從“996是福報”看“經濟人假設”之弊

文| 劉 興

前段時間，某互聯網企業員工猝死事件成為關注焦點，涉事企業初始的不恰當應對，進一步讓事件火上澆油，群聲鼎沸之下“996是福報”這句看起來真誠、品起來諷刺的箴言，再次撥動無數人的神經。從企業管理角度看，我將其看作是一種“返祖”現象。

“經濟人假設”的管理思維

企業管理的出發點是人性假設，自工業革命催生出科學管理之后，“經濟人假設”是第一個管理出發點，即把人當作“經濟動物”來看待，認為人的一切行為都是為了，最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經濟報酬。自“霍桑實驗”之后，管理理論的出發點開始轉向“社會人假設”，更加重視人所具有社會性的需求，認為人與人之間的關系和組織的歸屬感，比經濟報酬更能激勵人的行為。進一步的馬斯洛需求層次理論和“復雜人假設”，使管理學對人性的解讀更加立體。毫無疑問，“社會人假設”及其之后的其他人性假設，從理論上講，比“經濟人假設”更加完備，更加具有“人性”的光輝，更加尊重人的精神需求，更加滿足和諧社會的愿景。理論上講，由“社會人假設”出發去設計管理，比僅從“經濟人假設”設計出的管理制度效果更佳。

無論是“996”還是“全員硬核奮斗模式”都是來自于，當事企業的“經濟人假設”的管理。純粹的“經濟人假設”可以看作，是一種管理思維的返祖現象，如同一個闖入文明世界的原始人，其粗獷的肌肉渾身散發著野性的魅力，但也讓人感到赤裸裸的野蠻。吊詭的是闖入這個文明世界的不是“一個原始人”，而是“一群原始人”。“996”等反人性的管理比比皆是，讓人覺得組織冷酷無情，絲毫不顧及人的社會屬性所需要的，安全感和組織歸屬感。同時，在絕大多數企業高喊“以人為本”口號的同時，實踐中采取KPI（關鍵業績指標）或OKR(即目標與關鍵成果法)等，以任務導向為中心的管理是常態，但將員工滿意度，作為管理核心目標追求的企業，卻鳳毛麟角。這是為什么呢？某互聯網企業給了直白的解釋“這是一個用命拼的時代，你可以選擇安逸，但就要選擇安逸帶來的后果”。這個解釋很真誠，在北上杭深即使是家庭年入百萬，在繳納各種稅費以及應付生活必要支出之后，每年的積蓄也很難達到50 萬元，與一線城市中產階級的生活追求比起來壓力山大，要知道在一線城市，要滿足體面生活追求的三居室，起步要在1000 萬左右，需要這個家庭20 年的積蓄，更遑論還有與子女教育緊密綁定的“學區房”。因此，中國受到良好教育的高知年輕人，在生活壓力之下為了追逐高薪，必須夜以繼日的工作才可能保留對生活改善和階層躍升的一線希望，否則面臨的是成為一線城市的過客或階層固化的危險。此外，不僅是這些985院校畢業的佼佼者，無數從農村向城市遷移或從小城鎮向二線大城市遷移的年輕人同樣存在這樣的壓力，他們或成為工廠里的“工具人”，或成為大城市里爭分奪秒在快車道搶行的外賣小哥（工人、外賣小哥的管理更是典型的任務導向的計件工資制，回歸到泰勒制“經濟人假設”的原教旨）。在如此重壓之下，當下能給出高薪并可以描繪上市成功、湊齊房款愿景的企業，自然有底氣講“這份工作是你們自己修來的福報。”

“返祖現象”背后的隱憂

然而，對于企業管理來講，這種“返祖現象”背后有兩點隱憂，應引起企業界的充分重視與警惕。

一是對復雜創新的抑制。工業社會創新的特點是在于其復雜性，是由細致分工所帶來的知識專門化，以及員工背景多樣化所帶來的組合式創新。對于從事基礎研究的科研人員來講，一個具有職業安全感和群體歸屬感的工作環境是非常必要的。在企業中，從事前沿性基礎研究的組織，很少采取強制分布的績效管理制度、浮動水平高的薪酬策略以及剛性的人員淘汰。我們簡單考察一下“經濟人假設”和“社會人假設”兩種管理策略的差異，就可以直觀感受到，哪種策略更能激發群體創造力？而我們普遍認為的中國創新型企業在現實中采取的策略又是哪一個？進而思考為什么亞馬遜、谷歌、特斯拉與BAT等，與中國企業在創新方向和創新成果上有所不同？“經濟人假設”的管理工作重點在于提高生產率、完成生產任務，而對于人的感情和道義上應負的責任則是無關緊要的。簡單地說，就是重視完成任務，而不考慮人的情感、需要、動機、人際交往等社會心理因素。從這種觀點來看，管理就是計劃、組織、經營、指導、監督。這種管理方式叫做任務管理。管理工作只是少數人的事，與廣大工人群眾無關。工人的主要任務是，聽從管理者的指揮拼命干活。在獎勵制度方面，主要是用金錢來刺激，工人產生積極性，同時對消極怠工者，采用嚴厲的懲罰措施，即：“胡蘿卜加大棒”的政策。“社會人假設”的管理人員，不應只注意完成生產任務，而應把注意的重點放在，關心人和滿足人的需要上。管理人員不能只注意指揮、監督、計劃、控制和組織等，而更應重視職工之間的關系，培養和形成職工的歸屬感和整體感。在實際獎勵時，提倡集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。管理人員的職能也應有所改變，他們不應只限于制定計劃、組織工序、檢驗產品，而應在職工與上級之間起聯絡人的作用。一方面要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面要向上級呼吁、反映。提倡“參與管理”的新型管理方式，即讓職工和下級不同程度地參加企業，決策的研究和討論。

