汽車維修企業如何提升一次性修復率

創為企業顧問（上海）有限公司 范良風

引導語：維修店已開業2年，有個問題一直困擾著售后部李總監，就是一次性修復率指標始終不能提高。每月關于投訴及抱怨的客服數據報告中，占比最大的就是維修質量問題，并且客戶進店要求的第一件事就是把車輛修好，讓李總監頭疼不已。

體現一家經銷商維修質量的關鍵性績效指標（Key Performance Indicators，簡稱KPI）就是一次性修復率，它不僅反映該店對內返車輛（指車輛維修完工后，交給檢驗員驗收時判定為不合格，退回返修的車輛）維修質量的管控和外返車輛（指經由檢驗員驗收時判定為合格后，卻再次進廠返修的車輛）維修質量問題的追溯，也反映管理者是否具有“以客戶滿意為中心”的服務意識，更反映了企業員工有無工匠品質和進取之心，最終折射出企業領軍人物的戰略高度和戰術深度。所以，一次性修復率不只是一個數據，它具有特殊的價值和意義，我們必須高度關注，并將其充分運用到日常管理當中，打造一支能夠提供匠心服務、卓越品質的專業化維修團隊。

1 經銷商場景描述

從客服部和維修車間匯總的統計數據（圖1）來看，該店的一次性修復率為92.7%（包括內返車輛和外返車輛），從開業至今，該指標一直處于這個水平。李總監也采取過一系列改善措施，例如建立三級檢驗制度、加大內部培訓力度、設定正負激勵制度等，雖然也取得一定的效果，但數據波動性較大，不能穩定上升，這讓李總監特別犯愁，如何讓維修質量進入良性健康狀態呢？

圖1 各月度一次性修復率統計數據（截屏）

2 現場主要問題診斷

根據車間現場觀察結果來看，維修技師按照工單進行正常作業，完工后由檢驗員進行竣工驗收，同時有些維修項目是由班組長進行自檢后直接交付給服務顧問；大家對維修過程沒有給予太多關注，特別是對疑難故障的診斷，都是維修技師自己慢慢琢磨。維修技師獲得的現場技術支持很少，除非遇到特殊技術難題或客戶抱怨的情況，技術經理才會給予重視。

與維修技師面談后得知，技術經理每周都會進行技術培訓。培訓內容主要是廠家最新的技術通報，以及維修技師在日常工作中遇到一些疑難故障的診斷思路分析。培訓地點基本都是在技術經理辦公室，偶爾也會在車間進行實操。有時培訓后會進行理論考試，測評一下大家的學習效果。公司領導對維修技師的日常技能提升關注度并不高，除非遇到重大返修或質量問題時，才會加大技能培訓力度。日常都是維修技師通過廠家系統進行自學，有問題時會向技術經理請教。

與服務顧問交流后得知，本店的維修質量一直都不是很好。部分維修技師是新入職的員工，還需要較長的學習和成長時間，遇到稍微有點難度的故障就需要很長的維修時間，有時客戶在店等候很長時間也不能診斷出故障原因。維修技師的整體技術學習氛圍比較淡薄，甚至對一些故障車輛相互推諉，不愿意耗費較長時間進行排查，更愿意把時間放在維修項目簡單且工時較多的維修車輛上。

與服務總監進行溝通得知，為了降低人員成本，技術經理兼職檢驗員。平時，技術經理花費大量時間在車輛出廠前的質量檢驗上，有時遇到疑難故障車輛也會親自診斷，所以不能做到100%車輛檢驗。雖然技術經理從事車輛維修時間較長，技術水平較高，但是由于文化水平和自我學習能力存在局限性，在培訓實施和提高維修技師培訓效果方面還存在一定的欠缺。

