欲望致死

企業家都是大欲大求之人。強烈的欲望追求，是企業做大的原始動力，而關鍵的問題在于是否有度。

很多企業雖然做得很大，但企業老板本質上還是投機主義、賭徒心態，熱衷掙熱錢、撈浮財；做企業非短期主義，無定力，沒耐心，等不及，不尊重常識、無底線經營，這是很多大企業或上市公司出問題的根源。

很多企業從資本市場圈了錢，從銀行獲得巨款后，開始控制不住欲望，盲目多元，短貸長投，憑借資本力量瘋狂并購，但管理跟不上，整合跟不上，最后落得一地雞毛。

病例1瘋狂的多元

正如“天欲其亡、先令其狂”的道理，很多企業都會做出過于樂觀化的決策，陷入盲目擴張、盲目多元化的狀態，結果就是規模很大，內部病態，橫跨領域很廣，多數虧損，但企業陷入沉重的負擔。

曾經在飲料行業無所不能的娃哈哈也曾豪情萬丈地試圖在童裝領域實施多元化，結果鎩羽而歸。以往，很多企業就栽在這個問題上，例子比比皆是，曾經的三九醫藥帝國、春蘭、巨人等。典型代表樂視也是栽在了這個問題上。

樂視從當初的風光無限，到現在的局面，其根本原因還是冒進的擴張導致的資金鏈斷裂。

在樂視所謂的生態體系中，不少的板塊其實并不如PPT中所言的那么美。比如，樂視體育花巨資購買版權。孫宏斌在詳細地了解樂視的財務狀況之后直言，“中超本來就不應該做，投了13億元，虧了5億元。”

版權的回報低于投入，或從一個側面反映了樂視的生態體系并沒有當初預計的那么樂觀；如果說預期會出現虧損，那更說明了策略的激進。

拿著投資人的人搶占市場和通道，是現在很多互聯網企業熱衷干的事情，但一輪瘋狂的砸錢之后，留下的則是某細分行業的尸橫遍野。因此，無論是企業家還是投資者，瘋狂砸錢的時候還是要三思而后行。

樂視從造電視快速崛起，如果說造手機還能夠與電視打造的內容和終端的生態體系一致，那么，造車絕對是壓垮樂視的巨大稻草堆。

據有關方面統計，樂視在汽車產業上的投資超過了150億元。賈躍亭曾估計，樂視造車至少需要400億元到500億元的投資。如此巨量的資金，在很多板塊都還沒有盈利的時候，就貿然介入，最后資金量斷裂就不難讓人理解了。

診斷書

多元化擴張是一把雙刃劍，在自己的能力掌控之內，可以發揮“1+1>2”的作用，但是，如果自己的力量駕馭不了的話，往往會被反噬，傷了自己。

病例2做大做強綜合癥

有一部分成功的企業家都像賈躍亭一樣自戀而自信，但自信不能自我膨脹，否則膨脹之球容易被人挑破。

很多企業做大以后，企業家自我感覺太好，開始飄飄然，過度自戀自滿。同時危機意識淡薄，沒有自我批判精神，企業難以走出成功陷阱，不尊重常識，超越企業家本位，成為“跨界大王”。盛大網絡的陳天橋就是如此。

陳天橋執掌的盛大一心打造“娛樂帝國”，2006年至今，直接或間接收購了180多家公司，但華影盛世、華友世紀、盛世驕陽……似乎都打了水漂，沒了“后續答案”。

以盛大文學為例，陳總最早的想法是將“盛大文學”打造成一個線上的迪士尼，成為一個娛樂文化帝國。然后開始從上游開始布局，收購了起點、小說閱讀網、紅袖添香、瀟湘書院、榕樹下等文學網站；華文天下、中智博文、聚石文華出版公司；還有之前的天方聽書、懶人聽書……最后盛大文學被打包賣給騰訊變成閱文集團。

盛大的巔峰時刻也是它的創始人陳天橋而立之年成為首富的一年。在盛大繁榮時期，盛大游戲還排全國第3，盛大文學一枝獨秀，酷6也是排行前5的視頻網站……

如今，還有誰記得國民游戲“傳奇”，記得盛大，記得陳天橋。

個人再偉大，偉大不過這個時代。是時代給予了你成功的機遇，需常懷感恩時代之心，更不要認為自己可以造就一個時代。沒有時代給予的機遇和舞臺，我們個人啥都不是。

中國許多做大了的企業家為什么出問題了？就是因為做大了以后自我膨脹，大過客戶、牛過政府、輕視人才、超越時代，沒有堅守住企業家本位。

人迷失了自我，也就迷失了方向，當認不清自己的時候，也就是離失敗不遠的時候了，現實中很多企業經營者，甚至包括一些曾經很接觸的老板，在成功后會迷失自己，忙別的去了，最終離市場越來越遠，也越來越不務實，最終走向了失敗。

比爾.蓋茨曾經講過這樣一句話：“微軟離破產永遠只有18個月。”此時此刻這句話敲醒了許多企業家。比爾·蓋茨對微軟面臨的風險時刻充滿著警惕，只可惜不是每一個企業的管理者都具備高度危機意識。

診斷書

中國老板要學會“四知”，知道宏觀規律、知道環境變化、知道競爭對手、知道自己，在這4個坐標中，清醒地找到自己的位置，知道自己的位置，知道自己何可為，何不可為？要何為？如何為？才能更好地發展。