K 集團FSSC 績效評價研究

郭雨霖，王 成

（齊齊哈爾大學，黑龍江齊齊哈爾161000）

一、引言

（一）研究背景

在經濟飛速發展的當代，財務共享服務平臺越來越成為目前大型企業降低成本的一個契機，在部分國內企業選擇走向國際市場的同時，多地的財務處理問題或將成為企業發展的絆腳石。目前財務共享服務中心這種形式的企業在我國尚處于摸索階段，在我國相關政策的推動下，其發展迅速，但是對于財務共享服務中心的研究大多停留在定性分析研究上，對于其績效考評模式的構建和探索目前尚未完善；構建完善的共享中心績效評價體系有利于及時發現問題和解決問題。

（二）文獻綜述與研究現狀

國內對財務共享服務的相關研究較晚，自共享服務于19 世紀80 年代被Robert Gunn 等人提出，Moller 首次將共享服務與財務領域相結合，提出了財務共享這一管理理念。國內外諸多學者對財務共享服務的應用與實踐進行了深入的研究，隨著信息化技術的不斷進步，財務共享服務中心得到了廣泛應用。陳虎、張瑞君以中興集團為例，先為其構建起財務共享服務中心的基本模型，而后探討了企業財務共享服務應用過程中的流程再造中的關鍵因素，是國內財務共享領域研究的先驅者與開拓者；何瑛、周訪通過實證檢驗，基于流程再造的視角對企業財務共享服務中的關鍵因素進行分析，認為戰略規劃為共享服務實施過程中影響最大的因素；張慶龍基于案例調查結果，提出了我國財務共享服務建設過程中的幾點啟示與相關問題的對策，他指出財務共享服務中心并非完美無缺，國家應在財務共享服務中心的建設過程中起到一定的引導與支持的作用。國外的財務共享服務中心最早是美國福特公司于20 世紀80 年代初在歐洲建立，從最初以降低成本為目的到現在作為戰略性業務部門存在，正發揮著越來越重要的作用。

二、K 集團財務共享服務中心運營與績效評價現狀

（一）K 集團發展歷程與業績成果

K 集團前身是J 省酒精工業集團有限公司，成立于2010 年12 月17 日，是按照J 省委省政府提出的組建百萬噸酒精工業集團的總體要求，由J 省國資委主導，通過整合省內酒精生產資源，采取并購重組等方式組建的大型酒精生產企業，注冊資本161 176.94 萬元。2018 年 8 月 14 日，經當地政府、國務院國資委批準，J 酒精集團完成與央企———K集團戰略重組，J 酒精集團由省屬國有企業變為K集團出資企業。截至2017 年末，公司員工4 241 人，資產105 億元，擁有酒精產能167 萬噸，實際產量超過100 萬噸，年玉米消耗量300 萬噸，食用酒精產量居全國同行業第一位。旗下有全資子公司四戶，控股子公司三戶。

（二）K 集團財務共享中心構建概況

1.財務共享中心組織架構

K 集團的智能服務管理中心主要分為信息技術部和智能財務中心，智能財務中心又根據業務設置四個業務小組：報表分析組、成本運營組、總賬核算組、資金結算組。按照專業化分工的原則，對納入智能財務中心的業務進行同質業務歸類。其中，智能財務中心建立后的內部管理和持續優化（運營管理）由信息技術中心受理。

2.財務共享中心業務范圍

K 集團財務部門涉及的基本業務包括費用報銷管理、資金管理、資產核算、收入核算、成本核算、薪酬核算、研發支出、稅金核算、總賬核算、投資核算等。

圖1 財務共享中心組織架構圖

共享服務平臺功能包含費用報銷功能、應收應付共享服務功能、資金結算功能、任務分配功能、流程管理功能、審批管理功能、賬務處理功能、系統運行監控功能等。

共享財務中心負責會計核算、共享平臺規則制定、功能完善、平臺運營等共享服務層面業務，為集團總部及各成員單位提供標準、規范、高效、便捷的共享服務，立足服務，管理決策權歸屬各業務公司。

（三）K 集團財務共享中心績效評價現狀

K 集團財務共享中心績效考核機制分為管理人員與普通員工兩種。管理人員考核主要針對共享中心整體績效，包括標準化管理、服務管理、培訓管理、人員管理、部門管理和個人管理六個部分。普通員工則主要分為日常工作、專項工作、改進創新協同和其他工作四個主要部分。具體考核分數由上級領導進行打分，然后通過計算各部分的指標分數之和來確定工資。