通過上述實地觀察和現場訪談，分析認為該店一次性修復率不高的主要原因有：第一，培訓效果無法有效轉化，培訓形式較為單一，沒有建立標準化評估機制；第二，車輛竣工檢驗過于形式化，只關注維修結果，忽略過程監控；第三，維修團隊未能營造出良好的學習氛圍，缺少相互幫扶、互促進步的團隊精神；第四，員工激勵機制設定不合理，不能體現技能提升與績效提升之間的正向關系，反而有時出現投機取巧的不良現象。

3 搭建維修質量解決方案

提高一次性修復率的關鍵，不是從“點”出發進行改善，而是應該從“面”出發進行全面提升，需要大家建立整體意識觀念，才能保證一次性修復率指標持續、健康、良性地提升，因此提出以下幾點維修質量解決方案（圖2）。

圖2 維修質量解決方案

（1）技術培訓的最終目的不只是為了掌握知識，更在于知識的轉化和運用，需建立以結果為導向的培訓體系，讓應用主導培訓全程。

（2）維修質量不是檢驗出來的，而是維修出來的，因此我們需要植入過程化品質管控機制，通過好的過程得到好的結果。

（3）搭建學習型維修團隊，讓學習成為企業文化之一，并貫穿到運營管理當中，使其得到落實與體現。

（4）設定績效的目的是激勵員工完成公司設定的目標，激勵機制必須體現公平、公正、公開的原則，因此采取多元化激勵機制才能最大化地挖掘員工激情與斗志。

相信上述4個改善措施的落實，一定會對提高維修質量提供很大幫助。接下來，讓我們一起走進方案、解決痛點。

3.1 搭建結果導向型培訓體系，讓效果說話

（1）每月制定滿足員工需要的培訓計劃，增加培訓需求收集和實地調研工作。第一，從每月運營KPI入手，對于未能達到目標值的過程KPI，例如精品滲透率最近處于下降趨勢，可以將其作為提升方向之一。第二，定期下發培訓需求調研表，了解員工培訓需求和學習方向。只有員工需要的培訓內容，才能激發員工的學習熱情，使員工認真學習。第三，公司和領導積極為員工規劃成長路徑，搭建知識框架和技能階梯，讓員工感受到企業的責任和付出。

（2）調整培訓形式和授課方式，將“傳授式”轉變為“互動式”的教學模式，一切以學員為中心。第一，根據培訓內容不同，培訓形式和地點也有所不同，如技能操作類培訓，建議在實車現場進行，所有知識講解以操作步驟為主，而不是僅僅傳授理論知識，要把理論與實踐結合起來，運用在實車上；第二，現場培訓可設定多個互動環節，例如通過提問環節了解學員對知識點的掌握程度，或者針對某一知識點現場選一名學員進行講解，增強現場學員的參與度和融入感，把“單通道”變成“多通道”授課形式；第三，當現場遇到疑難故障并確診后，在時間和客戶允許的情況下，可以安排維修技師進行實地實戰教學，將整個維修過程中的故障現象、診斷思路、結果判定等步驟進行一一解析，以提高維修技師的實戰技能。

（3）完善培訓評估方式，提高效果轉化度，將效果視為培訓的最終目標。若要取得良好的轉化效果必須建立完善的評估標準，因此我們需要因時、因地、因人設定不同的評價機制。第一，對于理論培訓，必須開展課后試卷考試，建議培訓結束一周后再進行測評，考試不合格者將再次考試，直至合格為止。同時，在日常工作中不定期地抽查一些理論知識，例如進行晨夕會抽查或者現場空閑時提問等。第二，對于實戰技能類培訓，通過2種方式了解效果轉化程度，一是定期對數據統計工具表（圖3）進行分析，例如對故障投訴率和確診率等指標進行分析，通過客觀數據來評估培訓效果。二是通過現場實車演示，實地評估轉化效果，其他維修技師可以現場點評或補充，隨時隨地植入和強化實戰技能。第三，通過業績指標評估培訓效果，如延時交車率、增修項目成功率、單車維修收入、養護或精品滲透率等指標，把業績指標提升作為能力評價主要因素之一。

