貼現現金流法應用需明確的戰略層面假設

白勝 朱茜 于星

【摘要】《管理會計應用指引第501號——貼現現金流法》第一條指出， 應當明確其使用假設， 第四條又具體要求從戰略層面明確其應用的可行性， 但從哪些方面及如何明確的相關研究暫付闕如。 以“用戶—公司—競爭”（3C）戰略三角模型為基礎，結合外視思考法， 形成“3C+外視思考法”框架， 以此得出應當明確的三類戰略層面假設： 用戶痛點類， 公司資源、程序和價值觀類， 持續競爭優勢類。 在此基礎上， 細化出包括商業模式適配性在內的9種具體假設。 這一新思路及其形成的假設內容對于促進貼現現金流法的研究和有效應用， 進而推動管理知識與管理會計領域的深度融合具有參考價值。

【關鍵詞】貼現現金流法假設;戰略三角模型;外視思考法;商業模式創新

【中圖分類號】 F234.3? ? ?【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2021）07-0062-5

一、引言

很少有管理會計應用方法像貼現現金流（DCF）法一樣受到截然相反的評價; 譽之者稱， 將它應用于項目投資決策是管理會計實踐中最重要的革新[1] ;損之者卻視其為“創新殺手”， 理由是使用者會不自覺地秉持錯誤的假設， 用它扼殺創新項目[2] 。 也許正因為如此， 《管理會計應用指引第501號——貼現現金流法》（簡稱“指引第501號”）在其定義中首先強調它應“以明確的假設為基礎”[3] ， 此為15項應用指引中獨有， 但其并未闡釋應當明確哪些假設。 不過， “指引第501號”第四條“應從戰略層面明確貼現現金流法應用的可行性”之說表明， 投資項目應當符合企業發展戰略與規劃， 與戰略布局和結構調整方向一致， 這也是《管理會計應用指引第500號——投融資管理》第三條要求在投融資管理時遵循的“戰略導向原則”。 可見， 至少讓投資項目與戰略層面保持一致是應當明確的基本假設。

事實上， 項目只有在滿足以上假設時應用DCF法才有價值， 這樣既可以避免此前諸多投資失敗項目（它們用DCF法計算的凈現值都大于零， 否則不會實施）卻讓DCF法“背鍋”的負面現象， 也能從戰略視角審視擬投資項目與戰略方向的一致性以消除“創新殺手”之嫌， 進而讓DCF法真正有效地發揮高質量服務于管理的功效， 此乃《管理會計應用指引》萃取應用實踐的創新之舉。 顯然， 研究這些假設既有助于促進中國特色的管理會計理論體系建設， 也可以助推我們深刻理解并有效應用DCF法。 然而遺憾的是， 戰略層面一致性假設的基本內容及明確方法屬于新內容， 經典管理會計教科書和現有文獻都沒有提及。 為補此缺， 本文依據管理大師大前研一（Kenichi Ohmae）的“用戶（Customer）—公司（Corporation）—競爭（Competition）”（3C）戰略三角模型[4] ， 結合“諾獎”獲得者卡尼曼提出的外視思考法（Outside View Thinking）[5] ， 勾勒出應用DCF法時應當明確的三類共9種假設， 以期為后續研究及深化管理會計方法的應用提供參考， 也讓實踐者獲得一張檢視項目投資決策的清單。

二、3C模型和外視思考法評介

大前研一是戰略管理領域的知名學者兼專家， 他結合自身在麥肯錫咨詢公司多年的從業經驗， 提出了著名的3C模型。 首先， 公司要有清晰的市場定位， 識別出能夠真正為公司盈利的用戶， 即對現有用戶在戰略性細分基礎上， 找出本公司能夠比競爭對手更好滿足其需要的用戶。 其次， 公司優勢要與用戶需求良好配稱， 即對比所在行業成功的關鍵因素， 評價本公司各項職能活動是否具有這些因素及擁有程度， 找出自己的優勢所在， 并分析它們能夠滿足目標用戶需求的程度。 再次， 分析競爭對手的各個職能， 包括其他利潤來源、戰略基本思想和假設， 發現其相對優勢和劣勢。 最后， 將以上三方面結合， 制定并執行讓公司優勢能夠比競爭對手更能滿足用戶需求的差異化戰略， 以獲取超額業績。 不難發現， 項目投資決策的最終目的也是努力讓項目形成的產品或服務比競爭對手更能滿足用戶需求， 進而獲得收益， 同樣也涉及用戶、公司和競爭對手三個主要方面。 鑒于3C模型已有的理論地位和在實踐中的重大影響， 借鑒它的基本思路構筑項目投資決策應明確的假設應當是一項不錯的選擇。

