區域連鎖：跨出去難，沉下去不甘

文/王 亮 張 凱

每個做區域連鎖的企業都懷有一個走出去的夢，但理想很豐滿，現實很骨感。絕大多數的區域連鎖企業囿于管理能力、團隊、品類等，在跨出去和沉下去之間徘徊。還有部分企業則在此局面下選擇了“躺平”，覺得維持現有的區域市場和利潤就挺好。

BD就是這樣一家典型的區域型連鎖品牌。作為河北省Q市的烘焙連鎖龍頭，BD品牌經過近20年的發展，目前已擁有近百家門店。過去幾年，BD也曾雄心勃勃，希冀走出去甚至走向全國。碰壁之后，BD也沒有躺平，而是選擇沉下去繼續深耕市場。

在不能和不甘之間，BD還在繼續尋找機會。

BD的發展史也是草根連鎖創業和區域型連鎖發展的一個縮影，從中我們可以探究區域連鎖破局的一些經驗和教訓。

戰略混沌期：只是個養家糊口的生意

BD的創始人老李當初開第一家店時的想法其實很簡單，掙錢娶妻，養家糊口。

為了做好蛋糕，從產品口味上抓住消費者，老李特意南下拜中國臺灣烘焙大師為師，習得一手精湛的烘焙手藝。

好產品自己會說話。第一家店開業后，生意異常火爆。一年之內，老李就順勢開了第二家門店。

此時的門店可謂五臟俱全，所有烘焙設備一應俱全，所有烘焙步驟也一步不少。由此也帶來一定的問題：門店面積大、設備投入多、對人（面點師、烘焙師）的依賴度太高。好在老李自己就是個技術人才，管理上也還能應付。

看著門店生意火爆，老李的一些親戚也陸續加入進來，開了幾家BD門店。由于關系特殊，老李也竭力扶持，整體經營還算不錯。

這一階段的BD沒有什么大理想，也沒有什么使命、愿景、價值觀，更談不上什么戰略。但是，憑著老李的天賦和勤奮，BD在Q市市區首戰告捷，并有了一席之地。

差異化發展：別人直營我加盟

自己的店加上親朋好友的店越開越多，生意也是家家火爆，于是開始不斷有人找上門來要求加盟。

老李開始發愁了。

一方面，彼時的烘焙連鎖品牌基本都是直營，大到好利來這種跨區域品牌，中到味多美這種區域龍頭，小到遍布全國的各個縣城小連鎖。在老李看來，其中只有少部分是堅定的直營派，認為直營管理更可控、獲利也更高，但更多的還是由于不具備發展加盟的能力，害怕加盟管控不到位，砸了企業招牌。畢竟食品安全無小事，而現場烘焙要求更高。那些縣城直營小連鎖也很痛苦，既沒有能力親自管理更多店面，也沒有實力聘請高級管理人才，難以擴大規模。

另一方面，如果發展加盟，現有的體系、人才和公司管理能力根本無法支撐加盟商發展。一旦加盟，更多的還得靠加盟商自力更生，其存活率堪憂。

短暫的彷徨之后，老李想清楚了一件事情，就是BD要堅定地發展加盟。理由有三：

其一，直營投入大、人才要求高、管理更復雜，當然也更容易遭遇發展的天花板；

其二，只要能突破加盟的關鍵點，就可以迅速做大規模，搶占市場，而且利用別人的資金發展品牌，風險更小；

其三，也是最重要的，老李希望走一條和行業主流不一樣的差異化道路。跟著別的品牌亦步亦趨，風險小但也很難突破，因為即使是行業頭部玩家也面臨各自的困境。

確定這一關鍵性的差異化戰略后，老李提出了兩個關鍵性的舉措——自建中央工廠和迅速梳理標準化，以應對未來加盟時的難點問題。

自建中央工廠

老李的出發點很簡單，自建工廠生產成品和半成品（如冷凍面團），既能把控產品品質和生產成本，又能降低門店的總投資（門店面積、設備和人工都會減少）和操作難度，使門店從原來的五臟俱全變成零售為主+簡單加工，經營難度和管理難度可以迅速下降。

工廠的建設需要投入巨大的資金，這也是其他區域小連鎖不敢突破的重要原因。而這也恰恰是老李的魄力所在，認定了的目標就一往無前，甚至不惜砸鍋賣鐵。當然，老李也做了三個配套動作：

其一，中央工廠整體規劃，分階段建設，減小資金壓力；

其二，中央工廠注冊為獨立的公司，通過稀釋部分股份向合作伙伴及親朋好友進行融資，降低全部依靠銀行貸款的財務風險；

其三，根據中央工廠建設進度，提前和此前的意向加盟商簽約，保證工廠投產后能盡可能飽和運轉。

后面的發展態勢顯示，老李的這一戰略之舉雖讓BD在相當長一段時間內背負了巨大的財務壓力，但也讓BD開始拉開與同城競爭對手的差距。

迅速梳理標準化

連鎖加盟的核心是管理能力的輸出。在通過中央工廠大幅降低門店的經營管理難度之后，標準化運營也變得更加容易。當然，這一階段的標準化只是初級階段的標準化，只是將一些核心的運營流程和規范做了最基本的提煉和梳理。不過，在當時的形勢下，已足夠應對加盟商的需求。

