給了股權為什么還是留不住人心？

文/商業評論網

股權激勵作為一種長期激勵機制，以及公司治理中的重要環節和內容，已為廣大公司所熟知并采用。

截至2020年底，A股市場中，有1825家上市公司累計實施了2808個股權激勵計劃，平均每家實施1.5個。

然而，在國內股權激勵一片紅火的同時，不少企業在推行股權激勵的過程中卻屢屢碰到問題，甚至進入誤區。

比如，某房地產行業上市公司對外部宏觀環境缺少考量，導致股權激勵方案設計不合理，5年內3次股權激勵均告失敗；

某家居行業擬上市公司在2010年申請IPO時，以不合理的方式實施股權激勵，導致其IPO申請被股票發行審核委員會否決。類似的股權激勵失敗案例可謂屢見不鮮。

作為國內股權激勵領域的實踐者和服務者，我們針對國內企業實施股權激勵過程中普遍存在的問題進行了歸納和總結，并介紹了相應的解決方法或正確的理念。

誤區一：將長期激勵與中短期激勵混為一談

實踐中，經常有企業管理者會問：“既然給了這部分員工股權，他們的現金薪酬是不是可以降低一點？”很明顯，他們問出這樣的問題，是因為他們沒有很好地理解長期激勵和中短期激勵。

如今，員工的薪酬結構普遍分為中短期薪酬激勵和長期薪酬激勵。

中短期薪酬激勵主要指基本工資、年度獎金等，用于回報員工現期或上年度對公司的貢獻。

長期薪酬激勵則是對員工未來貢獻的回報，股權激勵是其中的一種主要方式，是對員工未來推動公司業績的激勵。

換句話說，在員工的薪酬結構中，股權激勵應該是一種增量，不能被視為員工當前獎金和現金薪酬的一部分。企業更不能高估所授股權的價值，停止對員工中短期薪酬激勵的調整，甚至變相降薪。

那么，員工的中短期薪酬激勵和長期薪酬激勵的比例該怎么定呢？一般來說，員工職級越高，長期薪酬激勵的比例就越高。

比如，蘋果公司CEO庫克在就職時，董事會授予的年薪只有90萬美元，年度獎金也是90萬美元，但同時還授予了他100萬股限制性股票，以當時蘋果的股價計算，價值3.762億美元。在庫克的薪酬結構中，其年薪和獎金幾乎可以忽略不計。

誤區二：股權激勵一次性做到位

實踐中，有的企業管理者出于好意，想一次性把股權激勵做足做到位。

“我的員工在前面困難的時候跟著我，大家都很努力、很辛苦。這次推行股權激勵，想把總量做多點，這樣每個人都可以多分點。”

企業管理者的這種善意難能可貴，也值得倡導。不過，股權激勵是一種長期激勵，股權激勵計劃的制訂與企業發展目標和階段息息相關。

在企業發展的生命周期內，組織發展是動態的，在不同的階段性目標下，不同人才發揮的效用是不一樣的。如果企業想一勞永逸，一次性定好股權激勵計劃，激勵效果往往不如人意，甚至適得其反。

從國內A股上市公司的股權激勵實施情況來看，許多上市公司在其市值崛起的過程中往往實施了多期股權激勵計劃，很好地展現了“小步快跑、多次授予”的長期激勵理念。

誤區三：工具選擇依樣畫葫蘆

實踐中，有的企業管理者看到其他企業實施了股權激勵，并且取得了不錯的效果，就想著自己公司是不是也做一個同樣的股權激勵。

“我了解到我們地區的另一家公司跟你們合作，做了一個股權激勵，他們現在很好招人，我們也做和他們一樣的股權激勵吧。”

在實施股權激勵時，技術層面的操作并不難掌握，在上市公司披露的公告中就能查到各種各樣的股權激勵方案。但是，拋開自己企業的具體需求，簡單地照搬這些“成品”方案，很可能導致嚴重的問題。

每一種股權激勵工具都有其適用的范圍，且各有優劣。在選擇股權激勵工具時，不能人云亦云、隨波逐流。

需要對公司的內部結構、資產規模、公司發展階段等進行調研，同時需要考慮不同工具對現有股東股權的稀釋、對公司現金流的補充、給激勵對象帶來的資金壓力、所涉及的權益風險等方面。

誤區四：激勵對象一視同仁

“這次股權激勵，我們想把公司所有人都包含在內，大家條件都一致，是否可行？”如果企業要這么做，當然可行。但是，股權激勵稀缺性和激勵性的效用將會減弱。

在股權激勵實踐中，激勵對象可以包括公司的董事、高級管理人員、核心技術人員、核心業務人員，以及對公司經營業績和未來發展有直接影響的其他員工。

從現有大量案例來看，我們發現公司管理人員和核心技術/業務骨干是股權激勵的重點對象。

不過，需要提醒的是，由于激勵對象所處崗位的異質性，如果把激勵對象都放在同樣的層面進行激勵或考核，吃“大鍋飯”，股權激勵可能會達不到預期的效果，甚至挫傷相關人員的工作熱情。

