以深化改革助推國有企業高質量發展

陳艷華

[摘 要] 深化國企改革是我國全面深化改革的重要內容，文章以某省屬建工集團為例，闡述了如何通過國企改革，解除制約企業發展的一些體制機制障礙，釋放企業發展活力，實現企業持續高質量發展。

[關鍵詞] 國企改革；高質量發展

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）13-0027-03

國企改革是一場重大的企業管理變革。我國40多年的改革開放史，也是一部國企改革史。我國國企改革大致經歷5個階段：1979年的放權讓利、1985年的政企分開和所有權和經營權分離、1993年按照現代企業制度的要求進行公司制改革試點、2003年建立以產權制度為核心的現代企業制度、2013年全面深化國企國資改革。新時期，我國的國企改革有哪些特點，如何通過改革推動國企進一步高質量發展。筆者將以某省屬國有企業為例，論述新時期深化國企改革的意義和內涵。

一、新時期國企改革的原則和目的

新時期，習近平總書記提出兩個“一以貫之”的總要求，即堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現代企業制度是國有企業改革的方向，必須一以貫之。兩個“一以貫之”的總要求，為國企改革指明了原則和方向。《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》明確提出，深化國資國企改革，做強做優做大國有資本和國有企業。因此，國企改革的最終目的是解除制約企業發展的一些體制機制障礙，釋放企業發展活力，進而做強做優做大國有資本和國有企業。

二、改革初期制約集團發展的困難和問題

以某省屬建工集團為例，經過集團幾代員工近60年的共同努力，集團已發展成為一家具有勘察設計、科學研究、高等職業教育、建筑安裝、路橋施工、水利水電施工、房地產開發、對外工程承包、勞務合作、城市綜合運營等綜合實力的大型企業集團。但在改革之初，集團依然存在一些制約企業發展的問題[1]。

（一）現代企業法人治理結構不夠規范。集團屬于國資委獨資企業、股權結構單一，當前企業機制不利于市場化管理。集團法人治理結構尚未完全建立，部分企業未完全擺脫行政管理思路，權責不清，創新意識、風險意識仍然不足。

（二）組織結構和產業布局有待優化。改革之初，集團通過對現有法人單位、管理層級和機構進行了系統清理，發現管理層級較多，各級法人戶數有幾百家。雖然近幾年集團著重推進內部專業整合，但整合的進程較為緩慢，整合不夠徹底，施工主業同質化經營仍很明顯，集團沒有形成專業化、差異化發展格局；海外、地產、環保、科技等新興業務經內部重組整合，發展開始提速，但業務總量占集團總量比例不大。

（三）企業辦社會職能包袱仍然較重。國有企業承擔“三供一業”職能，需要投入大量人力、物力、財力，所造成的歷史包袱增加了企業的運營成本，嚴重制約了企業作為市場經營主體的經營和發展。

（四）人才隊伍建設機制較為落后，制約集團長遠發展。人力資源管理特別是干部管理較為僵化，員工成長渠道較為單一，激勵機制不健全，薪酬福利待遇增長較慢，中長期激勵尚未開展，導致集團項目管理人員部分流失。

三、集團深化改革的主要做法

2015年中共中央、國務院印發《關于深化國有企業改革的指導意見》，標志著國企改革進入新階段，并以其為中心構成“1+N”改革主體框架。2018年年初，國務院國資委推進實施“雙百行動”綜合改革，國企在單項改革試點拓展深化的基礎上，推進多項改革任務的綜合改革試點。“雙百行動”要求入圍企業實現“五突破一加強”，即混合所有制改革、法人治理結構、市場化經營機制、激勵機制以及歷史遺留問題方面有所突破，全面加強黨的領導和建設，2018年8月，集團被納入國務院國資委“雙百行動”試點單位，帶動集團改革向縱深推進。

（一）聚焦“五突破一加強”，釋放體制機制活力

1.管業分離，市場化經營機制突破。管業分離分為兩步，第一步為管理職能上收，第二步為業務職能下沉。集團通過管業分離，去行政化，壓縮管理層級，提高管理效率，實現市場化經營。明確集團的管理型定位，對各業務以戰略管控和財務管控為主，以運營管控為輔，進行集團化管理。集團負責企業整體的戰略發展，以及關鍵資源的管理、調配；監督、協調企業業務的組合發展；統籌集團投融資管理，培育戰略協同。同時，集團通過壓縮管理層級，精簡管理團隊，提高工作效率，明確集團、子公司授權經營權限，給子公司更大經營自主權。