圖3 維修質量數據統計工具表

3.2 植入過程化品質監控機制，把質量與過程進行融合

（1）從結果導向轉變為過程化管理，維修企業一般通過三級檢驗對維修質量進行管控，分別是承修人自檢、班組間互檢或班組長復檢、檢驗員竣工檢驗。當然，有些經銷商在交車前會安排服務顧問進行出廠前檢驗，稱之為四級檢驗。但是這些質量檢驗都是在維修結束后進行，對于一些潛在的隱患點不能及時發現，這就會導致維修質量下降、安全隱患不能及時消除等一系列問題，那么該如何解決呢？我們需要導入過程化質量管理機制。第一，需要明確哪些維修項目必須實施過程化質量監控（簡稱過程監控），一般有以下幾種維修類型，第1類是維修時間超過2 h，第2類是遭到客戶投訴或者抱怨，第3類是車輛返修，第4類是遇到疑難故障車輛。第二，確定過程監控的具體時間節點。針對第1類維修可以設定每1 h進行1次過程檢查，當然也可以根據維修總時長分段設置；對于第2類維修依據客戶抱怨或者投訴的具體原因，對客戶重點關注的維修項目實施過程監控；而第3類維修需要明確返修車輛的故障原因，一般在原因確認和配件安裝期間進行過程監控。對第4類維修一般建議每排除一個故障原因便設定一次過程監控，確保診斷能夠逐一、高效地推進，減少反復論證和重復診斷的現象。第三，設定過程監控標準及流程。檢驗員或車間主任對過程監控的維修項目進行記錄，監控標準必須嚴格按照出廠標準設定，將檢驗項目和檢驗結果完整記錄，如果出現異常情況，及時糾正并記錄在過程監控工具表中。同時，設定具體執行流程（圖4）。

圖4 過程監控執行流程圖

（2）在日常實際執行過程中，常常出現理想和實際有很大差距的情況，例如在高峰時段沒有時間實施過程監控、維修技師經常容易遺忘、過程監督流于形式等情況，具體應對技巧有哪些呢？第一，加大過程監控的價值推廣，讓所有人員理解它的作用和意義，這不僅可以幫助維修技師提升維修技能，也可以減少維修過程中存在的隱患和風險，更能夠提升客戶現場維修體驗，可以說是“一舉三得”，讓大家從心靈深處接受新的質量管控方式。第二，在3DC（3 Day Call，3日電話回訪）過程中，增加過程監控調研因子，從客服角度實施有效監督，并且調度員根據維修項目確定是否屬于過程監控維修范圍，提醒維修技師對該車型進行過程監控，減少由于工作忙碌導致遺忘實施過程監控的情況。第三，所有過程監控結果必須有完整記錄，便于后續核驗，當出現返修車輛時要進行追責，即過程監控責任人要承擔一定責任，并且服務總監需定期抽查記錄單的填寫情況。

3.3 建立學習型維修團隊，讓學習成為一種服務意識

（1）打造一支學習型維修團隊，需要建立共同的愿景、價值觀、信念，以及為之奮斗的目標，并使其得到持之以恒地落實，慢慢影響員工的意識層面，直至潛意識。當然，我們可以采取一些技巧快速搭建學習型維修團隊。第一，建立疑難雜癥行動小組，由技術經理帶隊，各班組長為組員，明確工作職責和基本流程，當遇到疑難故障時行動小組快速響應，集思廣益，盡快地確定診斷步驟和故障原因。第二，搭建優秀案例收集、整理、分享機制，所有維修技師每月至少分享一篇優秀案例，并按照標準書寫格式進行撰寫，在日常培訓中進行分享和演示。讓所有人都成為知識的創造者和受益者，不斷樹立員工的工作價值觀和工作信念，讓學習成為一種工作態度、一種進取精神、一種自我價值的體現。第三，定期舉辦公司內部技能比武大賽，每年至少不低于2次，設定比賽的規則、流程、項目、時間、獎項等。參賽人員可以是所有維修技師（新老不論），通過比賽了解員工的技能提升水平，并為員工營造技能相互比拼的競爭氛圍，對團隊樹立良好的學習氛圍和員工提高競技意識會有很大的幫助。