所以，分層分類進行激勵，也是把股權激勵做正做實的重要基礎。一般來說，公司可以根據激勵對象的任職時間、所處崗位、出資能力、國籍，以及公司期望給予的激勵水平等因素，來確定激勵力度和模式。

誤區五：股權激勵是一種福利

許多人認為股權激勵就是給員工的一個福利，對員工沒有約束力。我們也經常聽到有人說“股權激勵相當于一種養老保險”。

確實，當公司定價過低、定時過短，或者業績考核過于寬松時，股權激勵計劃就有可能走樣，變相成為一種福利、一種不勞而獲的獎勵，違背股權激勵的初衷。

一般來說，上市公司可以參照規定和市場案例，再結合企業實際情況進行定價。非上市公司可以在合理評估的基礎上，結合自身的資本規劃進行合理定價。

股權激勵的時間確定包括兩個方面：一是選擇一個合適的實施時機，二是合理安排鎖定或等待時間。

實施股權激勵應該契合資本市場周期，盡量選擇在股價合理的時候推出計劃，比如選擇公司估值較低、未來還有上漲空間的時點，選擇公司股價短期波動較小的時點。

實施股權激勵還應該結合公司的發展戰略，比如在公司的發展期、業務爆發的前期等推出股權激勵計劃，就能充分激發團隊的積極性，推動公司業績快速增長。

從時間安排來說，主要是要體現股權激勵的約束性。許多企業認為“戰線”拉得越短越好，這樣對員工的激勵力度最大。然而，這種缺乏遞延性的安排很可能會“鼓動”激勵對象“跑路”。

那么，“戰線”是不是越長越好呢？目前，國內資本市場尚未完全成熟，公司股票的公允價值與其內在價值偏差較大，資本市場的價格不能完全、同步地反映所有可用信息，加之外部環境的不確定性，很可能出現員工努力工作，公司價值增長，但公司股價下跌的情況。所以，我們認為“戰線”也不宜拉得過長。

實施股權激勵時，一般會設置業績考核目標。但是，目標不是越高越好，而要量力而行，否則會導致業績考核不達標，使激勵對象無法獲得激勵收益，進而影響其當期和未來的積極性。

同時，考核目標也不能過低，否則會讓股權激勵變成股權福利。一旦激勵條件越容易達到，行權難度就越小，激勵對象就會出現“躺贏”的心態，股權的激勵作用自然就被削弱，這顯然是對股權這種稀缺資源的浪費。

誤區六：股權激勵穩賺不賠

很多人認為實施股權激勵只有好處，沒有壞處。其實不然，實施股權激勵存在很多風險，如果對這些風險認識不足，沒有做到未雨綢繆，等到風險真正出現時，公司很可能陣腳大亂。

上文提到因業績考核設置過高和出現不可控因素，導致激勵計劃終止。針對此類情況，公司往往需要支付數額較大的股份支付費用，這會對公司的年度財務報表產生一定影響。

此外，對于員工來說，由于參與股權激勵的資金大多來自自籌，如果激勵計劃無法正常落地，所獲權益就會被回購注銷，而回購價格往往根據當初授予價格來定，考慮到資金的時間價值，員工可能遭受本金損失。

股權激勵會帶來股權結構的改變，如果股權激勵設計不當，可能導致股份被過度稀釋，從而動搖公司治理基礎。

一般來說，股權過于集中的企業，以及國有控股企業，在實施股權激勵時尤其要注意這個問題。當然，從辯證角度來看，大股東也不應出于保護控制權的想法，而過分強調自身股權的絕對優勢。

無論是上市公司還是非上市公司，都需要設計激勵對象的主動和被動退出機制。

在和激勵對象簽署股權授予協議時，要考慮到激勵對象出現降職、調崗、因不勝任工作而被辭退、因個人原因離職、死亡、退休、喪失勞動能力等各種情況時該如何退出，以免日后股東和激勵對象之間陷入糾紛。

股權激勵作為企業生命周期內的一項系統性工程，與企業發展和內部治理息息相關。它能夠將所有者和經營者的利益緊密聯結、趨于一致，進而推動公司業績增長。

誠然，股權激勵不是萬能的，但企業要做大做強，沒有股權激勵也是萬萬不能的。

而要避免上述股權激勵誤區，企業就需要建立框架性思維，即首先要思考持股方式、工具和業績考核，其次確定“四定兩來源”（定人、定量、定價、定時，以及資金來源和股票來源），最后確定股權管理。

除了股權激勵，我們也提倡企業管理者思考長期激勵和短期激勵的匹配、物質激勵與非物質激勵的匹配，通過多種激勵方式的組合促進企業管理效率的提升，讓員工感受到企業內部的平等、關注和職業發展，進而促進企業的業績發展和戰略實現。