2.剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題突破。全面落實“先移交后改造”的物業社會化管理方式，2018年集團全面完成國有企業職工家屬區“三供一業”分離移交，2019年集團完成幾十個職工生活點的水電改，2020年集團基本實現退休人員社會化管理。其他方面，如醫療、教育機構的改革也在積極探索推進中。以此解決企業辦社會職能移交，讓企業輕裝上陣。

3.股權多元化及混合所有制改革突破。結合集團發展需求，優先在業務板塊層面，即土建板塊、專業施工板塊、新興產業板塊以及金融板塊公司按“一企一策”進行混合所有制改革試點，并有步驟、穩妥實施員工股持股計劃。時機成熟時，在建工層面實施股權多元化，引入戰略投資者。

4.健全激勵機制突破。在全集團試點推行薪酬制度改革。集團通過激勵約束制度的突破，對“三項制度”改革進行頂層設計，推進人力資源管理體制機制創新建設，確保人力資源體制機制創新，以符合企業發展和職工利益需要。按照國資委“三項制度”改革要求，完善并落實《集團深化干部人事、勞動用工和收入分配制度改革工作方案》，推進實施市場化用人和薪酬考核體系，在“五突破一加強”的激勵約束制度上進行突破。一是建立健全領導人員管理機制。推行領導干部競聘制、任期制、交流輪崗制，進一步推進建立職業經理人制度，實現領導干部能上能下。二是加強以崗位管理為核心的內部勞動管理。依據國家有關法律法規和集團實際，建立健全企業內部勞動管理的配套規章制度，規范獎懲辦法，嚴肅勞動紀律。結合“管業分離”，依據集團總部組織機構設置優化，重新定崗定編，明確各崗位的職責和任職條件，啟動全員競聘工作，以滿足崗位需求為原則，實行內部競聘和外部招聘相結合，實現員工能進能出。三是推進收入分配市場化改革。在股權激勵方面，預留部分股份，對高級管理人員、技術骨干等核心人員進行長期性激勵，建立員工與企業利益共享、風險共擔的市場化機制。

5.法人治理結構突破。在集團股權多元化后建立健全股東會，依照法律法規和公司章程，由股東委派或更換董事、監事。優化董事會組成結構，除戰略投資者委派的董事外，同時引入一定比例的外部獨立董事，提高董事會決策的科學性；監事會由戰略投資者股東代表、職工代表及國資委派的代表組成，切實發揮監督機構作用；經理層依法由董事會聘任或解聘，接受董事會管理和監事會監督。制定董事會、監事會、經理層等各項議事規則，按照現代企業制度的要求規范企業法人治理，最終實現各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的國有企業法人治理結構，提升企業運行效率。

6.加強黨的領導和建設。準確界定集團黨組織、董事會、經理層等治理主體的職責權限，堅持黨委領導班子研究是董事會、經營層決策重大問題的前置程序，充分發揮集團黨委、各級子企業黨組織的領導作用，實現黨的領導和公司治理有機統一。一是堅持把黨的領導融入公司治理。二是按照黨的建設總體要求創造性地開展國企黨建工作。在深化企業改革中堅持“四同步”“四對接”，全面落實黨組織設置與黨建崗位配備工作。三是建立全面從嚴治黨“大監督”格局。發揮效能監察、專業審計和監事會監督作用，提高主動發現問題、處置和糾正問題的能力。四是加強企業文化建設。加強“兩微一端”等新興媒體管理，充分發揮企業內部網站、報刊等宣導作用，豐富企業文化建設載體，不斷提升企業品牌力、影響力和美譽度。

（二）加大布局結構調整力度，提高國有資本配置效率

1.加快“瘦身健體”，積極穩妥處置“僵尸企業”。加快推進企業結構調整，積極推動企業“瘦身健體”，提質增效。按照規定認真做好清產核資、財務審計、資產評估等基礎工作，并妥善做好人員安置分流。堅持依法依規處置資產、清理債權債務，維護國有資產合法權益。經過幾年努力，全面完成集團“僵尸企業”出清工作和“壓層級、減法人”工作。

2.適時推進企業戰略性合并重組。內部整合催生規模效應，提高企業行業影響力。按上下游產業鏈歸核，加快集團內部結構優化和專業整合步伐，進一步推進海外、租賃、裝飾、物業、房地產等五大板塊優質資產的改制整合，實現主業優質資產歸核發展；加快推進設計、安裝等板塊整合工作。吸收合并完善業務結構，有效提升集團核心競爭力。加強并購及參股行業相關企業，最終將集團打造成為涵蓋測量、勘探、規劃咨詢、勘察設計、建設、運營、維護等建筑價值鏈一體化，集建設、運營、維護為一體的大型綜合建設投資集團[2]。

