變革后的“新恒大”

摘要：2021年前5月，恒大集團權益銷售額達2727.5億元，位居行業第一。在嚴格降負債的同時，延續了業績高增長的態勢，為市場交出了一份滿意答卷。得益于戰略變革、“多元產業+數字科技”的轉型、產品、營銷驅動，已形成八大產業齊頭并進的多元化布局，率先完成轉型。

關鍵詞：多元化;數字科技;多重驅動

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2021）06-0034-37 收稿日期：2021-06-01

作者簡介：黃博文，博志成股份聯合創始人，G50董事長俱樂部輪值會長。

據統計，恒大2021年前5月權益銷售額達2727.5億元，位居行業第一。在嚴格降負債的同時，延續了業績高增長的態勢，為市場交出了一份滿意答卷。今天的恒大已經不是過往的恒大。“新恒大”延續了恒大“大開大合”的打法——要么不做，要做就做最好最大。它的成功得益于戰略變革、“多元產業+數字科技”的轉型、產品、營銷驅動等。

1 “新恒大”戰略優勢

在當前的時代背景下，戰略變得愈發重要，戰略要包含激動人心的目標并可實現。在恒大式創新啟示錄中，從現實主義、生存哲學再到仰望星空，不是盲目將精力投入到方向尚不清晰的領域，而是基于詳細調研后的產業布局，把握這些創新脈動。

恒大制定任何發展戰略，都是對當下經濟、政策、行業等大環境的思考和判斷。這種思考和判斷的能力，也是恒大成立25年來，不斷發展壯大，成為行業巨頭的秘訣。例如，2015年，看到房地產去庫存，金融信貸對房地產大力支持的機遇后，恒大實施“高杠桿、高負債、高周轉，低成本”的“三高一低” 戰略;2017年，敏銳察覺到風向轉變后，恒大隨即轉向“低負債、低杠桿、低成本、高周轉”的“三低一高”模式;2020年，提出“高增長、控規模、降負債”的發展新戰略。

另外，2016年開始多元化轉型、2020年疫情期間網上賣房，都體現了恒大精準的思考和判斷能力。可以說的是，恒大幾乎每次都踩準了政策和行業的節奏。

當環境變化發生時，只有及時做出反應，才能抓住機遇，獲得更好的生存和發展空間。恒大通過25年的實踐，做出了最生動的說明。

2 “多元產業+數字科技”轉型

恒大經過十多年的多元化探索和發展，已形成八大產業齊頭并進的多元化布局，率先完成轉型。

目前，恒大旗下擁有恒大地產、恒大汽車、恒大物業、恒騰網絡、房車寶、恒大童世界、大健康產業、恒大冰泉等八大產業平臺，依托多元業務布局恒大已實現從地產龍頭向綜合型企業集團的轉變。在恒大的計劃里，前面8個板塊最終的歸宿都是上市。其中，房車寶已經計劃今年底或明年初上市。

“新恒大”的版圖已顯現，全面覆蓋衣食住行、文旅康養等領域，通過新能源汽車、互聯網流媒體等8大產業平臺聯動，打造數據互通共享的智慧科技生態圈，為數億客戶提供全方位服務。

恒騰網絡已完成向互聯網流媒體平臺的轉型，以高品質的原創內容，為用戶提供個性化的極致觀影體驗。房車寶創新應用數字科技，構建房車、汽車線上線下全渠道交易及綜合服務平臺，目前擁有全民經紀人會員2129萬人，門店4.3萬家。恒大汽車將搭載H-SMART OS頂級智能網聯系統、宇航級智能座艙和業內最強算力平臺，打造“車家合一”的智聯移動空間。

外界最為關心的莫過于恒大汽車了。據了解，恒大汽車同步研發14款車，已發布9款，將搭載H-SMART OS頂級智能網聯系統、宇航級智能座艙和業內最強算力平臺，打造“車家合一”的智聯移動空間。如今，恒大汽車全球布局十大生產基地，天津、上海、廣州基地已啟動試生產調試。截至目前，恒大汽車已累計投入474億元。新能源汽車全產業鏈布局，這將也為恒大房車寶帶來龐大的獨家銷售資源。

可以看出的是，多元產業、數字科技的提前布局，讓恒大再次站上了未來的風口。隨著新戰略的繼續推進、多元產業的協同發力、數字科技的持續賦能，新恒大將再次迎來跨越式的發展。

3 品質“護航”+營銷“拉動”

企業只有驅動力是不夠的，大力融資與拿地，去化卻拖了后腿，企業的風險就會顯現。去化周期長不僅會攤薄利潤，還會降低周轉率。哪怕項目利潤達標，但如果拉長去化周期，資金回籠速度緩慢，自有資金的回報率就會很低。

在VUCA時代下，市場變化莫測，恒大迅速調整策略，祭出一系列讓利組合拳，最大力度刺激市場，取得了傲人成績。放眼地產江湖發展史，特別是在營銷戰略的制定和執行上，恒大總是能先人一步。

縱觀恒大的營銷策略，其創新點非常之多，率先舉辦全國性直播，率先自建渠道，率先推出銷售保障政策等。創新的永遠是最吸引眼球的，尤其在互聯網時代，信息更新迭代加速，一個有創意的營銷，能做到“出圈”的效果，引發全面的討論，從而極大提升活動的傳播力。