但是僅有3C模型的思路還不夠， 因為項目投資決策面對的是大量不確定的未來狀況， 個人和組織的內視思考法（Inside View Thinking）會干擾預測和判斷， 導致規劃謬誤（Planning Fallacy）。 卡尼曼等的研究證明， 內視思考法是人類的一種本能性思考方式， 它以容易獲得的、熟悉的、已知的部分事實和數據甚至是印象為思考起點， 由內向外地推測結果， 這種推動式的思考過程會導致預測結果偏離實際， 出現系統性偏見[5] 。 在商業環境中， 大量“聰明人”的決策結果也不例外， 在“先入為主”和“忽視對手”的認知偏見及“報喜不報憂”的組織壓力雙重作用下， 偏離情況還可能放大， 即使像3M、杜邦這類優秀的公司也有大量投資失敗的案例。 為此， 他們開發了外視思考法以校正項目投資決策中的偏差， 做法是以外部同類項目組的確定結果、公認的事實和數據為思考起點， 完成由外向內的結果分析、調整和判斷。 大量實驗研究證明， 這種拉動式的思考過程可以從源頭上堵住個人和組織的過度樂觀情緒， 是更客觀、更準確的預測方法， 對公司從未嘗試過的新項目的效果最顯著。 這也正是使用DCF法時亟需的， 所以， “3C+外視思考法”的基本框架能為明確DCF法的使用假設提供恰當的理論基礎， 可以借“3C”指引方向， 用“外視思考法”開發細節。

三、將DCF法用于項目評價時的假設

基于“3C+外視思考法”的理論基礎， 結合相關研究成果， 本文提出DCF法使用時應當明確的三類戰略層面假設： 用戶痛點類假設， 公司資源、程序和價值觀類假設， 持續競爭優勢類假設。 它們分別對應于投資項目最終服務的用戶、實施項目的公司、項目的競爭對手三方面， 如圖1所示。

（一）用戶痛點類假設

3C框架中的“用戶”維度原意是指用戶的需求， 若停留于此， 就屬于從熟悉的數據開始思考的內視思考法， 從外視思考法角度來看， 應當將假設深入到不熟悉的用戶痛點上。 顛覆性創新理論大師Christensen等[6] 的研究表明， 用戶購買產品和服務的真正目的從來不是滿足其“需求”， 而是借用它們完成某種任務， 即購買的不是3.5英寸的鉆頭， 而是用此鉆頭完成鉆孔。 很多時候， 用戶自己是無法準確說清他對產品有什么需求的， 甚至根本不知道還有可以滿足其需要的某種產品， 此時用公司熟悉的市場問卷法和人口統計特征分析法調查用戶需求必然會失敗。 而痛點的不同之處就在于它比用戶需求更精準， 當用戶無法從現有產品或服務中獲得任務解決方案時， 會面臨著困難、不安、焦灼、擔心、失望、無奈、痛苦、湊合、回避、無奈的取舍、次優選擇、被迫放棄等狀態， 此時他們的痛點就出現了。 痛點獲取過程則依賴于應用外視思考法提出與之相應的問題， 如項目是否已經識別出潛在用戶及其面臨的各種痛點？ 沒有滿足的用戶是誰？ 在哪些方面沒有滿足？ 為什么沒有滿足？ 是否具備了與之相應的解決方案？ 等等。 對上述問題的回答可以構建出三個應當明確的假設。

1. 目標用戶識別假設。 傳統理論中的目標用戶是指主流市場上為公司貢獻利潤最高的一群消費者。 新的理論則認為， 目標用戶是指目前尚未從現有產品和服務中獲得滿意解決方案者， 可以細分為三類： 需求未充分得到滿足的用戶， 即現有市場上的高端用戶， 他們正在使用某種產品， 但對其性能仍然不滿， 且愿意為他們認同的性能改善支付更高的價格; 需求得到過分滿足的用戶， 即現有市場的低端用戶， 他們覺得現有產品的某些性能已經足夠好了， 不愿意為它們的進一步改進買單; 目前尚未使用這類產品或服務的潛在用戶， 即那些因缺乏能力、資金、知識而無法獨立使用或購買者， 他們通常會請其他人協助， 或者拼湊一個并不太合適的解決方案[7] 。 這三類用戶的任務完全不同， 通常無法用同一項目同時為他們提供不相容的解決方案， 因此， 目標用戶識別假設就是要明確投資項目是針對三類用戶中哪一類的。

