BSC視角下師范類高校績效評價體系構建

楊陽 和蘇超 劉紀良

【關鍵詞】 平衡計分卡; 師范類高校; 績效評價

【中圖分類號】 F234.3;G647? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）16-0093-06

師范類高校承擔著我國基礎性教育服務，為社會提供高素質(zhì)、高質(zhì)量教師的重任，在地方普通本科高校向應用型高校轉(zhuǎn)型的時代背景下，做好高校的績效評價工作，對于留住人才、調(diào)動教師的積極性、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有著極其重要的作用。S大學是一所省部共建的重點大學，近年來，學校高舉師范教育大旗，扎根黃土，為西北地區(qū)教育事業(yè)和經(jīng)濟社會發(fā)展特別是邊疆穩(wěn)定、民族團結(jié)、社會和諧做出了突出貢獻，形成了比較鮮明的辦學特色和辦學優(yōu)勢。但是目前S大學的日常管理中面臨著績效考核體系不完善、重硬件輕軟件、重科研輕教學、重投入輕產(chǎn)出、績效管理激勵性不強等突出問題，急切需要完善績效管理制度。

一、國內(nèi)外文獻綜述

國外對于平衡計分卡和績效評價的相關研究開展的較早，并且已有高校采用平衡計分卡進行績效評價。Storey[1]認為平衡計分卡能夠有效拓展績效管理體系，并嘗試通過平衡計分卡對學校進行績效評價。Wu et al.[2]以平衡計分卡模型為基礎，運用多標準決策對三所大學延伸教育中心的績效評價進行實證分析。Teresa et al.[3]認為平衡計分卡模型是通用模型，其在公立學校的應用價值已經(jīng)得到認證。Chalaris et al.[4]通過平衡計分卡對七所希臘大學在經(jīng)濟衰退期間戰(zhàn)略績效進行了評價。

我國對于高校進行績效評價相對較晚，但近年來發(fā)展較快，有比較大的研究成果。楊誠[5]通過平衡計分卡以廣西某高校為例進行了績效評價。張男星等[6]認為，隨著社會的發(fā)展和高校績效研究及實踐的不斷深入，高校績效評價的專注和應用范圍越來越廣。申艷艷[7]認為，考核應該對上中下層次結(jié)構中的對象進行全面考核。楊偉等[8]基于平衡計分卡，以22所工業(yè)類高校為樣本，利用熵值法對59項三級指標確定權重，并對樣本進行績效評價。王瑩[9]通過BSC和KPI構建了高校績效評價體系。

國內(nèi)外采用平衡計分卡對高校績效評價的研究以理論研究居多，對于高校基于平衡計分卡的研究多為簡單的構想，或者對高校某一方面的績效評價進行研究。本文以S大學為例，通過平衡計分卡進行戰(zhàn)略分解，利用層次分析法，構建了切合實際的高校整體績效評價體系，具有較好的實踐性。

二、基于平衡計分卡高校績效評價體系的構建思路

1992年美國哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)·諾頓發(fā)表《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標體系》一文，標志著平衡計分卡理論的創(chuàng)立。平衡計分卡把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和指標，從而組成四個不同的層面。平衡計分卡提供一種語言、一個框架，平衡計分卡不是控制系統(tǒng)，而是一個溝通、告知和學習系統(tǒng)。平衡計分卡是一個全面的、科學的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，能夠闡明詮釋組織愿景和戰(zhàn)略，在組織的使命與戰(zhàn)略驅(qū)動下，將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為特定的目標和指標，組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動，充分關注了客戶得滿意度、員工的學習與成長以及內(nèi)部流程的優(yōu)化等流程，加強戰(zhàn)略反饋和學習，符合組織長期的發(fā)展[10]。

