基于平衡積分卡的績效等級評價體系 在第三方檢測機構實驗室管理過程中的運行探討

姜學涯，苑婷婷

（深圳凱吉星農產品檢測認證有限公司，廣東深圳 518000）

檢驗檢測機構是指依法成立，依據相關標準或者技術規范，利用儀器設備、環境設施等技術條件和專業技能，對產品或者法律法規規定的特定對象進行檢驗檢測的專業技術組織[1]。檢驗檢測機構作為國家質量基礎建設設施中的重要一環，在“十三五”時期國家相關單位對于檢驗檢測機構進一步落實“放管服”的改革要求，保證了檢驗檢測機構的規范發展。根據相關數據，截止到2018年底，我國共有各類第三方檢驗檢測機構39 472家，較2014年增長了24.3%，2018年全年實現營業收入2 810.50億元。同時截止到2018年底，100人以下的檢驗檢測機構高達38 023家，占檢驗檢測機構總數量的96.3%[2]，因此在檢驗檢測機構蓬勃發展的當下，雖然集約化趨勢越來越明顯，但小機構數量較多、品牌意識差等問題依然存在[3-4]。隨著市場化競爭的不斷增加，實現檢驗檢測機構的高效管理將是一個難題。本文借助平衡積分卡，就科學、客觀地建立檢驗檢測機構評價體系提出了探討[5]。

1 平衡積分卡概述

平衡計分卡即BSG，是常見的績效考核方式之一，是加強企業戰略執行力最有效的戰略管理工具。20世紀90年代，由哈佛商學院著名教授羅伯特·卡普蘭和著名咨詢專家大衛·諾頓提出。平衡計分卡的設計包括4個方面，即財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。財務性指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標，主要內容為收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等。顧客角度主要是應當專注于是否滿足核心顧客需求，一般為5個方面，即時間、質量、性能、服務和成本。內部經營流程主要專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。學習和成長涉及員工的能力、信息系統的能力與激勵、授權與相互配合。

2 檢測機構實驗室在日常管理過程中的難點

檢驗是指對產品、過程、服務或安裝的審查，或對其設計的審查，并確定其與特定要求的符合性，或在專業判斷的基礎上確定與其通用要求的符合性。檢測是指按照程序，確定合格評定對象的一個或多個特性的活動。本文基于檢測機構實驗室的實際工作經驗，主要分析檢測機構實驗室在實際工作中遇到的困難，因此可以看出二者有一定的區別。檢測機構實驗室管理不同于高校、企事業單位實驗室管理，其主要工作難點如下。

2.1 績效體系不具體化，無法客觀評價員工工作

由于第三方檢測機構實驗室存在一定的專業性，因此相關人員對績效工作進行評估及分解時，會出現以公司整體目標為基礎，按照各職能部門進行績效分解的情況。該績效分解可以有效對檢測機構實驗室的整體目標進行管控，但是無法將檢測機構實驗室核心骨干及員工納入考核范疇，會出現核心骨干及員工的個人目標及公司目標不一致的情況，導致在日常工作中存在管理制度難以推動及管理制度難以徹底落實的現狀。

2.2 人員流動性較大、工作積極性不高

第三方檢測機構實驗室屬于技術服務型機構，國內發展及開放較晚，因此初期各企業為保持市場占有率，一直以來以不斷壓縮經營成本來保證盈利。在企業進行市場化招聘時往往給員工開具的薪酬較低，因此較低的薪酬難以激發員工的工作積極性。同時，第三方檢測機構實驗室屬于服務類型企業，在我國沿海地區分布比例較高，沿海地區良好的經濟基礎也在一定程度上決定了企業員工較高的生活成本，因此造成了目前第三方檢測機構實驗室在部分區域人員流動性較大的情況。

2.3 績效考核脫離公司質量目標

按照檢測機構實驗室體系要求，實驗室需提出質量控制目標，以便保證實驗室在運行過程中高效、準確地完成檢測流程，同時應不斷提高服務質量，以便增加客戶滿意度，質量控制目標主要從人員培訓率、檢測結果準確率、檢測報告及時率及客戶滿意度等4個方面加以評估。但是在制定職能部門績效時，往往會忽略實驗室質量控制目標，一味的追求利潤率、營業額、費用支出等經濟領域的指標。

2.4 績效考核多元化不足

績效管理主要是考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況。但是第三方檢測機構實驗室從接收樣品到出具權威報告，整個流程涵蓋十幾個崗位，各崗位職責不盡相同，對不同崗位的績效管理也應有所區別，目前大部分第三方檢測機構實驗室在實施績效管理時均忽略了這一點，績效管理時不夠全面。

從以上第三方檢測機構實驗室在日常管理過程中難點分析可以發現，在實驗室績效管理管理過程中易導致出現一些問題，高效的績效管理體系可以對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，但是低效的績效管理體系會使員工對于績效管理的有效性產生疑問，打消員工在日常工作中的積極性，導致企業在推行績效管理的過程中流于形式，拖緩企業的發展。

