煙葉生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目風(fēng)險管理研究

中國煙草總公司四川省公司 樊寧

一、引言

開展煙葉生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)可以提高煙葉現(xiàn)代化生產(chǎn)水平，確保產(chǎn)業(yè)安全；也是發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，實現(xiàn)鄉(xiāng)村振興的需要。十四五時期，煙草行業(yè)確定了“高標(biāo)準(zhǔn)煙田建設(shè)、煙葉生產(chǎn)全程機械化裝備建設(shè)、支撐綠色發(fā)展的配套裝備建設(shè)”三大基本建設(shè)類別開展煙葉生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。煙葉生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目具有社會影響大、流程復(fù)雜、投資大、規(guī)模大、周期長、相關(guān)方多、等特點。本文將系統(tǒng)分析煙葉生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目中建設(shè)單位風(fēng)險管理要點，并針對性地制定風(fēng)險防控措施。

二、建設(shè)工程項目風(fēng)險管理理論

（一）建設(shè)項目風(fēng)險管理理論的形成和發(fā)展

我國建設(shè)項目風(fēng)險管理研究起步較晚，由周士富在1980年首次提出。建設(shè)項目風(fēng)險管理在上海地鐵項目、重慶輕軌項目、三峽大壩項目等項目中均取得了不錯的經(jīng)濟效益和研究成果。但同國際項目相比，我國項目風(fēng)險管理理論還不成體系，仍處于探索期。

（二）建設(shè)項目風(fēng)險管理理論體系

1.建設(shè)項目風(fēng)險管理的內(nèi)涵

風(fēng)險是指不確定的損失，指有一定概率的事件，且事件會造成目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性。根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006），按風(fēng)險事件發(fā)生概率和損失量對風(fēng)險進行評估，將風(fēng)險分為1-5個區(qū)。煙基工程項目風(fēng)險管理，是為了達到既定的項目管理目標(biāo)，而對可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險開展管理的成體系過程，具體目標(biāo)是通過采取措施使A區(qū)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移至B區(qū)和C區(qū)，并最終移位至D區(qū)。煙基項目的風(fēng)險管理工作包括組織、策劃、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、反饋和控制等工作。煙基工程項目的建設(shè)單位應(yīng)該有足夠的風(fēng)險意識和管理能力，在重大決策時分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險因素，并制定相應(yīng)策略。

2.建設(shè)項目風(fēng)險類型

煙基項目建設(shè)單位應(yīng)該組建風(fēng)險防控的體系，并明確崗位和職責(zé)。常見的建設(shè)工程項目風(fēng)險可分類為：（1）組織風(fēng)險：組織機構(gòu)，工作流程，職責(zé)分工，業(yè)主方人員構(gòu)成和能力，設(shè)計方人員構(gòu)成和能力，施工方人員構(gòu)成和能力，其他相關(guān)方人員構(gòu)成和能力，施工機械控制人員等；（2）經(jīng)濟風(fēng)險：經(jīng)濟狀況，資金供應(yīng)，合同管理，安全管理，信息管理等；（3）環(huán)境風(fēng)險：天災(zāi)，巖土水文，氣象，易燃易爆因素等；（4）技術(shù)風(fēng)險：勘察文件，設(shè)計文件，施工方案，工程物資，工程機械等

3.建設(shè)工程風(fēng)險管理流程

項目風(fēng)險管理流程可分為：組織策劃、組織領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等方面的內(nèi)容，管理過程包括項目實施全過程的風(fēng)險識別→風(fēng)險評估→風(fēng)險響應(yīng)→風(fēng)險控制。風(fēng)險管理流程為：

（1）風(fēng)險識別：收集信息→確定風(fēng)險因素→編制風(fēng)險識別報告；

（2）風(fēng)險評估：分析發(fā)生概率→分析損失量→確定風(fēng)險區(qū)域；

（3）風(fēng)險響應(yīng)：形成風(fēng)險管理計劃，目標(biāo)，范圍，方法工具及數(shù)據(jù)來源，分類和排序，職責(zé)和權(quán)限，風(fēng)險跟蹤的要求，相應(yīng)的資源預(yù)算等。

（4）風(fēng)險控制：實時搜集信息→預(yù)測可能的風(fēng)險→監(jiān)控和預(yù)警。

4.常用的風(fēng)險對策

風(fēng)險管理核心是風(fēng)險響應(yīng)，煙基項目常用響應(yīng)對策有：

（1）風(fēng)險規(guī)避：在項目決策階段應(yīng)開展風(fēng)險分析，嚴格控制位于風(fēng)險A區(qū)的項目，對于必須要開展建設(shè)的風(fēng)險A區(qū)項目，應(yīng)編制替代方案。