3.加快培育和發展新興產業，持續拓寬新動能發展領域。順應行業發展趨勢，并結合業務開展的實際，積極探索、布局若干有發展潛能的行業新興領域。在拓展特色產業上，加大力度推進建筑垃圾再生利用、新能源、智慧城市、建筑產業化等新興產業。集團積極布局裝配式建筑，推進建筑產業化，要加快建立預制結構構件、預制構配件、鋼結構、裝飾裝修等各專業產業基地，形成以新型預制構配件、裝飾材料、綠色環保建材、建筑智能產品生產、研發、銷售的綜合產業布局。發展壯大建工環保，通過“省內加省外”“固定加移動”的方式，積極推進建筑垃圾綜合處理及再生利用業務，探索進入國家扶持的黑臭水體治理、大氣污染治理、土壤治理等環保產業領域。把握信息化建設大趨勢，加快推進智慧城市、建筑智能化、智慧交通等智能建設業務，由EPC延伸到“EPC+運營”，形成全套的智慧城市運營方案，從智慧城市的建設商向智慧城市的服務商轉變。

（三）大力實施創新驅動戰略，加快企業轉型升級

1.大力推動科技創新。以集團多家公司通過高新技術企業認定為契機，加快完善創新體系，優化創新環境。一是完善科技人才評價機制。對科技人才的評價要突出中長期目標，探索股權、期權、分紅等激勵措施，落實科技成果轉化和產業化收益分享激勵，使科技人員通過科研攻關、科技創效實現個人價值。建立健全管理人員和科技人員發展雙通道，培育一批領軍人才、青年科技人才、技能大師、大國工匠。二是謀求合作推進協同創新。對內加強頂層設計，構建上下聯動，形成創新合力。對外打造產學研共贏“朋友圈”，繼續加強與外部研發機構、學術平臺、技術部門合作，推動產、學、研結合。三是加強科技創新成果轉化及共享。加大專利工法、綠色施工和新技術研發及技術成果轉化運用，強化BIM技術與企業管理深度融合，推進BIM技術與信息化建設結合，助力企業向建筑全生命周期服務商轉型。四是加強管理創新和商業模式創新。繼續推動企業優化組織結構，充分利用互聯網、物聯網、大數據、云計算，推進供應鏈、物流鏈、資金鏈管理和創新，不斷創新管理機制和運營模式。繼續推動企業以市場為核心，以用戶需求為導向推進商業模式創新，實現由提供產品向提供產品及系統解決方案轉變、由生產型向生產服務型轉變，提升企業價值創造能力[3]。

2.優先推進人才發展。以“三項制度”改革為契機，優化人才結構，強化隊伍建設。一是制訂實施人才戰略。以“人才是第一資源”思想為引領，制定企業中長期人力資源發展規劃，加大對工程管理者綜合素質、創新能力的重視，完善人才引用、考評、選拔、培養和任用管理體系，完善人才梯隊建設，提高人力資源活力。二是調整優化人才結構。結合企業發展實踐和崗位工作實際，充分發揮科技研發、經營管理、金融、財務、法律等各領域人才的專業優勢和團隊的互補效應。三是加強人才培訓。開展各種不同類型的培訓，如對員工的項目管理基本知識培訓和著重實務實用的專題培訓，提高員工的綜合能力。四是有序推進職業經理人制度建設。根據企業產權結構、市場化程度等不同情況，實行內部培養和外部引進相結合，暢通企業經理層成員與職業經理人的身份轉換通道，逐步擴大職業經理人隊伍。建立規范的經理層授權管理制度，試點實行任期制和契約化管理。

改革是一項系統工程，不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸。在國有企業改革發展的過程中，只有不斷地根據外部經濟環境的變化，結合企業內部的實際，積極應對，不斷改革創新，才能持續高質量發展。

參考文獻：

[1]國務院國資委改革辦、國務院國資委新聞中心.改革樣本：國企改革“雙百行動”案例集[M].北京：機械工業出版社，2020.

[2]孫永偉.經濟新常態下的國有企業改革發展研究[J].大眾投資指南，2021（09）：15-16.

[3]王湄.新形勢下國資管理與國企改革要點分析[J].企業改革與管理，2021（08）：34-35.