聚焦實踐，探尋集團化辦學中的難點與堵點

朱女士是天津人，去年兒子讀初中，進入一所新建成的九年義務制公辦學校。據悉，這所新建校是區內一所名校教育集團的成員校，第一屆初一招生200人左右，共有6個班。“據兒子說，班里的語文、數學、英語老師都是從集團核心校調過來的，英語老師去年7月剛帶完一屆初三畢業生，經驗十分豐富。此外，我對集團化辦學就沒什么感受了，集團內各學校之間也沒有聯合搞過什么活動。作為家長，最希望的是成員校和核心校在師資方面能夠實現更好的融合，吸納核心校的辦學經驗，少走彎路，盡快成長起來，讓選擇這所新學校的家長和孩子更多地感受到集團化辦學的福利，不后悔自己當初的選擇。”

就如朱女士一樣，許多家長選擇教育集團成員校是看中“集團化辦學的福利”，即集團內成員校與核心校教育資源的共享。基礎教育集團化辦學的模式本就旨在打破校際資源壁壘，優化教育資源組合，讓學生“在家門口也能上好學校”。而實際成效如何？我們發現，部分教育集團化在實踐過程中存在一些問題，造成集團化辦學低效、形式化的現象。為此，本刊編輯部采訪多位集團化辦學中的親歷者，從個體經驗出發，著眼微觀執行層面，探尋集團化辦學過程中共通的難點、堵點問題。

天津市某教育集團核心校教師 寧靜

交流有限，對集團化感觸不深

我最直觀的感受是集團內交流范圍較小。集團每學期會請各學科的骨干教師開展一兩次公開課，其他教師觀摩學習，而交流研討的骨干教師相對固定，有意愿參與交流討論的教師其實機會相對較少，參與度比較低。另外，存在單向輪崗的問題，我們學校每學期會有個別骨干教師去往成員校任教，而成員校教師基本沒有直接進入我們學校教學的機會。整體而言，我對于教育集團化的感觸不深，對集團內部的管理、評價考核等方面都不太清楚，大概只是在每學期校長的總結報告中才能了解到教育集團的工作。

江蘇省南京市某教育集團成員校教師 ?陳杰

區屬學校，集團化有名無實

我們學校很早就加入教育集團了，因為掛著牌，大家都知道自己在這個教育集團中，但在學校日常的教學過程中，集團的參與并不多。可能因為我們是由區教育局直管的學校，參與區教育局組織的教研活動更多，或許其他非區教育局直管的學校參與集團化的程度會更深。

廣東省深圳市某教育集團成員校教師 毛植

集團作用淺表化，支持感不強

我所在學校加入了教育集團，但感覺作用不是很大。

首先是教研僅依托于教學，沒有集體教研、集體備課、教師交流輪崗等具體方法促進集團內教研一體化，存在形式化、簡單化、走過場的問題。在日常教學中，每學期核心校各學科教師會來我校授課三到六次，授課結束后全學科組教師會就這節課進行講評。但這種教學現實意義不大：一是因為學校文化、學情等不同，教學方式“水土不服”，每學期有限的授課效果不佳;二是核心校教師每學期到成員校授課屬于集團規定任務，部分教師更像是來完成評職稱過程中的必要任務，課堂完成度一般。

其次是單向交流，頻次低、范圍小。只有核心校教師來成員校進行授課，我們沒有進入核心校觀摩、學習的機會。核心校教師來我們學校授課前，會同我校教師師徒結對，但也只是一對一的交流，參與其中的教師和班級較少，很多學生都不了解學校所在的教育集團。

最后是集團支持感不強。我校新教師入職時，學校會請集團核心校的個別教師以及其他非集團的名師開展培訓工作，日常的公開課會有集團核心校教師和區教研員來聽課和講評。此外，沒有集團牽頭的其他活動，難以實現信息和資源的共享。除了學校自己的集體教研，我們參與更多的是區教育局統一組織的研習活動，每星期會有示范課、研討會等多種形式，幫助教師提升教學能力。

河南省鄭州市某教育集團成員校教師 李慶華

教育集團并沒有真正實現“抱團發展”

教育集團化的初衷是美好的，是為了推進優質教育的倍增與均衡發展，但我感覺在具體的執行中往往流于形式。主要存在三大問題——

一是教育集團并沒有真正實現“抱團發展”，而是“集而不團，形集神散”。譬如，完中（指原初、高中一體化的學校）分離之后，高中校歸屬市教育局管，義務教育階段學校歸屬區教育局管，這使得同一教育集團的各個學校在人事管理、經費投入、內部治理、督導評價等方面難以打通和融合。

二是集團化辦學表面化，很難深入下去。由于追求升學率，“說”和“做”常常不在一個層面上。比如，提出“做有靈魂的教育”“辦美好教育”等一些口號，但究竟怎樣才能貫徹下去，讓老師幸福地教、學生快樂地學，并沒有真正落實到實踐層面，以至于最后的結果是不了了之。

三是各個教育集團之間的內卷現象比較嚴重。集團內部的高中通過和初中的“捆綁”來招攬一些優質生源，也就是內部“掐尖”。

據了解，以上問題，其實并不僅僅存在于某一個地區，而是較為廣泛地存在。我認為要進一步推進集團化辦學，需要認真思考以下幾個問題。

其一，強校托管弱校，閃光點在哪里，特色資源在哪里？強校的辦學思想應通過什么方式滲透給弱校，弱校又如何基于自身的校情和學情，實現教育教學的最大化提升與發展？

其二，如何真正實現資源共享？舉個最簡單的例子，能否創造機會讓強校和弱校的學生共同做一個物理實驗，從而對比強校強在哪兒、弱校弱在哪兒，并思考教學的薄弱環節如何改進、改進的措施是什么、教師在對比中如何更好地得到提升等問題。

其三，管理團隊應該具備什么樣的管理理念？比如“做有情懷的校長”，校長的教育情懷應該體現在什么地方？領導的管理理念一定要基于強校托管弱校的現實情況，并不是強校校長到弱校做兩次講座那么簡單，而要將教育理念滲透到中層領導管理理念中，融入教師的日常教育教學工作。

作為一名多年奮戰在教育一線的教師，我真心希望地方傳統名校能夠以身作則，成為教育改革的表率，教育集團化能在教育文明和教育法制建設的進程中健康發展，成為推動教育公平、促進教育普惠的有效路徑。