3 基于平衡積分卡績效體系設計

3.1 績效指標的選取

平衡計分卡的設計包括4個方面，即財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長，因此在選取平衡計分卡要素時，應以這4個維度為基礎。平衡積分卡績效體系是指通過一些關鍵指標具體化并反映檢測機構實驗室與公司整體目標的一致性。因此，平衡積分卡績效體系的建立是平衡積分卡管理的最基礎及最重要的一個環節。合適的指標選取、合理的指標參數設置，均直接影響到整個以平衡積分卡為基礎的績效管理體系的落實。沒有切合實際的指標體系，沒有具體化的指標參數，績效管理就是空中樓閣。

指標在選取的過程中應注意以下原則。①全面覆蓋。指標的選取應覆蓋財務、客戶、內部流程、學習與成長等4個方面。②突出重點。指標的選取過程中要以公司整體目標、質量控制目標等為基礎，保持公司目標與指標的一致性。③指標應具體化。指標的選取應盡量具體化，保證在實施實施過程中可數據化。④指標應具有獨立性。指標的選取應保證各檢測節點納入并保持各檢測組指標的獨立性，針對不同環節應有獨立的指標參數。

3.2 平衡積分卡績效體系實施步驟

①數據累積。構建平衡積分卡績效體系前應對實驗室的基礎數據進行長期的收集、整理，例如檢測及時率、工作量等。以收集、整理的數據為基礎，在構建平衡積分卡績效體系時針對各部門、各組情況有針對性地提出績效指標考核值，做到有的放矢。②統一認識。在構建平衡積分卡績效體系時應做好實驗室全體員工的思想工作，保持認知統一，明確績效體系構建的目的為明晰工作貢獻，保證個人利益與企業利益的一致。③體系構建。以收集、整理的數據為基礎，召集相關部門部長、組長就平衡積分卡績效體系進行討論，結合公司整體績效指標，對于平衡積分卡績效體系中核心指標加以識別、提高績效分數比例，以便使平衡積分卡績效體系更加科學、合理。④體系優化。平衡積分卡績效體系不能一蹴而就，在實施初期可能會存在部分缺陷，在實施過程中應不斷征求全體員工的意見，不斷優化平衡積分卡績效體系，使平衡積分卡績效體系更符合實際情況。

3.3 構建平衡積分卡績效體系

以平衡積分卡為基礎，指標選取原則為指導，為充分考慮實驗室績效管理體系的全面性，績效管理體系分為主觀部分及客觀部分，共100分。主觀部分主要反饋員工成長性、協同能力、工作態度等無法具體化的指標，客觀部分主要數據化體現第三方檢測機構實驗室各項管理指標，其中主觀部分績效占比40%，客觀部分績效占比60%。

主觀部分績效涵蓋內部流程及學習與成長兩個模塊。其中內部流程模塊指標層為工作技能，學習與成長兩個模塊指標層為工作態度、紀律意識、團隊協同。由于主觀部分未能數據化評估，因此財務及客戶模塊不建議納入主觀績效指標考核范疇。

客觀部分績效涵蓋財務、客戶、內部流程及學習與成長4個模塊。其中財務模塊指標層分為人力成本、試劑耗材成本和硬件成本。客戶模塊分為報告準確率、檢測及時率和客戶滿意度。內部流程分為檢測量、資質擴項參數數量、加班時長、客服下單錯誤率、原始記錄單錯誤率、能力驗證通過率、抽樣錯誤率、人員流失率和人員滿意率。學習與成長模塊分為培訓率、6S整理符合率、年度質控計劃完成率、上崗證考取率、企職稱評定、論文及專利發表數量以及獲得市、集團、公司榮譽表彰次數。

3.4 平衡積分卡指標體系評價考評關系

平衡積分卡指標體系評價考評關系見表1。

表1 平衡積分卡指標體系評價考評關系

3.5 平衡積分卡指標體系評價等級

為明確不同分數之間績效等級，基于平衡積分卡績效等級采用分級制度，考核結果可分為優秀、良好、合格及不合格等4個等級，具體4個等級分數劃分如表2所示。

表2 平衡積分卡指標體系評價等級

4 結語

第三方檢測機構實驗室由于其專業性較強，實驗室管理人員必須具備扎實的專業基礎知識，因此管理人員的選拔大部分由技術崗位轉至管理崗位，在管理過程中難以避免因自身管理能力的短板，造成實驗室管理混亂。本文以實際工作經驗為基礎，結合第三方檢測機構實驗室特點對于檢測機構實驗室平衡積分卡績效評價體系提出運行探討。平衡積分卡績效評價體系在實施過程中分主觀及客觀部門，從不同維度評價員工在實際工作中的工作貢獻，規避了管理人員個人主觀因素，客觀評價了員工的工作貢獻。該績效評價體系在實際運行中能有效的激發員工工作的積極性，有效地保持員工個人目標與公司目標的一致。