2. 用戶痛點識別假設。 Christensen等[6] 將痛點稱為“待辦任務”（Jobs-to-be-done）， 并按來源差異細分出三類： 源自產品性能的、源自情感的和源自社會環境的。 就產品性能而言， 需求未充分得到滿足的用戶的痛點是產品的主要技術性能不夠好， 需求得到過分滿足的用戶的痛點是無法用更低的價格獲得質量過得去的產品或服務， 潛在用戶的痛點是現有產品太貴、獲取太不方便、使用太復雜等。 研究還表明， 識別痛點最有效的方法是自我觀察法（反問自己若不用某產品完成這個任務時會采用什么替代物）、移情法（設身處地地體會是什么原因導致用戶有這樣的行動）、觀察法（觀察用戶購買前、購買中和購買后使用產品的全過程行為）、交流法（與用戶交流獲得產品伴生的情感和社會環境因素）等。 這三類用戶的三種痛點就形成了3×3種組合， 假設就是審視投資項目針對的是哪些用戶痛點。

3. 痛點解決方案可靠假設。 即項目最終形成的產品或服務能夠真正解決哪類用戶的痛點， 且讓他們感知和認同。 不同用戶的痛點應當有不同的解決方案。 針對需求未得到充分滿足的用戶， 采用維持性創新的投資項目更恰當， 以不斷改進現有產品性能的方案解決其痛點， 項目從高毛利率獲利; 針對需求得到過分滿足的用戶， 采用顛覆性創新的投資項目更好， 用改進現有生產、服務或商業程序而不是提高產品性能的方案解決其痛點， 以低毛利率和高資產周轉率的組合獲利; 針對潛在用戶， 采用新市場創新項目更有利， 用新的商業模式解決其痛點， 但是在短期內可能無法獲利。 這些方案都必須以目標用戶所能理解和接受的方式傳遞給他們。

（二）公司資源、程序和價值觀類假設

3C中的“公司”維度是指如何用現有優勢滿足真正能為公司盈利的用戶的潛在需求， 它隱含著一個不言自明的假設： 凡是利于發展的項目一定會獲得公司上下的支持， 項目遭遇的困難都能在實施中得以解決， 項目必然是盈利的。 此假設是內視思考法的結果： 思考起點始于審查項目本身。 問題在于項目展示的一定是對未來藍圖的積極回應， 否則不可能成為待審項目， 這樣， 一切不確定因素也以盡在掌控中的形式呈現。 不幸的是， 使用內視思考法簡單預設公司一定會支持投資項目的假設并不可靠[5] 。 克里斯坦森等[7] 認為， 公司能力可以劃分為資源、程序和價值觀三個要素。 其中， 資源是指公司擁有和控制的有形資產和無形資產， 程序是將資源轉化為產品或服務的方式， 價值觀是確定決策優先順序的標準。 它們對不同創新類型的支持程度是不同的， 例如現有企業的價值觀在支持維持性創新項目（解決的是需求未得到充分滿足的用戶的痛點）的同時， 會排斥顛覆性創新項目（解決的是需求得到過分滿足的用戶的痛點）， 而且公司現有的程序也同樣如此。 此時， 就需要借助于外視思考法。 在外視思考法下， 這類假設可以進一步明確為三個。

1. 資源、程序和價值觀配稱假設。 此配稱假設以項目要解決的用戶痛點為思考起點， 反向分析公司需要什么樣的資源、程序和價值觀與之相配， 這依然是拉動式思考方式， 是外視思考法的一種。 公司現有的資源、程序和價值觀也許能夠配稱現有用戶痛點的解決方案。 但是未必能配稱投資項目即未來的解決方案， 如經營高端產品的公司難以支持未來的低端產品項目， 反之亦然; 又如， 以項目毛利率必須大于等于30%為基本標準的公司， 會直接淘汰低于此標準的新項目， 即使勉強過關的項目也難以應對隨后的業績考核。 只有用外視思考法考慮項目所需配稱的能力， 才可能避免將新項目硬塞入現有程序而導致項目失敗的悲劇。

2. 使用相互依賴結構完成項目假設。 該假設是指， 如果公司投資的項目定位于行業中未來的相互依賴環節， 就具備了獲得高盈利的基本條件。 這是因為， 項目能否持續盈利的關鍵之一在于是否遵從了產業的“利潤守恒定律”： 誰控制行業價值鏈中相互依賴的環節， 誰就會成為主導性的盈利企業[7] 。 即是說， 在產品或服務的品質能夠滿足主流用戶的需求之前， 生產和傳遞程序的集成化就是相互依賴環節， 利潤更高; 當市場上有產品品質遠高于用戶需要時， 整個行業會出現模塊化生產趨勢， 此時行業的高利潤會滑向重要零部件的設計及制造環節， 或者說行業價值鏈中其他有相互依賴的環節。