平衡計分卡的四個層面，使組織能夠在客觀指標和主觀指標、短期和長期目標、財務與非財務目標、滯后和領先目標、結(jié)果和動因、外部和內(nèi)部業(yè)績視角之間達到平衡[11]。雖然平衡計分卡的衡量指標具有多樣性，但是所有的指標都旨在實現(xiàn)一個組織的戰(zhàn)略。通過四個維度對組織的戰(zhàn)略目標進行細化闡述是構建基于平衡計分卡模型績效評價體系的核心[12]。平衡計分卡主要的使用對象是企業(yè)，現(xiàn)存的指標都是根據(jù)企業(yè)而設置的。將平衡計分卡引入高校時，應結(jié)合高校自身特點與其發(fā)展戰(zhàn)略，科學恰當?shù)匦拚笜恕?/p>

（一）明確高校戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是績效評價的核心內(nèi)容，也是績效評價中必須明確的內(nèi)容。通過對學校目標的分解形成具體指標，再通過修正確定成員目標，并通過一系列的措施最終實現(xiàn)學校戰(zhàn)略目標。所以說，要實現(xiàn)學校戰(zhàn)略目標，首先要明確組織現(xiàn)狀、戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)目標的途徑。作為高校，首先要了解自身定位，學校發(fā)展的主要矛盾;其次根據(jù)社會的需要和學校的實際情況確定學校的發(fā)展目標;剖析自我，關注實現(xiàn)戰(zhàn)略目標中的問題并提出具體措施。由于各種原因，各個高校定位與辦學理念存在一定的差異，但各高校都有著相同的基本使命：即培養(yǎng)人才、科學研究、文化傳承與創(chuàng)新、社會服務。因此，高校在確定戰(zhàn)略目標時，既要保障實現(xiàn)學校的基礎使命，更要緊密聯(lián)系實際，結(jié)合自身情況，確定屬于學校自身的戰(zhàn)略目標。

（二）高校戰(zhàn)略目標分解

平衡計分卡視角的戰(zhàn)略分解，就是將高校的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化到高校師生員工的具體行為中。高校要始終堅持立德樹人，堅持服務國家等使命和任務。在BSC應用于高校時，必須對各維度的具體指標進行相應的調(diào)整，形成內(nèi)在的和諧統(tǒng)一。

（三）根據(jù)高校四維度的內(nèi)在聯(lián)系構建績效評價體系

基于高校的平衡計分卡四維度間緊密的邏輯關系構建績效評價體系。對于高校而言，提高客戶滿意度就是提升學生綜合素質(zhì)、滿足用人單位的需求，為社會輸送高素質(zhì)人才。為此必須要有科學的內(nèi)部運行機制，創(chuàng)造良好的教學條件和學習氛圍，提高教學質(zhì)量。師資隊伍建設、學術交流與培訓、教職工滿意度等更是提高教學質(zhì)量的基本保障。學校各項活動的順利開展需要資金的支持。同時顧客滿意度的提高、科研能力的提升可以直接為高校帶來更多的資金流入。

三、基于BSC視角的S大學績效評價體系構建

（一）戰(zhàn)略分解，確定績效評價指標

依據(jù)平衡計分卡模型和S大學自身發(fā)展特點，對S大學戰(zhàn)略目標進行深入分析，并從顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長、財務四個維度進行戰(zhàn)略目標分解。結(jié)合德爾菲法，選取S大學來自教學、教輔、管理等各個崗位的15位專家進行訪談，確定S大學績效評價指標。

1.顧客維度指標。對顧客維度進行分解，首先要明確高校的顧客是誰。作為高校，第一職責是為社會輸送有用的人才，顯然用人單位是S大學的“客戶”，S大學需要為其提供人民滿意的優(yōu)秀教師及符合時代要求的高素質(zhì)人才;家長也是高校的顧客，家長既是高校生源的主要決定因素，也是高校提供的“產(chǎn)品”的檢驗者。學生既是學校教育管理的對象，也是學校的顧客。所以顧客維度設三個二級維度：家長及社會滿意度（C11）、用人單位滿意度（C12）、學生滿意度（C13）。

