數字領導力崛起

文/商業評論網 作者：瑞安·麥克馬納斯（Ryan McManus）

隨著數字化給行業、競爭和商業模式帶來深刻變革，一種新型領導力——數字領導力——變得不可或缺，這是引領組織實現從模擬到數字的過渡、并在數字經濟環境下蓬勃發展的必備素質。

然而，許多組織在尋覓這種新型領導者的過程中遇到了難題：同時具備戰略、組織、市場和數字專長的領導人才可謂鳳毛麟角。有鑒于此，很多組織都制訂了相關計劃，把發展數字領導力作為高管培養方略的重要組成部分。

本文基于與全球數千名高管的互動調研，闡述了數字領導力的特質，描述了數字領導力與傳統管理模式之間既有差異又相輔相成的關系。

戰略：不止于自動化

如今的公司隨時面臨成百上千新的競爭威脅。新的數字產品和服務不斷涌入市場，快得令人難以想象。高管若是僅僅依靠模擬經濟環境下屢試不爽的那套領導力和戰略玩法，很可能錯過這些根本性的變革。

數字化領導者深諳技術蘊含的顛覆潛能，尤其是數字商業模式對現有市場的顛覆力。高管需要了解數字能力的各方面應用，充分意識到其可能的最大戰略影響。在許多情況下，這意味著突破傳統思維模式對于技術驅動的自動化的認知。

許多高管錯誤地將自動化與數字化轉型混為一談，為了避免將數字化戰略錨定在自動化這一狹小區間，數字化領導者帶來了一種多層級的戰略思路。

職能策略：我們如何運用數字化來提高流程效率？

新價值主張：我們如何運用數字化來提升現有產品和服務？有哪些新型數字優先（digital-first）產品和服務機會可以為客戶帶來價值？

新商業模式：誰是我們的新對手以及未來競爭對手？新興數字化能力可能對我們的經濟狀況和定價策略構成哪些挑戰？什么是客戶心目中“想要達成之事”（jobs to be done）？我們如何開發和運用數字生態系統？

數字化領導者大膽挑戰組織傳統模式和經營方式的開放心態，是企業制定新戰略的關鍵所在。

數字領導力要求我們重新審視已經確立的傳統，挑戰一些根深蒂固的觀念和實踐。在某些情況下，這些觀念和實踐可能在長達數十年的時間里一直支撐著整個產業。

專業技能

要挑戰現有模式，數字化領導者首先必須了解新技術能夠帶來哪些新機遇。領導者至少要基本通曉與本行業關系最密切的技術領域，這是先決條件。

人工智能、物聯網、區塊鏈、5G、社交媒體、電子商務等諸多技術領域，在不同行業類別有著不同的機遇和風險。

盡管高管無須成為工程師或開發人員，但他們應該了解本領域及周邊的主要應用及相關部署的突出范例。

執行力

人類海量的數字活動促使許多組織著手部署跨領域投資，包括創新、孵化器、加速器、企業風投、并購和生態系統等諸多方面。在其中一個或多個領域中工作，可以為數字化領導者提供追求增長導向型結果的實踐經驗，這對于理解如何設計和部署新的價值主張至關重要。

跨領域工作使領導者有機會深入領會數字投資中增長期權（growth-options）方法的好處。

數字經濟瞬息萬變，許多數字項目和投資最終無法獲得回報。因此，數字化領導者深知有必要開發更大規模的產品組合和數字實驗渠道。這樣既模擬了數字競爭對手數量不斷增長的狀況，也能培育一種崇尚學習、速度和透明度的投資文化。

組織可以加快或停止、持有或退出這些投資，類似于金融市場中的期權投資。正如谷歌能源公司（Google Energy）首席技術官本?威爾遜（Ben Wilson）所說：“在數字經濟中，一切都是為了‘射門得分’。你需要多團隊同時操作，下注10到15次才有機會得手一次。”

思維方式

最成功的數字化領導者身兼四職：建造者、探索者、催化者和連接者。

① 建造者

在數字經濟環境下，領導者要成長，公司要發展壯大，都須通過創建活動、不斷試驗，以了解你的方案在客戶、市場、商業模式、監管要求等方方面面是否行得通。

建造者能夠從中獲得設計、部署和規模化拓展新數字業務的實操經驗。這些新業務可以采取多種形式，當然也不一定非得是初創項目。關鍵在于親身體驗所涉及的方法論，經歷創業過程中的種種考驗和艱辛，以便理解開創新數字業務模式這一挑戰的實質。