高級經理考核表分為六個指標維度。一是標準化管理，包括四項指標主要針對單據處理差錯率相關指標，從四個具體業務方面考察錯誤單據情況。二是服務管理，考核的是內部企業滿意度，具體表現為內部企業投訴數量。三是培訓管理，針對的是對員工的專業技能培訓，服務與合規意識等。四是人員管理，考察的是員工是否與崗位相匹配。五是部門管理，三項指標反映的都是部門整體的工作情況。六是個人管理，是對高級經理本人的業務能力以及公正性和原則性的考察。這六個部分權重各有高低，權重最高的是標準化管理，高達40%，指標項也最多，這說明上級單位更注重差錯率，部門管理權重為20%，這個指標維度能具體的體現出管理者的工作能力。剩下的四個指標維度都占比10%，重要性相對較低。

普通員工績效考核表分為四個部分。每個部分的各項指標權重都直接的體現出來，更便于上級領導對其進行打分。第一部分為日常工作，分為量化指標與非量化指標兩大類目，量化指標由工作量和工作效率組成，通過規定量化標準進行具體的打分，非量化指標則針對工作的具體情況如工作質量能力以及客戶滿意度等無法進行具體規定的情況。第二部分為專項工作，主要是關于內控以及體系建設兩方面的考核。第三部分是降本增效，考察管理創新以及降本增效措施的實施情況。第四部分主要考察個人的具體工作出勤情況，對于制度的執行情況。

三、K 集團財務共享服務中心績效評價

（一）K 集團財務共享中心績效評價體系構建

1.繪制財務共享中心戰略地圖

戰略地圖的繪制是平衡計分卡實施的必要手段，戰略目標可以通過戰略地圖展開進一步分解。同時戰略地圖有效地梳理了平衡計分卡的四個維度之間的邏輯關系，形成了戰略目標的實施路徑。對于K 集團財務共享服務中心來說，其績效目標是共享中心價值最大化。

2.指標體系設計

根據圖2 的戰略地圖，從四個維度為K 集團財務共享中心設立了各維度具體的戰略目標，以戰略地圖為導向，遵循指標選取的原則，完成了各維度的具體指標設計。各維度的績效目標分別是：財務維度的降低成本，提升時效；客戶維度的提升客戶滿意度；內部流程維度提高業務效率、質量；學習成長維度提升員工專業素養，優化模式。17 個具體指標為：業務付款時效、財務運營成本、成本利潤率、客戶滿意度、處理投訴速率、業務總量差錯率、業務處理數量、業務處理效率、問題單據比例、月流程更新數量、平均付款周期、財務流程標準化程度、人均標準單量目標達成率、人均培訓學時、培訓合格率、員工流動率、員工輪崗率。

圖2 基于平衡計分卡的戰略地圖

3.基于層次分析法的指標體系權重分配

通過對K 集團財務共享中心財務部部長、高級經理以及用友合作方派出的三位管理人員，一名共享中心業務組資深成員，兩名財務共享方向學者發放了六份指標重要程度調查問卷。后剔除了兩份未能通過一致性檢驗的調查問卷，共得到了四份有效問卷。

在調查問卷中，首先兩兩對比四個維度之間的重要程度，而后對每個維度的各項指標之間進行比較打分，其中分值越高代表指標重要程度越高。如表1 所示。對問卷的收集整理得到綜合績效判斷矩陣如表2 所示。對各維度指標進行總排序權重計算得到如表3 所示整體權重。

表1 績效層次結構模型

表2 分值解釋表

表3 具體指標權重表

（二）基于平衡計分卡的K 集團財務共享中心模糊綜合評價

1.調查問卷的發放與結果取得

模糊綜合評價是通過問卷的形式對財務共享服務中心績效評價體系中各個指標的表現進行調查。將指標的具體表現與同行業標準進行對比，將評價結果劃分為優秀、良好、中等、一般、較差五個評語級中的一個。此次調查問卷的主要對象為財務共享中心內部工作人員以及集團下屬其他工作人員。共收回有效問卷92 份。問卷統計結果如表4 所示。

表4 問卷結果統計表

2.模糊綜合評價

第一，評語集的確定。利用問卷調查開展績效評價結果調研時，選用了優秀、良好、中等、一般、較差五個評價選項，形成了模糊綜合評價的評價集Q=｛優秀、良好、中等、一般、較差｝

第二，評價集的確定。將層次分析法中所確定的17 個績效評價指標和相應權重作為模糊綜合評價的權重矩陣，利用加權平均型模糊算子開展模糊綜合評價分析。加權平均型模糊綜合算子能夠綜合利用權重矩陣和評價集問卷調查信息矩陣的數據資料。