（2）將學習元素植入到車間現場、作業流程、人與人之中，使其無處不在，彌漫在車間每個角落，讓主動學習成為一種習慣。第一，維修技師在維修過程中遇到任何問題，都可以向車間內每一位技術人員進行咨詢，并得到準確回答，讓幫助變成一種本能，形成互助共進的氛圍。第二，每天下班后，所有維修技師進行自我總結，或者說是一種自我反省，總結內容為今天有無技能提升和收獲。如果時間充裕，夕會上大家還可以相互分享自己的個人總結。第三，所有維修技師必須進行月度或季度的自我總結，回顧上月或上季度學習的知識和技能，以及自己還存在哪些不足，為自己制定下月或下季度的學習目標和培訓計劃。

3.4 導入多元化激勵方案，滿足不同員工的內心需求

（1）制定績效的目的是激勵員工達成公司目標，當激勵效果下降或無效時，應該及時調整或優化績效方案，以滿足員工和公司的最新需求。第一，優化績效考核方案，將考核對象按照維修技師、班組長、檢驗員、技術經理（兼職車間主管）等一次性修復率的相關責任人進行區分，并將一次性修復率按照內返和外返進行區分，二者的考核比重有所不同，且后者的考核力度大于前者，具體比重可根據本店情況靈活調整。每臺返修車輛按照責任不同考核比例也不同，技術經理和服務顧問可以直接以一次性修復率作為考核指標，具體可參考表1。第二，對于本月表現較好的相關人員，給予正向激勵，例如維修技師無外返車輛可以獲得200元獎勵，檢驗員達成高內返、低外返車輛業績指標時可以獲得200元獎勵，技術經理連續3個月一次性修復率達到目標值可以獲得500元獎勵等方式。

表1 一次性修復率績效考核方案

（2）除了上述正常績效方案之外，我們還需要其他多元化的激勵機制，來實現員工對維修質量的高度關注，具體方案如下：第一，設定定期頒發榮譽證書或榮譽勛章獎勵機制，每季度評比一次“車間技術能手”稱號，并頒發相應的證書和勛章，讓榮譽滿足員工精神需求，不斷強化自我滿足感；第二，設定“最佳學習獎”或“伯樂獎”，對技能提升最快、學習潛力巨大的員工給予獎勵，并對幫助別人成長的幫帶技術骨干也給予激勵，且所有獎項評比必須要嚴格按照標準和程序，保證公平性和公正性；第三，除了以上激勵以外，我們還可以設定其他獎勵，例如帶薪休假、彈性工作時間、員工福利基金、家庭困難幫扶基金等。

4 總結

通過采取上述4個方面的解決措施，以及3個月的有效推行運用后，大家的維修質量意識在不斷增強，遇到問題時員工相互推諉的次數減少，部門之間的配合度在不斷提升，工作效率得到明顯提高，同時客戶的現場愉悅感也在顯著上升，這一切的改變得益于體系化方案的提出、規范化的落地、持續化的執行，三者缺一不可。當李總監看到這些可喜的成績和持續向好的數據時，心中“石頭”終于落地，同時也更加堅定長期執行改善方案的決心。

筆者感悟，從客戶進店后提出的第一需求，到極致化地滿足客戶需求的各項售后服務，這其中的核心競爭力是什么？那就是匠心品質。什么是匠心品質？就是專注、專業、專心地修好每一輛車。這輛車被寄于的不僅僅是客戶的期望，也是一個家庭的幸福，更是一個品牌的力量。