國有資本運營平臺財務信息化建設研究

成龍

[摘 要] 伴隨著國企改革的步伐加快，國有資本改革、整合、運營已進入了關鍵階段，國有資本運營平臺作為推動國企改革的引擎，更應該提高集團整體財務信息化水平，加強對所屬企業的財務管控。文章以MM集團財務信息化建設為例，深入闡述了國有資本運營平臺財務信息化建設的歷程，對集團財務信息化建設項目立項、招標、啟動、實施及驗收的建設全過程進行了剖析，為國有資本運營平臺開展財務信息化建設提供了一種操作思路，以期促進國有資本運營平臺財務信息化建設。

[關鍵詞] 國有資本運營平臺；財務信息化；建設歷程

中圖分類號： R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）13-0036-03

一、國有資本運營平臺財務信息化建設的背景

（一）國有企業數字化轉型是政治要求

以互聯網、云計算、大數據、人工智能、物聯網、區塊鏈等為代表的全球性科技興起，標志著網絡化、信息化、數字化已成為不可阻擋的大趨勢。習近平總書記多次強調，沒有信息化就沒有國家的現代化。2020年9月，國務院國資委正式印發了《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，要求加快推進國有企業數字化轉型工作，建設企業系統化管理體系和數字技術平臺。

（二）MM國有資本運營平臺的現狀

截至2020年10月底，MM集團總資產646億元，凈資產398億元，營收37.72億元。集團所屬二級公司25家，所管理企業100多家，業務遍布股權運營、基金投資、資產管理、酒店經營（住宿、餐飲）、新材料、重大設備制造、機械制造、中醫藥、物流貿易、物業經營、租賃、招投標、文化旅游、房地產、建筑施工、建筑設計、礦山設計、工程監理、檢驗檢測等20余種行業。但目前集團整體財務信息化處于極低層次水平，阻礙了集團進一步的發展。集團管理需求與落后的財務信息系統之間的矛盾日益突出，主要表現為：財務信息系統分散、財務信息滯后、資金管控困難、財務標準不統一、財務風險難以控制，數據的準確性和及時性無法滿足集團精細化管理的需求，嚴重影響集團決策、運營、管理效率和整體風控。

二、MM國有運營平臺財務信息化建設的難點分析

（一）對財務信息化建設認識不夠深入

MM國有運營平臺公司及所屬部分公司沒有將財務信息化建設納入公司的重要工作領域中，對財務信息化的認識還停留在會計電算化的階段，認為財務信息化就是購買一個財務軟件，對財務信息化建設沒有更深入的研究。出現以上現象的主要原因有以下三點：一是公司主要負責人對財務信息化建設重視程度不夠，對財務信息化帶來的管理深化和細化的價值認識嚴重不足；二是公司財務人員對財務信息化建設需求不足，滿足于現有財務系統的使用狀況；三是財務信息化建設往往帶來組織機構和崗位功能的變化，這些變革會受到公司內部相關人員的阻撓，最終導致MM集團不能統一思想推進財務信息化建設。

（二）MM集團財務基礎薄弱

1.財務核算基礎不扎實。MM集團未統一財務基礎制度，導致集團與各子公司基本財務制度不一樣；未統一財務會計核算口徑，會計科目層級冗余、輔助維度單一、各分子公司財務核算隨意，導致未形成集團統一的會計科目體系和統一的輔助核算體系；未統一財務數據標準，同一客商或內部組織機構在不同單位編碼規則都不一樣，很難進行財務數據統一匯總，最終導致集團無法對財務報表進行分析。

2.財務信息系統分散，信息孤島現象突出。MM集團各單位財務核算軟件主要有用友、金蝶、創智、三門、通達、千里馬等，財務系統千奇百怪、五花八門，僅僅能滿足各單位自身會計基礎核算工作。

3.財務無法發揮對費用及業務的控制。MM集團財務管理缺失各類成本及費用控制標準；收入及采購業務流程未適當安排核算工作，導致賬面收入及成本不能及時確認與結轉，無法公允反映實際資金運用；資金使用、費用報銷等業務流程未適當設置財務審批環節，財務部門的內控職能失效；稅務、財務、業務系統數據未能有效打通，造成數據轉換差異、財務處理效率質量低下。

4.資金集中管控有待提高。MM集團資金管理模式不合理，存在資金安全風險，或損害效率；銀行賬戶管理相對粗放且賬戶數量較多，影響了集團資金集中管控的效率和質量；資金計劃的準確性不高，計劃外支付情況突出。