3. 阻力克服假設。 實施任何新項目都會打破原有狀態， 導致資源控制方式重組、程序改進， 甚至是流程再造， 在此過程中部分人實實在在地或在感覺上失去了原有的控制權， 滋生出不安、信任受損、既有知識貶值甚至無效的恐懼心理， 這些實施過程和實施結果中的不確定性， 都可能在無形中轉化為抵制項目實施的阻力。 在內視思考法視角下， 項目決策者基于眼見為實的偏差和過度自信偏見， 看不見阻力的負面作用， 或者篤信自己有足夠的掌控力和解決之道。 但是在外視思考法視角下， 這些必然存在的阻力大部分都可以用“事前驗尸”（Premortem）法預知和預防——使用將來完成時從未來逆向看現在的思考方式[5] 。 具體方法是， 讓項目組成員設想， 假如現在已經到了該項目實施后的若干年， 并且項目徹底失敗了， 再想想失敗的事件是如何發生的、原因有哪些、為了避免這些情況應當采取哪些消除阻力的預防措施， 如若項目與公司現有的程序和價值觀不相容就設立獨立組織， 項目的后續支持不足則預留足夠的資源等。

（三）持續競爭優勢類假設

盡管3C模型特別重視“競爭”維度， 強調尋找公司相對于競爭對手的優勢， 但是在內視思考法的影響下， 人們在進行項目投資決策時會更關注并錨定于他們現在最熟悉處——項目本身的計劃、技術、策略、最直接的威脅和機遇等方面， 對競爭對手的分析也多限于其現行戰略和能力優劣， 容易忽視如競爭對手的未來目標、對自身和行業的假設等不熟悉的方面， 或者說相信能夠控制競爭對手對項目的反應和回應行動這種未知局面[5] 。 解決這種過度自信的方法就是使用外視思考法， 先選擇這類項目實施后競爭對手做出的各類回應結果作為參照組（Reference-class）， 在列出回應結果的分布狀態后， 對比投資項目情況并進行適當調整， 形成最終的預測結果。 按照有無回應能力和有無回應動機兩個維度， 可以將競爭對手回應投資項目的類型劃分為2×2共四種情況， 再基于外視思考法， 就可以明確三個相應的假設。

1. 潛在競爭對手無回應假設。 包括2×2組合中的三種情況： 既無動機也無能力、有動機無能力、有能力無動機。 其中： 既無動機也無能力是指競爭對手感知到這類項目于它而言沒有足夠的利潤空間或市場空間， 因而無任何財務吸引力， 如定位于高端市場的在位企業對于消費力不足的新市場創新項目不會感興趣; 有動機無能力是指即使競爭對手感知到投資項目對它有潛在威脅， 但是回應行動會與其現有程序、價值觀、戰略目標相沖突， 代價太高， 不值得回應; 有能力無動機是指競爭對手認為這類項目不會構成對它的威脅， 這可能與其戰略定位不同有關， 也可能是因為競爭對手相信對方不會抗衡其引以為榮、充滿情感的競爭“主場”。

2. 隔離機制有效性假設。 這是2×2組合中針對“既有動機也有能力”回應下的一種有效應對情況。 隔離機制是一種相對于競爭對手的壁壘， 它既可以增加在位競爭對手報復的難度， 也可以增加新進入者參與競爭的難度。 難度源于三個方面： 有形關聯， 即投資項目所涉及的價值鏈與公司現有價值鏈之間擁有共享的用戶、渠道、技術和其他因素; 無形關聯， 即投資項目所涉及的價值鏈與公司現有價值鏈之間有可以相互轉化的管理專有技能; 先行優勢， 即由規模經濟、營銷渠道、專利、商譽、特許權、標準形成的先行優勢， 以及因為擁有專有技術、重要原料來源、特殊位置、政府補貼、學習或經驗曲線等獲得的成本優勢。