二是對企業管理水平的抑制。毫無疑問，人與人之間存在專業知識、家庭背景、人際關系、性格、能力、觀點、價值觀、個性等方面的差異，這種差異是分工協作的基礎，也會產生共同的群體智慧。2010 年《science》上發表的一篇文章指出團隊會呈現出“群商”。一系列在團隊形成早期進行的測試表明，群商可以衡量團隊關于邏輯分析、頭腦風暴、合作、計劃、同理心方面的能力，也可預測團隊未來的績效表現，就像智商對個體所預測的那樣。企業管理的目標是提高團隊的“群商”，而這要求管理者從“社會人假設”出發，尊重個體的多樣性，引導團隊形成共同的價值觀，并進而追求共同目標的實現。這需要管理者提升愿景塑造、教練式管理、民主決策等多種多樣的技能，在團隊里塑造有凝聚力（團隊心理安全）的文化，建立起尊重人性的管理制度。然而，國內一些企業從“經濟人假設”出發，卻往往簡單粗暴的將人與人的差異忽略，將團隊心理安全當成不必要的成本，甚至管理阻礙。在價值觀、企業文化上，大力提倡經過包裝的或者赤裸裸的拜金主義，在制度建設上，傾向于簡單的“任務-結果”導向。這種在管理上的簡單粗暴的返祖現象，雖然難掩自身管理哲學的蒼白，但在短期內，起到了重賞之下必有勇夫的效果，迎合了資本短期逐利的需要，但在更長遠的企業競爭中、在更廣泛的社會影響之中，無法成為一種被推崇的、先進的管理制度。

企業需要做出的轉變

馬克思講“人的本質是一切社會關系的總和”。如何理解這句話？這句話從辯證唯物主義和歷史唯物主義的觀點來看待人性。辯證的觀點是每一個人的思想和行為都是整個社會的濃縮，也就是說印有時代的烙印；歷史的觀點是每個人的心理特征，帶有智人進化20萬年的基因遺傳。因此，管理上的返祖現象，我認為注定是短視并短命的，因為它既不符合對社會文明進步向前的大趨勢，也不符合人類進化至今，所天生具有的心理需求多樣性。因此，我們的企業需要在兩個方面發生轉變。

首先，要更加關注企業價值與個人價值的共同實現。在過去幾十年中，個人的悲歡雖然也被關注，但相對于社會、組織的成敗聲音弱小。如過勞死的員工、被強制退休的中年工程師、從高樓一躍而下的流水線工人，雖然能掀起一時的輿論關注，但轉瞬間又會被淹沒在行業沉浮的時代大潮之下，或者每一個曾經兔死狐悲的讀者，在發出一聲哀嚎或嘆息之后，帶著深深無力感又投身于現實生活。這是中國經濟在崛起、躍升中，用幾十年時間，完成西方社會幾百年演化過程中的特殊現象。但是，最先意識到人的社會屬性，并能滿足人性發展多樣性需求的企業，一定能對社會起到經濟責任之外的社會責任，并成為社會文明的楷模，也更會受到社會和顧客長期認可。

其次，企業需要增加組織承諾。隨著社會發展，在勞資關系之間，企業過于強大的現狀會進一步改變。在中國解雇一名員工的時間成本和經濟成本還是比較低的，因此企業中普遍采取“末尾淘汰”。末尾淘汰在“經濟人假設”的管理制度中，起了很大作用，一方面使勞動者之間失去了，建立過于密切關系的可能，更多是工作績效的競爭者，因而失去了對友誼、安全、尊重和歸屬等社會需要，使得簡單的任務式管理也能取得不錯效果。另一方面，對管理者而言，隨之產生了一個意外驚喜，就是非正式組織很難形成，使管理者的領導力要求下降很多，因此中國企業多見一些熟悉計劃、組織、協調、反饋的技術型管理者，而缺少愿景發動、團隊心理建設的領導者。未來，隨著中國企業逐步向產業鏈頂端爬升，已滿足生活基本安全感并更多追求自我實現的員工越來越多，企業里的員工訴求多樣化，以及秉承多元價值觀的亞組織，會隨之增加，企業的領導者會更加強調，領導力的發展以及組織承諾，而不是像現在一樣隨意揮舞績效淘汰的大棒。