（2）風(fēng)險減輕：在煙基項目實施過程中，若監(jiān)測到風(fēng)險，應(yīng)考慮通過修改設(shè)計圖紙、增設(shè)合作方等方式將風(fēng)險減輕。

（3）風(fēng)險自留：通過有計劃、有應(yīng)對措施的方法消化風(fēng)險。比如，可以在項目投資估算或設(shè)計概算中預(yù)留一筆充足的不可預(yù)見費（作為風(fēng)險費用）。不可預(yù)見費包括一般不可預(yù)見費和漲價不可預(yù)見費，最低應(yīng)取為直接工程費和工程建設(shè)其它費之和的5%，且應(yīng)視項目具體情況相應(yīng)增加。

（4）風(fēng)險轉(zhuǎn)移：對可以預(yù)見但不易控制的風(fēng)險，可采用兩種方法轉(zhuǎn)移：一是在招標(biāo)文件中劃分響應(yīng)風(fēng)險承擔(dān)范圍，通過合同或協(xié)議書的方式明確，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給設(shè)計方或施工方；二是保險，這是防范風(fēng)險最主要的方式。按現(xiàn)行工程項目管理相關(guān)法律法規(guī)，應(yīng)要求工程項目承包商必須投保工程一切險、第三方責(zé)任險和現(xiàn)場作業(yè)人員人身意外傷害保險等。對咨詢、設(shè)計、監(jiān)理、勘察等其它相關(guān)方，可以在合同中要求他們投保職業(yè)責(zé)任險，由保險公司賠償其工作疏忽或錯誤導(dǎo)致的損失。

（5）組合應(yīng)用：在實際工程項目實踐中，常將上述四種風(fēng)險管理方法組合應(yīng)用，以達到良好的風(fēng)險管理預(yù)期。

（三）建設(shè)項目風(fēng)險管理存在的問題

1.意識不夠

我國項目風(fēng)險管理起步晚，意識不足，全過程項目風(fēng)險管理更是少之又少。

2.體制不健全

我國建設(shè)項目風(fēng)險管理體制仍不健全，無人管、無法管、不知怎樣管的局面仍是常態(tài)。政府和企業(yè)一般都設(shè)有專門的投資、安全和質(zhì)量管理機構(gòu)，卻少有風(fēng)險管理機構(gòu)。

3.機制不完善

風(fēng)險管控的基本流程：風(fēng)險的識別→風(fēng)險的評估→風(fēng)險的響應(yīng)→風(fēng)險的控制。但卻缺乏實際的可操作性流程和機制，理論和實際脫鉤現(xiàn)象較為普遍。

三、煙基建設(shè)項目的主要風(fēng)險

今年是“十四五”開局之年。煙基建設(shè)項目正全面推開，時間緊、任務(wù)重，管理者往往容易重視對直觀投資效果的追求，而忽視對風(fēng)險的管控。煙基項目全過程風(fēng)險梳理如下。

（一）決策風(fēng)險

決策缺乏經(jīng)驗，前期論證和設(shè)計深度不夠，導(dǎo)致建設(shè)規(guī)模和功能設(shè)施不能滿足實際使用需求或“建成后煙區(qū)轉(zhuǎn)移”，造成投資浪費。

（二）設(shè)計風(fēng)險

設(shè)計單位實際資質(zhì)不滿足要求，人員專業(yè)素質(zhì)低，設(shè)計成果質(zhì)量不高，設(shè)計延誤，設(shè)計漏項，勘察失實，設(shè)計變更導(dǎo)致工期和投資失控及質(zhì)量和安全風(fēng)險等。

（三）招標(biāo)風(fēng)險

代理機構(gòu)資質(zhì)不滿足要求，人員水平差，招標(biāo)文件質(zhì)量差，在招標(biāo)過程中可能出現(xiàn)圍標(biāo)，串標(biāo)，惡意低價中標(biāo)，不平衡報價等現(xiàn)象，開工后項目管理被動，風(fēng)險加大。

（四）合同風(fēng)險

煙基項目參與主體多，合同管理貫穿始終。主要風(fēng)險有范圍和內(nèi)容界定不明，條款不明，風(fēng)險劃分不清，出現(xiàn)問題相互變更和索賠、推諉，極易導(dǎo)致長期“扯皮”現(xiàn)象。

