關于新建三級公立醫院績效考核指標體系的建立與研究

牛春暉 張燕 安徽醫科大學附屬阜陽醫院

引言

對于提出的績效分配制度的改革方式，首先必須對于三級公立醫院績效考核進行深層次的理解，并且對著目前公立醫院的內部管理制度所存在的一定的問題進行分析理解。其次提高對于管理醫院制度缺陷的認識度，推出對于公立醫院實行的內部績效考評進行改革。最后加強醫院的服務競爭能力，作為公立的三級醫院也在不斷地尋找可以符合醫院發展的管理方式，實行的績效考核方式，它必須要符合國家公立醫院績效考核指標體系，還要符合科學的劃分醫護人員在醫院的工作量化管理指標評定，因此，想要更好的、更合理的利用績效考核評定制度來評定指標體系和醫院薪酬分配制度合理地進行利用，提升三級公立醫院的發展前景。

一、三級公立醫院管理制度改革背景

（一）改革背景

隨著時間的不斷推移，2019年國務院辦公廳印發《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》（國辦發〔2019〕4號）提出堅持公益性導向，提升醫院的服務效率，完善醫院的服務改革，加強公立醫院的整體運行機制和醫務人員激勵機制，實現社會效益和經濟效益、當前業績和長久運營、保持平穩與持續創新相結合。要必須結合三級公立醫院的發展特點，怎么樣提升病人在醫護人員服務下的就醫感受，只有在公立醫院上實行績效考核評定制度，可以更加有效地加強醫院運營效率、增強醫院持續發展后勁等，利用多方面的特點總結制定醫院績效考評指標體系。并且還要對其管理制度進行監督，監督各個科室利用制度的完成的情況并且及時掌握各個科室服務人員的醫療服務水平，結合制定的績效考核評定制度對于醫護人員的進行評定，并且利用核心人力資源績效考核，整理出現在醫護人員比較認可的績效考評激勵對策，用于激勵各個科室的醫護人員的工作積極性，同時還可以提升醫院各個科室醫務人員工作積極性，也能提升醫院整體工作效率。對于公立醫院執行符合國家三級公立醫院績效考核標準，引領醫院內部績效考評和薪酬分配，既能提升醫院醫療技術服務水平和群眾就醫感受，還可以促使國家三級公立醫院各項績效指標的達標。

（二）改革基礎

對于制定的公立醫院的績效考核評定制度，必須要結合醫護人員的醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度評價四個方面對其進行人力資源的綜合能力進行考核，評定出考核的優勝劣汰，根據客觀的條件反映現在公立醫院管理的特點。同時，也結合客觀反映現代醫院管理情況，劃分公立醫院級別等級重大意義。FY三級公立自從開始實行績效考核評定制度用來提升醫學服務水平，同時用來控制醫院工資總額預算，比如，我們假如把醫院比作一個大蛋糕，然后再按著分配比例把這個大蛋糕劃分，并且隨著蛋糕的不斷的劃分，還有一部分需要結合基礎績效，制定出不同職系劃分內、外、醫技績效工資蛋糕的標準。建立醫院初期，并且隨著工資績效考核評定制度的積極實現，并且也取得一定的有利發展的效果。最近時期里，也是隨著醫院設計的項目不斷地發展擴大，各個科室之間逐步地顯現出來發展不平衡，而在公立醫院的原來工資分配制度中“一刀切”現象，沒有辦法起到激發優秀科室的發展方式，對于醫院來說，醫院內部還存在有最低工資的標準嚴重制約了各個科室以后向前的動力。雖然在劃分蛋糕時，劃分到各個科室之間的蛋糕可以實行二次分配方式，對各個科室的福利待遇按著既定的職稱系數進行有效分配，但是醫院內部并沒有真正的落實“多勞多得”績效分配方式，進行二次分配基本上都是空口白談流于形式。每個科室還是存在吃著醫院的"蛋糕"，醫護人員吃著科室的“蛋糕”。嚴重影響到了醫護人員的工作激情，積極努力前行的源動力被嚴重制約。