家長及社會滿意度設6個三級指標：高校知名度（C111）、第一志愿錄取率（C112）、應屆畢業(yè)生初次就業(yè)率（C113）、學生受教育后綜合素質(zhì)變化（C114）、師范生占比（C115）、民族生占比（C116）。用人單位滿意度設3個三級指標：從事教育事業(yè)畢業(yè)生人數(shù)（C121）、學生違約率（C122）、用人單位評價優(yōu)良率（C123）。學生滿意度（C13）下設4個三級指標：學生退學率（C131）、學生對學習氛圍滿意度（C132）、學生對學校環(huán)境滿意度（C133）、當年學生國外交流人次（C134）。

2.內(nèi)部業(yè)務流程維度指標。高校結(jié)合自身的戰(zhàn)略目標，通過教學、管理、科研等一系列的業(yè)務流程創(chuàng)造價值，通過創(chuàng)造更好的教學條件，提升科研水平，進一步提高教學質(zhì)量，提高核心競爭力，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。內(nèi)部業(yè)務流程維度下設3個二級指標：教學條件（C21）、教學質(zhì)量（C22）、科研水平（C23）。

教學條件設5個三級指標：教學樓占總面積占比（C211）、人均圖書文獻資源（C212）、人均配備輔助教學設備情況（C213）、國際合作辦學基地（C214）、教育實踐基地（C215）。教學質(zhì)量下設6個三級指標：學生省部級以上專業(yè)競賽獲獎人次（C221）、省部級以上教學成果獎（C222）、學生出勤率（C223）、校級以上精品課程占比（C224）、實踐教學學分占比（C225）、教師資格證獲取率（C226）。科研水平下設3個三級指標：國家與省部級課題立項數(shù)（C231）、專任教師人均發(fā)表論文數(shù)（C232）、專任教師人均出版教材專著數(shù)（C233）。

3.學習與成長維度指標。學習與成長維度的評價體現(xiàn)的是高校的可持續(xù)發(fā)展能力。教師發(fā)展是學校的根本，隨著科學技術的不斷發(fā)展，知識、技術的更新?lián)Q代速度越來越快，通過學習和成長能夠有效地保持高校教學水平。只有不斷學習，更新知識，改進方法，提高教學手段才能使高校滿足利益相關者對高校的人才培養(yǎng)要求。師資力量是學校的軟實力，是教學質(zhì)量的有力保障;教職工滿意度反映了了學校的凝聚力和教職工的忠誠度，表明了學習與成長的空間;學習與成長的主要途徑就是學術交流與培訓，通過交流與培訓能夠促進學校走出去，提高知名度。因而學習和成長維度指標從師資力量（C31）、學術交流與培訓（C32）和教職工滿意度（C33）3個方面組成。

師資力量設5個三級指標：師生比（C311）、副高以上職稱比例（C312）、青年教師占比（C313）、教師博士學歷占比（C314）、專任教師與教輔人員比例（C315）。學習交流與培訓設三個二級指標：教師年度進修培訓人次（C321）、國際與全國性學術會議（C322）、舉辦省部級及以上學術會議（C323）。教職工滿意度設3個三級指標：教職工流失率（C331）、教職工薪酬滿意度（C332）、教職工工作環(huán)境滿意度（C333）。

4.高校的性質(zhì)是事業(yè)單位，不以盈利為出發(fā)點，但是學校為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，必須在多個方面進行資金投入。對于S大學，其經(jīng)濟來源比較單一，主要依靠政府投入。所以S大學既要增加資金流入，也要加強資金使用效率，規(guī)避財務風險。充裕的收入是戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎，合理的支出是戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑，規(guī)避財務風險有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此本文在以下三個方面確定財務維度指標：經(jīng)費收入（C41）、經(jīng)費支出（C42）、規(guī)避風險（C43）。