5.財務數據及管理報表體系不健全。目前MM集團財務數據的收集、合并及分析的過程，均通過手工Excel的方式進行，耗時耗力，而且準確性較差；分子公司與集團的財務數據傳遞主要通過手工Excel表格，匯總分析效率較低，而且無法透過財務數據查看數據背后的企業經營情況。另外，MM集團的報表和合并報表也使用Excel的方式進行手工調整后編報。

（三）財務人員素質普遍不高

毋庸置疑，人力資源是企業最寶貴的資源。MM國有運營平臺公司及所屬公司目前財務人員年齡偏大，學歷較低，職稱較低，其中集團內財務人員具有高級會計職稱的人員9人，占比5%，中級會計職稱人員49人，占比28%，中級會計職稱以下的財務人員占比高達60%以上，而且很多財務工作崗是由非財務專業的人員擔任。絕大部分財務人員對財務信息化建設沒有一個清晰的認識和整體的概念，接受能力不足，大多數的財務管理人員也只是懂財務專業，不懂財務信息化。

三、MM集團財務信息化建設歷程

（一）開展集團財務信息化建設調研

1.集團財務信息化建設外部調研

（1）財務信息系統調研

目前國內在財務信息系統領域技術成熟、領先的軟件商主要有用友、金蝶和浪潮等，國外的財務信息系統主要有SAP、Oracle等。MM集團先后多次組織財務人員前往用友、金蝶和浪潮等公司進行參觀、調研，聽取系統方對財務信息系統最新成果的介紹。

（2）外部標桿企業財務信息化建設情況調研

MM集團先后組織財務人員前往城發集團、輕工鹽業集團進行調研，了解它們財務信息化建設的情況和經驗教訓。

2.集團財務信息化建設內部需求調研

MM集團的財務信息化建設需求主要表現在以下幾個方面：（1）建立基于法人公司和內部管理體系并存、統一核算與業務支持、決策分析一體化的集團財務核算組織；（2）建立全集團統一的基礎財務數據，實現財務數據集中、財務管理集中；（3）通過建立統一的入賬規則，規范日常財務入賬規則，財務憑證自動生成，賬表及合并報表分析一體化，實現財務、業務、決策數據統一；（4）建立集團資金管控體系，成立內部“資金池”，加強內部資金集中管理，提高資金使用效率。

（二）制定集團財務信息化建設方案

1.財務信息化建設總體目標

根據對內外部調研情況，結合MM集團財務管理現狀，制定集團整體財務信息化建設方案，明確集團財務信息化建設的總體目標：建立以資金管理為核心、財務集中核算為基礎、全面預算管理為手段的一體化管控平臺，打造集團智慧財務中心，提升集團財務管理水平，為集團投資運營決策提供財務專業支持[1]。

2.財務信息化建設階段

第一階段：夯實財務基礎，解決目前財務困境（歷時9～12個月）。通過聘請專業咨詢團隊，初步構建集團財務標準化體系；建立集團“資金池”，實現集團資金統一管控；實時獲取集團各項財務信息數據，實現集團財務數據的及時、可視化。

第二階段：組建共享中心，實現業財融合，推動財務轉型升級（歷時10～12個月）。實現財務系統與各業務系統的互聯互通，進一步強化集團管控；打造大數據平臺中心，深挖數據價值；通過專業化分工，促進財務人員從核算會計向管理會計轉型。

第三階段：通過云計算、大數據、人工智能等科技的應用，推動集團向數字化企業轉型（歷時3～4年）。

（三）集團財務信息化項目招標

由于國有集團型企業財務信息化建設項目通常投入資金較大，根據相關法律的監管和企業內部制度的要求，選聘項目施方時需要采取公開招標的方式。選取有資質的招標代理機構負責項目的招標事項，包括信息的發布、招標文件的分發、組織專家評委開展評標、評標結果的公告、發放中標通知書等。

項目招標需要制定項目采購需求，采購需求是項目建設的方向、目標指南，關系到能否選聘出有實力的系統實施方和項目建設最終能達到的最高目標。項目采購需求主要包括以下幾項內容：1.信息化項目的概述。包括項目名稱、服務地點等；2.項目預計完成時間。包括信息化系統實施、交付的時間和系統優化時間；3.項目預算。結合項目前期調研的資料，制定合理的項目預算；4.項目采購的具體內容。根據財務信息化建設的規劃，結合本次財務信息化建設的目標來制定項目采購的具體內容，需要詳細列舉出系統模塊和實現的功能需求；5.系統的技術需求。主要關注系統的部署方式、系統的安全穩定性能、系統運行環境及用戶許可數或并發數四個方面；6.系統實施和款項支付方式。建議采取3331的方式，即合同簽訂10日內支付合同金額的30%，系統交付并試運行1個月后支付合同金額的30%，剩余款作為質保金，驗收合格后支付30%，質保期滿后支付剩余10%；7.評分標準。通常項目招標評分標準包括報價、商務和技術三個部分。投標報價設計方式有最低價滿分，高于最低價相應的按比例減分的模式和以平均價為基準價，高于或低于最低價均按與基準價比例減分的模式，第二種模式更優于第一種模式，有利于防止惡意低價中標。商務部分評分內容包括投標方的資質、業績情況、財務狀況、售后服務等內容。技術部分評分內容主要有技術實施方案、系統功能及演示、項目團隊及演示等。