初步的差異化競爭戰略以及關鍵節點的迅速落地，讓BD迅速迎來了第一輪發展小高峰，門店數量迅速增至近30家。

垂直整合：打造“一體兩翼、五位一體”戰略雛形

生產是整個連鎖加盟產業鏈中最重要的一環，但并非全部。隨著意向加盟商越來越多，老李針對核心環節逐一梳理，并制定了各個模塊的具體戰略。

比如物流，雖然很重要，但投入大、毛利低，在眼下這個階段還不適合自建物流體系。老李與當地一家小型物流公司簽訂了戰略合作協議，保證對加盟店進行日配。

比如裝修，此前因為量小，都是由各門店自行尋找裝修公司，裝修質量和裝修價格都沒有保證。由于加盟店越來越多且都在Q市本地，老李此次也找了一家裝修公司進行戰略合作，為未來所有BD加盟店提供統一裝修。在未來時機合適時，再組建自己的裝修公司。

最終，老李為BD確定了“一體兩翼、五位一體”的戰略雛形：

所謂“一體”，即BD烘焙連鎖實體，其中加盟占絕對比例；

所謂“兩翼”，即未來助力BD騰飛的互聯網和資本；

所謂“五位”，即由BD總部為門店提供基礎配套支持的五大核心環節，包括培訓學校（對內培訓、對外招生）、工廠（研發、生產、統一配送）、供應鏈整合（統一采購門店物品）、品牌管理（運營BD實體店）、設計裝修（負責店面設計及跟進統一裝修）。

這其中，前期培訓學校、投資公司、設計公司不僅服務BD實體，還是對外的獨立運營體，后期五者皆可既對內也對外，形成真正的開放性的封閉式良性循環體。待業務足夠多時，逐步分拆每項業務并成立獨立的公司，單獨核算、獨立融資、對外開放。

走出去，還是沉下去？

隨著市區及縣城門店密度越來越高以及BD公司戰略逐漸成型，老李開始有了走出Q市，走進鄰近省市，最終走向全國的打算。

重新定位：走出去，成為王者

在老李看來，一方面，低線市場消費者對烘焙的需求越來越大、對品質的要求越來越高；另一方面，一二線連鎖企業不了解低線市場，產品結構、價格帶、經營模式、物流等都還存在諸多障礙，市場給BD留下了絕佳的空間。

作為區域烘焙連鎖龍頭企業，BD有機會走向全國，甚至有機會成為中國低線市場烘焙連鎖之王。

為此，老李不僅系統地完善了公司的標準化運營規范和手冊，還重新梳理了公司的整體戰略和模式，并做了重新定位。

針對資本市場，提出打造BD生態共贏平臺。即以烘焙連鎖為切入口，不斷整合產業鏈上下游，完善資本、生產、物流、貿易、品牌管理、培訓學校等相關產業板塊，各板塊之間既相互連接，也可獨立融資、獨立運營。

針對加盟市場，提出打造中國烘焙業生態創投平臺。即BD可為創業者提供優質的項目、完整的營建、全面的培訓、有效的督導、系統的管理甚至運營的資金等360度全方位保障服務，真正讓優秀創業者實現個人價值。

與此同時，BD也確定了“四步走”的地域發展戰略：

第一步，在穩定現有市場的基礎上，全面布局Q市市場，鞏固Q市大本營；

第二步，在現有Q市門店的基礎上，深耕周邊市場，探索異地擴張的經驗；

第三步，總部正式搬遷至北京，擴展至華北市場，進一步積累異地經驗；

第四步，以華北為中心，逐步向華東、華南、東北擴張，全面開花。

但在老李雄心壯志踐行“往外走”戰略的過程中，他逐漸發現困難重重，幾家外地門店的經營狀況也并不如人意。事后老李總結了幾點原因：

其一，烘焙極度受限于配送半徑，其中既有品質的考量，也有成本的因素。如果按規定由總部統采統配，成本必將大幅上升；如果像現有Q市等外埠店一樣由加盟商自主在店內現制，則失去了加盟的意義，且管理難度變大。好在這幾個加盟商都是沾親帶故，相對好管理。

解決辦法很簡單，要么先建區域中央廚房、工廠，然后發展店面，完全復制Q市模式；要么先開設足夠多的店面后再建區域中央廚房、工廠。最后就變成了一個雞生蛋、蛋生雞的問題。對于老李和BD來說，既沒有資金實力也不愿冒風險去外地再建設中央廚房、工廠。