經(jīng)費收入設5個三級指標：財政收入增長率（W411）、科研經(jīng)費增長率（W412）、國庫返還收入增長率（W413）、社會捐贈收入增長率（W414）、學校自籌收入增長率（W415）。經(jīng)費支出設3個三級指標：教學經(jīng)費投入比例（W421）、實驗儀器設備人均金額增長率（W422）、學科建設費投入增長率（W423）。規(guī)避風險設2個三級指標：償債率（W431）、年度預算執(zhí)行情況（W432）[13-14]。

（二）S大學平衡計分卡各層面指標權重確定

本文通過層次分析法來確定各指標權重。層次分析法能夠把復雜問題進行分解，形成與決策有關的多個層次，通過專家對于同一層事實兩兩比較，確定相對重要度，再借助數(shù)學方法定量計算，確定各元素在該層次所占權重，最后通過將所有層次排序得出每個元素相對于總問題的權重。

1.建立遞階層次結(jié)構模型

層次分析法通過構造出結(jié)構模型將復雜問題被分解。本文根據(jù)實際情況，構建出一個四層的結(jié)構模型。

2.構造判斷矩陣

判斷矩陣是表示本層所有因素針對上一層某一個因素的相對重要性判斷。本文根據(jù)AHP原理和程序，請10位有關專家，從上而下對各層次指標進行比較，數(shù)字越大，證明行要素比列要素越重要。

3.進行一致性檢驗并算單排序權向量

由于認識的多樣性，人們對于同一事物有著不同的判斷，這就導致通過不同專家構建的判斷矩陣可能存在不一致性，因此有必要進行一致性檢驗，如表1所示。采用如下公式對判斷矩陣進行一致性檢驗。

一致性比率：CR=（CI）n/（RC）n

一致性指標：CI=（λ-n）/（n-1）

隨機一致性指標：RI=CI1+CI2+…+CIn

λ表示最大特征根，通過計算機軟件計算得出。

0.1是一致性比率的臨界值。當CR<0.1時，表示專家意見大致相近，可以進一步分析計算;當CR>0.1時，表明專家意見不具有一致性，需要對層次模型進行修正，然后再進行檢驗。本文根據(jù)訪談數(shù)據(jù)，計算結(jié)果如表2—表4所示。

其他數(shù)據(jù)按照上述步驟處理，經(jīng)檢驗，CR（一致性）均小于0.1，即一致性檢驗結(jié)果可接受。經(jīng)過對所有數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，最終確定績效評價體系各個指標權重，見表5。

相比較而言，一級指標中顧客維度相對重要性程度最高，依次是學習成長維度、財務維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度。顧客維度中相對更加注重家長及社會滿意度，例如學校知名度、學生對學習氛圍滿意度、學生受教育后綜合素質(zhì)變化、應屆畢業(yè)生初次就業(yè)率等指標，充分體現(xiàn)了S大學培養(yǎng)更多人民滿意的優(yōu)秀教師和符合時代特色的高素質(zhì)人才的辦學目標。內(nèi)部業(yè)務流程維度相對更加注重教學質(zhì)量和科研水平，例如國家與省部級課題立項數(shù)、專任教師人均發(fā)表論文數(shù)、實踐學分占比、出勤率等，集中凸顯教學專項地位，把科研與教學有機融合。學習成長維度中得分較高的是師資力量和教職工滿意度，這即充分體現(xiàn)了教師發(fā)展這個根本，也反映了S大學的師資現(xiàn)狀。財務維度中注重經(jīng)費收入和經(jīng)費支出，這是兩個相輔相成的指標，其中經(jīng)費收入相關指標重要性程度較高，其中教學費用增長率的提高體現(xiàn)了學校對教學的投入力度不斷加大;注重財政收入也反映了S大學經(jīng)費收入渠道單一。提高學校核心競爭力同時，收入的提高是學校正常運營的資本保障。