二、績效考核評定制度實踐過程

（一）調研階段

對于醫院實行績效考核評定制度，醫院內部開展了全院臨床調研階段進行廣泛的臨床調研，調研小組走訪了全院所有科室進行講解宣傳，宣傳醫院領導對于醫院管理績效考核評定制度實行的態度以及決心。對于三級公立醫院執行績效考核評定制度，它是一項比較繁重的系統性質的工作，而不是特定的針對哪個科室或者是哪個部門而制定實行的。因此，整個績效考核評定制度是對于整個醫院內部所有的醫護人員進行績效考核評定制度的整體考核。雖然國家一直宣傳實行績效考核評定制度的優勢，但是在一些公立的三級醫院內部實行績效考核評定制度指標的整體體系和醫院工資分配績效考評指標體系相關聯，醫院內部績效考核不具備系統化和專業化，部分工作人員對績效考核的意義缺少深入認識。對于一部分的公立醫院里面的管理人員基本上都是以醫學專家為主，大多數都是認為在醫院內部的醫療技術人員的專業水平整體地提升了，才能帶動醫院向前的整體發展，作為醫院領導人并沒有真正的意識到管理的重要性。因此，在現在三級公立醫院的內部管理中，醫院領導認為績效考核評定制度就像是醫院的績效考核的其中的一個流程或者是環節融入了醫院管理制度中，如果對于該制度在醫院內部整體實行以后的效果還不是很明顯，就被公立醫院的中層管理者集體直接否決，還是采取了傳統的管理方式。把實行的重點放到圍繞醫院分配制度、科室內部二次分配、新進人員新開科室扶持政策三個方面，調研小組應該多多地去傾聽各科室心聲。所以，對于三級公立醫院實行醫院內部績效考核評定制度的這種形式之下，迫使三級公立醫院在采取內部績效考核方式根本沒有辦法可以獲取理想效果，也不能實行國家三級公立醫院績效考核指標。

（二）專家論證

根據調研小組在醫院內部的實際調研總結出來的實際的調研結果，并且結合調研結果劃分出績效分配檔案的草案，并且通過多方面咨詢一些兄弟醫院經管專家，還可以通過召開專業的對于績效考核制定分配草案進行論證會。結合專家對于整個分配草案進行完善和修訂的整個分配過程。召開各個科室之間的護士長交流會，同時必須要召開科主任座談會與護士長座談會，并且利用座談會把績效分配方案草案及時反饋給各位科主任、護士長。對于各個科室的醫護人員或者是各個科室的科主任最關心工作量核算、護士長最關心科室二次分配事宜。尤其是對于一些個別科室，要單獨地進行訪談，制定分配制度方案時一定玩結合科室的實際情況，特別是婦產科、兒科、口腔科、ICU、門急診科、內鏡中心等。經過對于整個流程下來，所形成的分配方案及時地向院領導班子進行專題匯報，并提交職工代表大會審議，根據會議精神再次進行修訂。績效分配方案經院辦公會、院黨委會審議通過后，正式發文，并掛醫院OA向全體職工公開。

三、績效考核指標體系

對于三級公立醫院實行的績效考核和分配制度，它是一個比較繁重并且復雜的系統性工作，它需要集“堅持公益性、調動積極性、發展可持續”三者之間來調整整體的平衡。每個醫院都有符合自身發展優點和發展局限性，而對于FY三級公立醫院績效考核評定制度的整體考核運用了關鍵績效法、RBRVS、成本管控、單項獎、質控考核等方式，利用各式各樣的考核方法進行相互補充，形成了一套強有力的考核制度管理辦法。

（一）績效考核關鍵績效法

結合現在三級公立醫院面臨的主要矛盾，對于績效考核評定制度醫院內部設置通用指標與專用指標，每個醫院內部都會設置標準的工作量，并且每年的標準工作量采用的質量管理辦公室所下發的標準工作量的數據都會再調整一次，超額累進。醫院制定的臨床科室通用指標又劃分成為門診人次、出院人數、床位使用率；對于手術科室使用專用指標出院患者四級手術占比；非手術類科室專用指標危重病人搶救人次。同時，還有對于三級醫院的醫療輔助類科室就必須要結合科室的發展特色制定符合科室的關鍵績效指標。舉一個簡單的例子，消毒供應中心，可以結合消毒供應對于醫院提供服務，并且將不同類型的消毒包折算成標準包核算績效，同時對于消毒供應中心還設計了標準包使用的耗材金額，節約金額的一定比例獎勵至科室，同獎同罰。

（二）RBRVS法

對于醫院部分的服務收費標準沒有辦法體現出醫生對于工作的付出和勞動的多少，FY三級公立醫院利用RBRVS考核體系思想建立簡易版相對價值系數。對比醫院的科技和醫療科室進行反復的交流溝通，可以利用從中獲取的一些醫護人員結合自身實際情況所提供的一些有意義的相關數據，并且利用臨床專家經驗劃分提供的醫療服務行為，二者進行多次溝通與反饋最終形成FY三級公立醫院版相對價值指數。