（四）財務信息化建設具體實施

1.成立集團財務信息化實施領導小組及實施辦公室。集團財務信息化建設是“一把手”工程，不僅僅只是財務系統的建設革新，更是集團整個財務系統管理模式變革和集團流程的再造過程，需要在集團層面形成強有力的領導力量推動，組建以董事長和總經理為工作組核心的領導組和以財務部為牽頭部門，各部門參與配合的工作組，并在集團內部做好思想動員和宣傳，統一思想。選拔一名既有大型集團財務信息化建設經驗，又懂財務的復合型人才擔任項目經理，項目經理對內負責協調和調動集團內部資源，對外負責與咨詢團隊和系統建設團隊的對接工作。

2.制定詳細的實施計劃表。根據集團財務信息化建設第一期需要實現的目標，將任務分解成若干個階段，確定每個階段所需要完成的工作和達成的階段性目標。MM集團項目經理經過與咨詢團隊和系統實施團隊商議，將本次集團財務信息化建設劃分為五個階段，具體每個階段截止時間和實現目標如下：第一階段：2019年12月31日實現集團各單位資金余額可見；第二階段：2020年4月30日實現集團核算系統和資金管理系統全面上線；第三階段：2020年7月15日實現五家有代表性的企業試點單位網報系統、影像系統、稅務云系統、核算系統、報表系統及資金系統的全面上線；第四階段：2020年8月31日實現集團財務信息化系統全面上線和自動對賬RPA機器人上線；第五階段：2020年10月31日實現管理報表自動實時取數、各層級管理層可通過移動端、電腦端和大屏查看集團公司各項管理用數據，數據可穿透查詢至末級。

3.實施過程控制。集團財務信息化建設工作要統一規劃、統一標準、統一管理。財務信息化建設實施工作組要定期召開會議，研究決策事宜，及時解決工作推進中的實際問題[2]。強化業務指導和工作協調，對重點單位、重點項目跟蹤督查、動態監控。每個系統模塊上線按照“測試--試點--培訓--實施上線”四步法進行推進，分級分層地培養關鍵用戶，利用關鍵用戶再賦能的方式推廣實施應用，以實施計劃表確定的階段性節點為目標，在系統部署過程中進行動態調整，確保系統能有序的部署上線。

4.階段性成果匯報。在項目取得階段性的進展時，需要向集團管理層匯報財務信息化建設工作取得的階段成果，以及遇到需要從管理層面去推動的問題，以尋求管理層的支持和幫助，同時便于管理層掌握財務信息化建設工作的總體進度。

（五）財務信息化建設項目驗收

1.做好驗收準備。驗收準備主要有兩個方面內容：一是成立驗收專家小組。驗收小組組成為使用部門、信息技術部、財務部，根據需要還可以邀請外部專家；二是制定驗收標準。根據集團財務信息化建設規劃及招標需求，制定需要驗收的內容、驗收通過的標準，以及需要提交的資料清單。

2.初步驗收。當財務信息化建設運行一段時間后，供應商實施方認為符合驗收條件后會提請進行驗收，驗收小組接到申請后，審核是否符合驗收條件，若驗收不符合條件的，提出信息系統修改要求。

3.財務信息化建設項目通過初步驗收后，全部模塊系統投入生產運行后，由于有些問題可能需要系統在生產環境運行一段時間后才能暴露，最終驗收就是需要解決這類問題。當系統運行一段時間后，驗收小組組織全面驗收，將整改意見提交給供應商整改，整改后再進行復檢。驗收通過后，驗收小組撰寫驗收報告。

四、結語

隨著國有企業改革步伐加快，國有資本運營平臺市場化程度日益加深，財務信息化建設有利于促進國有資本運營平臺財務管理的深化改革，用一流的財務管理水平助力一流的國有資本運營平臺發展。

參考文獻：

[1] 吳施.企業財務管理信息化建設的對策分析[J]. 經濟研究導刊，2019（08）：105-106.

[2] 劉瑞.國有企業財務管理信息化改革的研究 [J]. 納稅，2020（02）：73-74.