四、績效評價體系的實施保障

（一）校領導的理解和支持

績效評價體系的構建是圍繞學校戰(zhàn)略進行的，而戰(zhàn)略的實施更需要協(xié)調(diào)管理全學校的多項行動方案，因此校領導必須地從全局上把握學校的發(fā)展戰(zhàn)略。要保證學校實現(xiàn)戰(zhàn)略，就必須圍繞戰(zhàn)略協(xié)調(diào)業(yè)務單元和員工。所以平衡計分卡若要在高校中應用，需要校領導發(fā)揮領導帶頭作用，對行動方案進行支持與指導，對該評價體系進行全方位的把握與監(jiān)督，起到引領、協(xié)調(diào)作用，讓廣大師生融入到評價體系的構建與實施中去。

（二）建立健全管理體系

基于平衡計分卡的績效評價體系是一套全新的管理系統(tǒng)，需要有一套全面的管理體系引導協(xié)調(diào)工作的開展，為戰(zhàn)略進行統(tǒng)籌，建立績效評價體系，并把績效評價體系引入管理系統(tǒng)，指導管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為特定目標和指標;負責把績效評價體系融入到日常管理流程之中，在績效評價體系運行中觸發(fā)新的管理流程時，需指揮新管理系統(tǒng)的進展;負責爭取所有的教職工和學生對績效評價體系的認知、接受和支持;對績效評價進行追蹤與反饋，每次結(jié)束后進行總結(jié)，提出問題，進行相關調(diào)整，使得績效評價體系的實施與高校的戰(zhàn)略發(fā)展一直保持一致。通過建立健全管理體系，有效解決戰(zhàn)略落地問題[15]。

（三）提供專項資金

戰(zhàn)略的執(zhí)行需要所有行動方案協(xié)同進行，需要有充足的專項資金支持，傳統(tǒng)的預算體系不足以支撐，可以建立專項資金以支持新的績效評價方案的實施，一方面可以加強控制，另一方面可以保障戰(zhàn)略的順利實施。必要情況下，可以邀請外部專業(yè)機構完成績效評價并提出建議。

（四）加強信息化建設

平衡計分卡的順利使用，需要各單位及時、準確地提供指標計算的相關信息，在進入大數(shù)據(jù)時代的今天，有效利用大數(shù)據(jù)，將對績效評價體系的實施產(chǎn)生巨大的作用。目前S大學的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)是分模塊與板塊進行的，教務系統(tǒng)、學生工作系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、科研系統(tǒng)等工作系統(tǒng)沒有實現(xiàn)有用信息對接，事實上極其不利于信息數(shù)據(jù)的獲取。通過信息化建設，加強數(shù)據(jù)的對接功能，逐步向大數(shù)據(jù)平臺靠攏，這樣不但便于信息的溝通與管理，還可以做到數(shù)據(jù)的整合，提高學習績效管理水平。

（五）建立反饋機制

績效評價體系順利執(zhí)行時，需要及時監(jiān)控結(jié)果，有效利用大數(shù)據(jù)平臺，對戰(zhàn)略執(zhí)行和運營過程進行監(jiān)控和反思，通過分析總結(jié)績效情況，及時分析修正各項指標和行動方案，對戰(zhàn)略環(huán)境進行檢驗，并對戰(zhàn)略的內(nèi)容進行調(diào)整，避免短期目標與長期目標的沖突，保障學校愿景的順利實現(xiàn)。

五、研究結(jié)論

本文結(jié)合S高校的發(fā)展目標和實際情況，通過調(diào)研，結(jié)合平衡計分卡的相關理論，構建了基于平衡計分卡的S大學的績效評價體系。雖然通過多位專家訪談，但是該績效評價體系在實踐過程中需要進一步的修正，使得績效評價體系更加契合于S大學的實際情況。

高校不能把績效評價定位于上級部門考核措施，而是要落腳于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要工具與途徑。隨著中共中央 國務院《關于全面實施預算績效管理的意見》的落實，高校績效評價的研究和實踐必將有一個新的發(fā)展，績效評價的實踐將是重點關注方向。師范類高校在社會使命和戰(zhàn)略目標方面具有一定的特殊性，評價體系的確定一定要切合學校發(fā)展目標，才能助力學校發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

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