（五）其它風(fēng)險

安全風(fēng)險，信息風(fēng)險，自然環(huán)境風(fēng)險等。

四、煙基建設(shè)項目的風(fēng)險管理措施

（一）增強風(fēng)險管理意識

通過政策宣講，理論知識學(xué)習(xí)等方式，增強煙基建設(shè)管理人員風(fēng)險管理意識，把風(fēng)險管理放在項目管理中重要的位置。

（二）建立風(fēng)險管理體系

根據(jù)項目特點劃分工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）及管理范圍，對項目管理全過程的風(fēng)險進行分解，并依照各個風(fēng)險的發(fā)生概率和可能導(dǎo)致的損失量開展風(fēng)險評級，根據(jù)項目風(fēng)險的相互關(guān)系，開展進一步的分解，直至分解為若干個子系統(tǒng)，管理人員能較容易地、準(zhǔn)確、完整和系統(tǒng)地識別末端風(fēng)險。

（三）健全風(fēng)險管理機制

根據(jù)WBS結(jié)構(gòu)劃分，分階段召開項目階段性風(fēng)險評估會，群策群力，集思廣益，對項目風(fēng)險進行識別和評估，并按分工進行風(fēng)險響應(yīng)和控制。

（四）靈活運用風(fēng)險管理對策

重視風(fēng)險對策研究。結(jié)合行業(yè)特點，立足客觀現(xiàn)實，針對特定風(fēng)險制定相應(yīng)管理對策。結(jié)合實際情況，從技術(shù)、人力、財力和物力上綜合分析，組合使用風(fēng)險的自留，風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，風(fēng)險的規(guī)避和風(fēng)險的減輕四種基本的風(fēng)險管理對策。單個建設(shè)工程項目結(jié)束后，要及時整理風(fēng)險管理成果，積累煙基建設(shè)項目風(fēng)險管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。

（五）探索標(biāo)桿管理模式

標(biāo)桿管理吸收模式就是在與國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗的對比中，優(yōu)秀經(jīng)驗成果并通過創(chuàng)新提升自身管理能力的模式。設(shè)評價對象因素集為Q，建設(shè)項目風(fēng)險程度的大小評判結(jié)果集合為J，風(fēng)險影響權(quán)重的集為S，綜合評判集合為E。分別對他們按模糊綜合判斷法評判，則有:Ei=Si*Ki=(S1，S2…Sn)*Ki-n的矩陣

采用加權(quán)平均法對上述模糊向量進一步處理可得：

其中各評判等級表示“1，2,…,m”，從而得到標(biāo)桿管理的對象。標(biāo)桿管理者在搜集完數(shù)據(jù)之后對數(shù)據(jù)進行分析整理，便可直觀地得出和標(biāo)桿之間的差距，分析并找到原因，將數(shù)據(jù)用圖表的方式表示出來，從而制定出整改方案。

（六）其它風(fēng)險管理措施

（1）加強采購管理。采購管理是煙基工程項目風(fēng)險管理的重要源頭之一。在采購選定服務(wù)商過程中，建設(shè)單位應(yīng)通過強有力的程序控制，完善的評價指標(biāo)體系，周密的合同條款設(shè)置等嚴格把控風(fēng)險。同時，要科學(xué)合理設(shè)置和監(jiān)督采購程序，統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，控制每個細化的流程，對潛在的服務(wù)商開展全方位的充分評價，同時建立服務(wù)單位檔案。開展服務(wù)單位評價過程中，既要重視相關(guān)方自身的管理體系和能力，相關(guān)方管理制度等“軟”的方面的評價；也更要重視對相關(guān)方參與項目服務(wù)的具體個人的評價。合同履行過程的監(jiān)督也非常重要，應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)合同執(zhí)行上的偏差，及早采取糾正措施，要及時發(fā)現(xiàn)合同中的漏洞并及時彌補。同時要加強過程管理，保證合同履行的可追溯性。（2）加強團隊建設(shè)。人才是企業(yè)建設(shè)的龍頭，一方面要吸引和留住優(yōu)秀人才，同時也要進一步加強專業(yè)知識的培訓(xùn)學(xué)習(xí)提升個人素質(zhì)和能力。把煙基建設(shè)管理團隊建設(shè)成管理型和技術(shù)性搭配，層次合理的堅實力量。

五、結(jié)束語

在煙基工程建設(shè)項目的管理中，風(fēng)險管理和質(zhì)量、投資、安全、進度等管理一樣重要。項目管理者要堅持使用動態(tài)管理的思維，引入PDCA管理理念，根據(jù)項目各參與相關(guān)方的不同特點、針對不同的工程項目特點采取相應(yīng)的方法，并在一定的原則下持續(xù)改進，為全行業(yè)“十四五”煙基建規(guī)劃所確定的目標(biāo)的順利實現(xiàn)打好堅實的基礎(chǔ)。