第三，制作模糊綜合評價數據表。根據模糊綜合評價最大隸屬度原則以及最終指標得分得出以平衡記分卡四維度建立的體系評價當前財務共享中心得出的結論為良好。

四、K 集團財務共享服務中心績效管理存在的問題及改進建議

（一）K 集團財務共享中心績效管理存在的問題

1.成本過高

成本利潤率的評價結果為良好，相對得分較低。作為反映財務共享中心盈利能力的指標，成本利潤率的表現直接反應出財務共享中心本身創造利潤的能力仍然需要提高。

表5 模糊綜合評價總得分表

每筆交易成本與財務共享中心人員成本占比則注重財務共享中心這兩方面的成本。每筆交易成本反映出每筆業務在完成的整套流程中所需要發生的所有的費用之和，其評價結果為良好。從實際情況出發，當前的業務審核流程依舊過于復雜，單據的審核時間較長，無形中增加了成本。而財務共享中心人員成本占比這一指標則反映人員成本占總成本的比例，評價得分遠低于其他兩項指標。這表明人員成本占比較高，需要優化調節。

2.業務付款時間長

客戶維度整體的表現為優秀，主要原因是目前K 集團財務共享中心依舊只為集團內部提供服務，而其人員組成也來自提供服務的各個分公司與子公司，與公司之間的信息交流和業務的處理也有一定優勢。但是業務付款時效這一指標得分較低，說明業務付款時間較長，客戶對于付款時效的表現不夠滿意。

3.財務流程標準化程度較低

問題單據比例評價結果為良好，這得益于員工均來自各個分公司與子公司，因此也可能出現無法適應共享中心的業務操作等問題，問題單據的處理速度較快，證明這些問題是可以避免的。財務流程標準化程度這一指標最直接的反映出內部流程的完善與否，評價得分較低，這證明該財務共享中心的財務流程還需要進一步優化。

4.人均目標達成率低

人均標準單量目標達成率的得分較低，人均標準單量是由共享中心處理的總業務單量除以財務共享中心員工數。該指標得分較低說明員工之間業務處理能力差距較大，當前財務共享中心的業務模式為搶單式，即員工需要從單據池中選擇自己要處理的單據。這種業務模式可能對員工的個人發展產生不利影響。

（二）改進建議

1.降本增效

財務維度存在的問題主要是成本較高同時導致利潤較少。一方面，需要擴展業務范圍，現有的主要業務包括費用報銷、應收應付等基礎財務業務。財務共享中心還應該開拓預算與決策方面的業務，充分發揮財務共享模式的潛能，才能實現利潤最大化。另一方面，擴展客戶范圍，只服務集團內部的客戶固然有其優勢，但也大大限制了共享中心的發展道路，基于規模經濟效應的服務模式讓共享中心能夠通過增加業務量來減少每筆業務的平均成本。針對人員成本占比較高的情況，共享中心應該優化員工工資結構，通過開源節流兩個方面提高盈利能力。

2.提升付款時效

客戶維度主要存在的問題是付款時效得不到保障。解決措施主要有二：一是加強對員工的培訓以及企業文化的培養，做到今日事今日畢。二是對業務流程進行相應的優化，減少業務處理需要的時間。

3.增強業務處理能力

內部流程維度目前存在的問題主要是業務處理效率較慢與問題單據比例較高，要改善內部流程維度的狀況，不僅需要從財務共享業務工作人員入手，更要從信息化建設方面不斷優化，通過對業務處理流程的優化升級盡可能減少業務處理所需時間。在財務共享業務審核方面將會計核算差錯率與員工的個人績效掛鉤，敦促審核人員在審核過程中減少出錯。此外在信息化流程開發方面可以增添錯誤單據統計顯示，并對審核界面的關鍵信息加以提示標記，預防審核錯誤的發生。

4.加強員工培訓

對于學習與成長維度存在的問題，首先，取消搶單模式，在員工素質參差不齊的建立初期，搶單模式會極大的影響業務處理較慢的員工的積極性。其次，有針對性的培訓，對專業技能需要提高的員工進行針對性的培訓教程，培訓的過程要采取有效的監督機制，要注重效果。最后，管理層需要重視來自員工底層的意見，篩選其中有價值的建議并在接下來的流程更新中嘗試應用。

K 集團財務共享服務中心運用平衡計分卡重新制定績效考核體系將比原有的KPI 更為合理。本研究通過運用平衡計分卡法對K 集團財務共享服務中心現狀進行評價得出以下結論：一是當前K 集團財務共享服務中心績效考核情況良好，雖然有一定的提升空間但客戶滿意度較高。二是財務共享中心對智能化應用迫在眉睫，智能化不只能夠優化流程，還能節約人力成本，極大地增強了競爭力。三是K 集團財務共享中心依舊有需要提高的部分，如需要提高成本利潤率，對業務流程進一步優化等。