共享服務推進業財融合的策略

（一）轉變工作模式，簡化操作流程

集團財務工作與業務工作的融合，要求財務部門摒棄傳統的思維模式，通過充分的創新來強化集團內部財務戰略思維能力。抓住當前信息化時代帶來的機遇，引進先進的信息技術，運用多種管理工具以及手段，對信息數據進行充分的整合分析。財務共享模式下還應當積極采用財務管理工作方式來推動業財融合工作的進行，梳理好各個部門的業務流程，在多種多樣的流程基礎之上進行優化以及簡化，篩選出最合適的方案，控制業務成本，提高工作效率。在進行財務系統與業務系統對接時，要針對各分支機構的業務特點來進行方案對接的優化，實現工作流程的標準化管理，既要做好財務系統的構建，更要做好業務系統的構建，使二者進行有機結合，優勢互補，實現業財融合工作的快速發展。業務工作與財務工作的融合有利于集團提升管理水平，增加集團競爭力。

（二）提高信息化建設水平，優化業財融合系統

完善的信息化建設可以為財務共享平臺提供足夠的技術支持。集團在進行業務決策時，通過財務信息管理，有效利用財務共享平臺中的數據，作為集團開展業務的依據。業財信息收集與處理的實效性很大程度取決于系統與軟件的智能性，財務共享平臺的信息化建設可以為業財融合工作的推進，提供精準可靠的數據支持。財務共享中心可以通過信息化的技術手段，對業務活動的全過程進行記錄保存，不再局限于傳統模式下的事后核算，將其轉化為標準的財務數據類型，便于管理層人員實行監督與檢查工作，推動業財融合工作更好的進行。

（三）建立健全業財融合管理機制

在集團財務共享中心的模式之下，集團更要完善自身的管理體制，保障財務共享中心模式能夠順利實施，進一步推動業財融合工作的開展。集團應當根據實際的經營情況，進一步建立健全自身管理機制，對于集團內部控制系統進行相關的優化，明確業務部門與財務部門的職責，做好財務數據的有效整合。財務共享中心下推進業財融合工作，可以很好的實現業務與財務工作的集中化管理。為了更好的推進業財融合工作，在具體的工作開展過程中，必須要建立健全業財融合工作管理機制，與財務共享服務中心管理機制相匹配，實現業財深度融合。財務共享中心下的業財融合工作須得摒棄傳統模式下財務工作模式，實現精細化管理制度，最大程度上確保集團財務管理工作的規范性。業財融合工作的開展要求集團將項目開展過程進行集中化的管理，改變傳統的集團組織架構。同時優化業財融合工作流程以及業財數據，為集團管理層提供更加真實準確的數據信息。優化集團內部控制流程，在完善的內部控制環境中開展業財融合工作，明確業財融合的工作目標與工作內容。

（四）大力引入優秀人才，加大培訓力度

為了更好的滿足當前集團業財融合工作開展的要求，集團要適當的引入復合型的高素質人才，在招聘之初就提高招聘標準，引入一批優秀的人才幫助集團業財融合工作快速發展，鼓勵新老員工之間多進行經驗與技術的交流。大力開展培訓工作，聘請外部專業機構對業務人員和財務人員進行相關知識的培訓，建設一批優秀的業財融合工作隊伍。鼓勵業務人員與財務人員多進行交流溝通，分享經驗。同時鼓勵業務人員多學習財務管理知識，更快掌握財務管理工作的流程以及方法，財務人員多了解業務知識和業務流程，以便使財務流程和業務流程更好地融合。在集團開展業財融合工作之初，尚處于摸索的階段，集團要對員工進行大力引導，幫助他們樹立正確的業財融合工作理念，提高專業知識技能以及工作能力，加快集團業財融合工作進程。

六、結語

市場經濟形勢的不斷變化，為了更好的提升集團競爭力，開展業財融合工作是大勢所趨。財務共享中心模式的建設，為業財融合工作的開展奠定了堅實的基礎。集團應當轉變傳統工作模式，充分抓住信息化時代帶來的機遇與發展，運用信息化手段，進一步完善業財融合管理機制，同時為集團引入優秀人才，大力開展培訓幫助員工提升工作能力，建設一支優秀的業財融合隊伍，更好推動業財融合工作在集團內部的開展，促進集團的轉型與升級，確保集團的穩定可持續發展。

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（作者單位：中國公路工程咨詢集團有限公司）