3. 商業模式適配假設。 這是應對“既有動機也有能力”回應下的另一種有效做法。 商業模式是指“一種由核心公司設計并實施的活動系統， 目的在于滿足潛在市場之需， 并為所有利益相關者創造價值”， 它塑造了公司的協作范圍和競爭范圍[8] 。 研究表明， 產品、技術、服務、程序等的創新項目若輔以配套的商業模式， 或者以商業模式創新反向促進創新項目， 就更容易獲得持續競爭優勢。 商業模式按照變革程度的不同可以劃分為三種情況， 適配于不同的投資項目類型： 商業模式維持不變的情況適配于維持性創新項目， 即不斷提升現有市場上的產品性能類創新; 商業模式開發（Business Model Development）， 即微小而持續地變革現有商業模式的情況， 同樣適配于維持性創新項目， 當市場定位受到威脅時企業能做出防御性反應; 商業模式創新（Business Model Innovation）， 即以主動追求新的機會為基本目的重構、升級甚至新建商業模式構成要素的情況[8] ， 配適于顛覆性創新項目和新市場創造項目。 可見， 投資項目未必一定要有商業模式創新相伴， 而是要有相應的商業模式形式配稱， 才能從新奇性、鎖定性、互補性和有效性四個驅動因素方面創造機會[8] ， 增加競爭對手模仿或進攻投資項目的難度， 獲得真正的持續競爭優勢。

四、結論與展望

（一）結論

長期以來， 我們使用DCF法時并不質疑一個似乎合理的基本假設： 投資項目提供的產品或服務能滿足用戶需要、公司能順利推進項目、競爭對手不會強烈回應。 當發現此假設不成立時， DCF法的應用就會受到挑戰。 “指引第501號”并未因噎廢食， 而是特別提示應從戰略層面明確這些假設， 但沒有列示應當明確的具體內容， 相關研究也疏于積極跟進該重要議題。 本文旨在彌補此缺口， 以“用戶—公司—競爭”三角模型為基礎， 以消減過度自信情緒干擾的外視思考法為起點， 結合相關戰略管理成果， 設計出三類共9種應當明確的假設， 如表1所示。

（二）展望

這些都是以往研究沒有企及的新嘗試， 探尋了DCF法應用研究的新路徑， 深化了管理會計領域的研究， 還能為實踐者提供一份有效使用DCF法的檢查清單。 當然， 這些探索也僅僅是繪制了一張粗略的學術地圖， 未來研究擁有無限空間。 進一步研究至少可從以下七個方面展開：

1. 拓展3C模型視角下的假設內容。 現有三類假設涉及的只是三類利益相關者， 除此之外， 可以增加其他利益相關者的維度， 特別是數字經濟時代背景下的新型利益相關者維度， 如競合關系下、新商業生態系統下、新平臺經濟下應當考慮的多種利益相關者維度。

2. 三類假設之間交互關系的研究。 可以超越現有研究單獨考慮三類假設的情況， 動態地考慮它們之間的相互影響關系， 并通過案例研究和實證研究加以檢驗。

3. 將假設研究擴展到更廣泛的DCF法應用范圍。 本文僅涉及DCF法在項目投資決策中的研究， 應將這些研究思路和結果置于諸如并購、價值評估、重大轉型、戰略定位等應用環境下， 評估其適宜性和應用邊界， 找出反常情況， 延展和優化研究成果。

4. 對各類假設的量化、不同假設權重、判斷標準的研究。 需要在進一步研究中量化各種假設的測量指標、不同假設的重要程度權重， 建立簡單易行的假設明確程度指標體系。

5. 各種假設對DCF法中現金流計算結果影響的研究。 將假設明確程度與項目現金流的計算結合， 比較研究有無明確假設對項目現金流計算的影響及對各類項目評價結果的影響。

6. 增加新戰略視角的研究。 在3C模型之外可借鑒更多的戰略管理理論， 如五力競爭模型、外部環境分析、“互聯網+”下的產業鏈供應鏈管理、創新創業管理、公司層次戰略管理等的最新成果， 并對比分析新視角下DCF法的假設類型及其適用條件。

7. 將認知心理學成果引入決策行為的研究。 本文僅涉及矯正人類過度自信情緒對不確定狀態結果判斷的研究成果， 未來研究中， 可以考慮將組織的主導邏輯、學習模式、組織記憶、問題解決方式、將外部事件感知為威脅/機會等心理學成果應用于項目決策的研究中。

【 主 要 參 考 文 獻 】

[1] 托馬斯·約翰遜，羅伯特·卡普蘭著.金馬工作室譯.管理會計興衰史——相關性的遺失[M].北京：清華大學出版社，2004：121.

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[5] Lovallo D.，? Kahneman D.. Delusions of success：How optimism undermines executive' decisions[ J].Harvard Business Review， 2003（7）：56 ～ 63+117.

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