其二，BD在外地基本沒有品牌知名度，招攬加盟困難重重。尤其是BD擅長的區縣市場，基本都被當地的強勢小連鎖占據著。

其三，總部人才儲備不夠。加盟商不好招，招來了運營成本高，總部也難給予更多的扶持。

當然，再多的困難也并非不能解決，關鍵是要權衡解決成本尤其是機會成本。

聚焦本地，擊穿市場

老李經過一段時間的反思之后，認為無論品牌還是人才，公司各個方面的資源其實還不能匹配其走向全國的戰略雄心，還需要時間的積累。權衡之后，老李決定聚焦Q市，并進一步下沉到鄉鎮市場，真正擊穿市場。

Q市擁有10個縣、160多個鄉鎮，加上市區市場，可以容納200～300家店的規模，還有足夠的發展空間。

于是，老李又帶著BD在Q市下屬各個區縣及鄉鎮開疆拓土。從“走出去”到“沉下去”，看似戰略退縮，實則是著眼現實后的最佳戰略選擇。

雙軌制多品牌發展

雖然老李繼續帶著BD在鄉鎮市場做得風生水起，但他和BD仍然沒能解決走出去時遇到的幾個問題，尤其是人才的沉淀。因總部在Q市，也讓其很難吸引優秀的人才。

在Q市市場容量以及烘焙品類市場容量雙重天花板的壓力之下，老李不得不重新思考接下來BD的公司戰略：未來走向何方？如何贏得競爭優勢？

深思熟慮后，老李給BD定了兩條核心戰略：

一是深耕Q市市場，做強BD烘焙的同時，利用自身的各種政商關系及加盟商資源，積極尋求多品牌發展。對于新品牌的來源，一方面，由老李帶著新團隊跟進、模仿，自己新創；另一方面，積極尋找外部潛力連鎖品牌，成為其Q市區域加盟商。通過這種“雙軌制”的多品牌發展路徑，BD也重新確定了Q市區域連鎖運營商的戰略定位。

二是在北京注冊新公司，運營在Q市市場驗證過的、適合走向全國的新項目和新品牌，以期他日重拾舊夢。

區域連鎖企業為何總被困在小區域？

跨區發展乃至全國連鎖，說難很難，但說易也易。一些你可能從來都沒聽說過的品牌，不知不覺之間就開到了大江南北。但還有更多像BD一樣的品牌，一二十年之后仍然在小區域打拼。其中緣由，值得深思。

品類和賽道首先要易于區域突破

老話說，選擇大于努力。很多品類注定只能在區域發展才有活力，比如一些極具地方特色的小吃，因為受眾有限，更適合在某些特定區域發展。

還有些品類，雖然理論上可以走向全國，但難度極大。比如BD所從事的烘焙業，各個區域無論大小，都有非常強勢的地頭蛇。當BD想跨區發展時，品牌沒有知名度，物流配送沒有成本優勢，管理能力有限，如何突破？有沒有破解之道？

有！最好的辦法就是用錢砸，進軍一個異地市場，先建工廠再發展加盟店。當然，如果有實力雄厚的區域加盟商看好BD的模式和能力，并選擇加盟，跨區發展也不是不行。

因此，如果想跨區發展甚至全國擴張，你的品類和賽道就要在大區域甚至全國范圍內有足夠的消費認知和市場基礎。比如同樣是大餐飲，烘焙跨區就困難重重，但火鍋連鎖卻一馬平川。

總部要有足夠的管理能力和團隊來支撐

很多區域型連鎖企業都處在一種非常尷尬的境地：

一方面，原來只有幾家門店時，老板憑著個人能力就能把控住，也不需要太多的標準體系，自己勤奮點就行。但一旦突破了某個臨界點，比如超過10家店后，原來依靠老板個人能力的管理方式就很難再行得通，此時就需要建標準、理流程。老板成了公司成長的天花板。

另一方面，為了突破企業發展瓶頸，最好的辦法就是引進外部的高素質人才和職業經理人。但尷尬的是，這個階段的區域連鎖企業往往因為成本和利潤的原因，并不能給予人才很好的待遇，因此也很難引進合適的人才。

跨區擴張時，需要有足夠的人才和管理支撐，而這恰恰是很多區域連鎖企業人才瓶頸最嚴重的時期。BD在擁有30多家門店時開始提出跨區發展，但原有團隊的能力和視野還不足以支撐其大規模走出去。

破解的方式之一是，創始團隊尤其是創始人必須有強大的學習能力和自身進化能力，帶著企業闖過跨區發展的龍門關。一旦突破這個難熬的瓶頸期，收入和利潤會相應增加，才更有資本來網羅優秀的人才跨區擴張。

創始人和團隊要有事業心和野心

企業要有使命和愿景，創始人要有事業心和野心。實踐中，許多連鎖品牌的衰落往往始于創始人的小富即安，躺在自己取得的小成就簿上自我滿足。如此，不用奢談什么跨區擴張。

當然，跨區擴張、全國連鎖并非適合所有區域連鎖企業，也不一定是最優解，市場競爭如逆水行舟，不進則退，這才是關鍵。