（三）成本管控

實行醫院投入成本管控制度可以從中體現出醫院管理可控性，提升醫院引導科室發展的步伐，實現醫院整體的收支平衡、略有結余。嚴格控制醫院就醫成本開支，開源節流，挖潛績效，這也是針對成本管控的目標之一，對成本支出實行各個科室的嚴格審查。嚴格執行對于每一筆醫院的經濟往來業務都要依據審批權限嚴格審核，各個管理部門的領導都要在自己的職責范圍內，進行嚴格審批，對于一些不符合規章制度的耗費，不予通過。有醫院內部控制機制的層層把關，對于醫院的整體運行都會起到良好的帶頭作用。并且還需要結合臨床科室收入包含科室執行收入、手術收入、檢查化驗收入的一定比例、ICU轉科收入的一定比例；醫技科室收入為科室執行收入。尤其是對于各個科室的可以支出可控成本支出，例如，醫護人員工作期間所需要消耗的耗材及辦公用品、人員工資、固定資產折舊費等。

（四）特殊科室

對于各個科室的不同發展情況，需要承擔不同的成本負擔率。比如，兒科、新生兒科、病理科、重癥醫學科等需要醫院政策傾斜的科室，按人頭給予和院平均獎同比例浮動的基本獎，再進行相應的工作量績效考核。單項獎針對醫院目前存在的短板弱項，設立相應的單項獎，即時反饋，可以短時間內刺激該類業務的發展。

（五）績效考核單項獎

醫院實行績效考核評定制度時，也可以設定單項獎。但是，單項獎設立起來容易，想要撤銷時就比較困難了，想要設置單項獎勵制度就必須進行嚴格的程序調查，還需要加強時間限制，同時協調好各個科室之間的工作。

（六）績效考核標準

對于醫院實行的績效考核評定制度，還需要結合醫護人員的服務態度進行考核，它主要涉及了各個科室的醫護人員。例如，整體考核分為臨床、醫技、醫輔三大職系。還同時以科室為責任主體，分類設置了考核：醫療質量、護理質量、醫保質量、院感質量、藥耗管理等月度質量考核體系。預算管理、欠費管理、學科發展、科研成果、滿意度等分別納入季度、年度考核指標。

四、三級公立醫院實施效果

（一）服務人次

對于公立醫院執行績效考核評定制度，最近時期對于公立醫院的整體的服務標準，以及服務人數逐步增加，實行績效考核評定制度新的績效分配方案，力爭打破了各個科室的單個科室獎金與職系之間的依存關系，各個科室收入更加可控，對于醫護人員的可以明顯感受到多勞多得的績效考核評定制度的優勢。在通過實行績效分配改革之后，門急接診人次和以前相比較上漲了11.91%，住院人次上漲了8.26%，三級、四級手術量上漲了9.28%。

（二）次均費用增幅保持平穩

對于公立醫院的管理制度，要嚴格地按照國家的執行管理的方法措施，明確地體現出醫院的公益性，因此，需要在力求醫院正常運用發展的同時，還要為人民群眾辦實事。公立醫院執行新的績效分配方案，相對于以前的問診療次和住院次，改革以后，門診次均漲幅2%，住院次均費用增幅僅漲幅0.09%。

（三）醫務人員滿意度不斷提高

實行新的績效考核評定制度以后，科室進行的工資二次分配以醫護人員的工作績效為基本原則。這樣的方式不僅僅體現出來學歷、職稱、工齡及入院年限等客觀因素，還要結合藥占比、耗占比、臨床路徑、單病種、工作數量、工作強度等因素在醫護之間責任劃分。職稱系數占比不得超過50%，實行按勞分配，科室內部同等職稱人員獎金梯度拉大，激發廣大職工干事創業的熱情。全院平均獎增幅14.28%，醫務人員的主人翁意識與獲得感顯著增強。

結語

對于現在的公立醫院的整體的運營方式，它就像在經營一個現代化的企業，在企業的運行過程中難免會出現這樣那樣的運行問題，怎么樣克服問題的出現呢?即使是公立醫院也需要及時地調整管理制度來提高醫院對于提升醫院運行降低風險的管理能力。對于綜合綜合能力比較強的管理部門來管理醫院的整體的運營，醫院的運營管理研究涉及醫院對內、對外的整體醫院管理運行的標準，需要不斷地學習借鑒其他兄弟醫院先進的管理辦法，及時總結管理經驗，在實踐中摸索，在摸索中前行，不斷地創新醫院的管理模式，加強醫院的經濟效益，提高醫院的綜合競爭力。最后，作為公立醫院需要在績效分配制度改革永遠在路上。所以，這次實行公立醫院績效分配方案以后，對于醫院的行政、后勤人員獎金基數仍然按照臨床醫技平均獎一定的比例進行發放，月度考核未進行。行政人員質量考核邁出的第一步是各職能部門自主申報次季度工作清單，每季度由臨床醫生對照清單進行檢查。繼續探索適合行政人員的績效分配與質量考核方案。整個醫院實行新的績效考核評定制度可以從中學習獲取更多的有利于醫院成長、發展的方法。