在營銷策略上，一味降價不是解決辦法，結合自身的實際問題，來制定最有效的方針策略，例如對庫存項目制定去化折扣，資金壓力之下制定回款等，既要讓利加速銷售，又能真切解決企業的實際問題。此外，恒大一向主張面向剛需市場，從設計、施工、到定價等各環節，均從“品質”和“性價比”下功夫，打造了獨特的產品力。

今年上半年，恒大憑借眾多高品質、高性價比項目，并輔之以靈活積極的營銷舉措，贏得市場的熱捧。從前不久的第三屆“5·31購房節”中就可“以小見大”。活動期間，恒大在全國各地推出了大量價格親民的剛需盤，如南寧恒大御府、昆明恒大珺睿、烏魯木齊恒大悅府、十堰恒大御府等，開盤當天去化率均超80%，多個項目單日銷售超10億元。

4 如何協調中小房企快速發展關鍵點

在轟轟烈烈的行業變革中，規模房企率先做出反應。而原本就規模劣勢、內功不足、資金資源不占優的中小房企，生存壓力陡然增大，以往實現快速發展的路徑也被接連堵死。

時勢造英雄，行業“洗牌”為房企帶來風險的同時，也帶來了巨大的機遇。在解決完“活下去”問題之后，中小房企仍舊能夠通過抓住關鍵點，以全新的思維與路徑實現快速發展。

以往地產行業是勇者勝的時代，戰略對于企業的發展并不起決定性作用。而在當下的時代背景下，戰略變得愈發重要，戰略要包含激動人心的目標并可實現。很多中小企業不注重行業研究與城市研究，只靠老板個人決策，一旦遭遇挫折，就容易出現戰略層面的搖擺，這也會為企業帶來巨大的風險。

先活命再發展穩房價就等于穩住了城市居民的家庭財富，穩住民生。政策“穩”字當頭，房地產企業坐擁十幾萬億的大行業，要知道自己該做什么，不該做什么。在當下，對于中小型房企最為重要。從PCEI角度，要清楚E級風險，堅守做大規模的信念，唯有最大規模，才可能避免“小而沒”，才有資格不被市場“擠出”，才有希望看得見“轉型”和“跨界”。

投融驅動無論是從控制風險還是發展的角度來看，投資與融資是雞與蛋的關系，沒錢拿不到地，沒地拿不到錢，因此投融資是一體化的，也是地產公司快速發展的重要驅動力。投融資一體化也是地產行業的基本常識，在考慮投資的時候同時也要考慮融資，例如企業判斷一塊地是否該拿，其中很重要的一條判斷因素就是地一旦拿下，能否獲得資金方的支持，資金方是否看好這個地塊。

銷售拉動企業只有驅動力是不夠的，大力融資與拿地，去化卻拖了后腿，企業的風險就會顯現。去化周期長不僅會攤薄利潤，還會降低周轉率。哪怕項目利潤達標，但如果拉長去化周期，資金回籠速度緩慢，自有資金的回報率就會很低。

運營聯動運營的作用就是將投資與營銷，通過中間專業的互動對接起來，拿得到地，按時開盤，及時去化。

加強城市研判、投資拓展能力毫無疑問，投資驅動是中小型做大規模的首要發力點，實際上拿對一塊地，往往大概率降低了項目的經營風險。當下，投資判斷比任何時候都要重要，“因城施策、一城一策”政策指引下，城市機會的捕捉僅僅靠運氣遠遠不夠，進錯城市、拿錯地有可能會讓一個中小型房企從此“出局”。

從管理層面的經營專注、到經營團隊的研究能力補缺正在變得越來越重要，主動防范比經驗主義來得更加靠譜，因此“投資養人“最劃算，并非空穴來風，但是要看養人的結構和質量。對城市上位、相似等級城市競爭、城市自身動態進行研究，是投資精細化的基本動作。

錘煉經營品質，做大內部經營杠桿從粗放型到精益型過度，是中小型房企普遍要補的短板。不少中小型房企“依葫蘆畫瓢”建立起了項目經營體系，在計劃管理上形成了節點管控的意識，但是對于多項目運營和機會型外拓的過程中，則在組織管控、經營監控、投融產銷平衡上面臨“真空”，比如對于現金流與利潤的平衡，往往都想要，常常陷入糾結;比如對于銷售策略的調整，常常陷入“時間與空間互換”的糾結，忽略了預售的政策性杠桿與融資成本之間的取舍。

建立“人本”護城河，創造本土客戶價值中小型房企比區域滲透型中大型房企的最大長板就是來之不易的本土“招牌”和深耕當期客戶的情懷，最了解當地風土人情、最了解當地客戶痛點、最愿意為當地客戶打造美好的生活方式是大多數本土房企的夢想。但是，實際上并非所有中小型房企看到了這個機會，并且為之發力深度研究最適合于本土客戶的產品和服務，反而往往忽視自身了的這一核心競爭力打造機會，但這恰恰是十四五“以人為本”的政策導向。

不少中小型房企熱衷于和區域滲透型的頭部房企合作，以此獲取生存的機會，合作是中小型房企做大做強的必由之路，但是針對頭部房企的區域深耕動機越來越強烈，比如快周轉之王的碧桂園在去年12月4日的月度管理會議上頻頻提及“安全、質量、聚焦深耕、做一成一、一百年一百年地做下去”，對于這樣的區域滲透意圖，中小型房企如何“守住一城”，在合作中不迷失、可進可退、堅守自身利益底線、AB崗參與模式、沉淀核心能力等是合作能力的體現。