公司治理機制首先是激勵制度

寧向東

要消除經理人的各種敗德行為，除了使用監督和控制的種種限制性手段，還必須注重各種激勵性手段的使用。在所有的治理機制中，激勵性制度的建設應該排在首位。

比如，人們可能因為希望快速致富，或者希望有足夠的工作自由度，選擇創業。創業是我們從外部觀測到的行為，而決定一個人是否選擇創業，則是他解決內在匱乏的需要，這些內在匱乏包括渴望財富、渴望被尊重和渴望成就的需要，它們構成了創業行為的動機，而動機決定行為。

那么，對于經理人來說，如何激發出他們為股東盡責的動機呢？我以為，核心要靠收入激勵和事業激勵，并且要把事業的成就感建立在收入激勵的基礎上。

我們很難想象，一個每年為股東創造數以億計財富的經理人，只拿幾十萬的工資和獎金，還不如互聯網公司的工程師賺得多。只有有了收入的滿足感和社會成就感，才會真正關心企業的長遠發展。

今天大名鼎鼎的濰柴動力，20年前是一家處于破產邊緣的公司。某種意義上講，如果不是現任董事長譚旭光的堅持，這家公司也許早就破產了。

譚旭光是濰坊柴油機廠（濰柴動力的前身）的子弟，開始工作也是在濰柴，之后在海外做了10年的銷售業務，見識過很多世界級企業。譚旭光知道濰柴的問題在哪里，也深知要搞好這家企業，需要什么樣的經理人和什么樣的管理團隊，進行怎樣的管理改造。更重要的，他知道要讓新的管理團隊具有持續的進取心，必須要有長期激勵。

譚旭光說，光靠情感是無法搞好一家企業的，就算搭建出一支管理團隊，也很難長期留住這些人，讓他們一心一意地謀求企業發展。

在譚旭光通過競聘方式成為這家企業的新一代領導者后，他拿出了自己的改革計劃，其中就包含管理層持股。用他的話說，想在公司當干部，就必須要自掏腰包成為股東。雖然管理團隊的持股數量并不很大，但有持股和沒有持股，效果完全不一樣。濰柴動力特別幸運，整個變革計劃得到了各級領導的關鍵性支持，公司成功地實現了管理層持股。

濰柴動力的核心團隊擁有了公司股權，但持股比例并不算大。不過，隨著公司逐步壯大，這個比例并不大的股權卻可以給經理人帶來很有激勵的分紅，分紅的數量可以給管理者在與同行的比較中，帶來收入上的自豪感，進而創造出充沛的內在激勵。改制后僅幾年，濰柴動力的產品就開始在市場上顯現出競爭力，也逐漸成為一家優秀的企業，并在中國內地和香港兩地上市。

在這個世界上，有很多工作都是無法從外部進行監督的。幾乎所有的創造性勞動，都無法通過外部觀測工作過程甚至基于工作結果來對工作質量進行判斷。這些工作要取得高質量，必須要讓當事人進行自我激勵和自我監督。

所以，雖然在經理人的心理契約中，報酬并不是行動的唯一激勵因素，但卻是激發內在動機最為基礎的部分。

從經理人的動機開始，內在激勵產生自驅力，進而體現為經理人的工作努力。工作努力帶來企業業績，業績又構成了經理人所獲報酬的基礎和依據。這就形成了一個閉環。如果這個閉環可以持續下去，并且形成正向循環，就構成了良性的內在激勵體系。