② 探索者

數字領導力的特性之一就是挑戰傳統模式和方法。因此，領導者需要認識到，數字經濟的發展速度太快，任何人、任何團隊都無法獨攬全部答案。

探索者對新的投入要素保持開放和好奇的態度，塑造組織的學習導向，促進自己和工作伙伴共同進步，從而創造變革。

③ 催化者

數字化領導者深知如何引入不同觀點，推動企業內部和外部各團隊之間的協作。

克里斯蒂娜·斯蒂爾（Christa Steele）是舊金山市一位經驗豐富的CEO，目前擔任多家公司的董事。她表示：

“馬、馬連長！我的錯，都怪我平時管教不嚴！”朱排長緊張得說話都結巴，“陳、陳班長平時表現得還是挺不錯的，哪個曉得他今天發了什么神經……”朱排長撓了撓后腦勺，搜腸刮肚地找說辭，“或許，他的神經因槍炮的震響，變得不正常？也許，是倪二泉的犧牲，刺激了他大腦？”他對陳山利眨著眼睛，只要陳山利同意他的觀點，然后夾著尾巴接受大家的一番批評，再好好檢討一番，就可以了。

“數字化事務不再是某個特定團體的職責——它涉及并影響著整個組織，從上到下。同理心是一種實實在在的東西，它能成就企業文化，也能破壞它。你必須帶動那些沒有變革意愿的人一同參與進來。”

④ 連接者

對許多人來說，數字化可能令人望而生畏，甚至干脆被視作一種威脅。優秀的數字化領導者懂得，無論這些人對數字化的理解水平如何，自己都需要主動接觸他們，化解他們的顧慮。

連接者將技術概念轉化為易于理解的框架，為人們參與組織的數字戰略搭建起一座橋梁。

新型數字領導力：速度+規模

數字領導力不應與技術專長混為一談：通曉技術與經營企業不是一回事。

數字化領導者需要將兩種看似不相干的能力結合起來：一是發明和創造新價值的速度，二是規模化經營的能力。這種“速度+規模”模式，反映了市場競爭加劇的現實狀況。為了更好地識別這種“雙過硬”的領導者，組織通常需要把眼光投向傳統職業路徑之外。

關于數字化轉型與領導力培養之間的關系，亞太工程和咨詢公司澳昱冠（Aurecon）的首席數字官安德魯?馬赫（Andrew Maher）這樣總結道：

“如果你的公司不是‘數字原住民’，要想成功推行任何數字化戰略，都需要全公司范圍的轉型。現有領導團隊需要從外到內了解數字化轉型的過程，要知道客戶要求什么，以及自己能提供什么。”

為滿足這一需要，澳昱冠制訂了一個數字素養培育計劃。該計劃充分認識到數字領導力與傳統領導力的培養方式極不相同。

澳昱冠的數字素養培育計劃

澳昱冠公司開展的題為“面向數字化未來的員工隊伍”的研究，表明數字技術正在以何種方式重塑員工隊伍的本質。澳昱冠的目標是，幫助組織領導者將最關鍵的新興數字領導技能與具有持續影響力的重要傳統領導技能融于一身。

新興數字領導技能包括：

數字素養：了解數字技術及其如何創造新價值，或可能構成什么威脅。

好奇心：愿意追隨新技術的發展，不斷向他人學習、不斷提問；有能力與同事、客戶及合作伙伴共同學習、高效協作。

適應性：有能力適應未來的各種可能性，并且推動組織轉型，使之與時俱進。

依然至關重要的傳統領導技能：

愿景和戰略：在數字世界中，清晰明確的未來愿景和戰略顯得尤其重要，因為領導者必須能夠高瞻遠矚，了解新技術影響下業務和市場趨勢將如何演變。哪怕無法預測未來，領導者也需要做好充分準備，從而有能力為組織指明大方向。

信任：技術只會變得越來越強大，并將在大多數情況下繼續推動世界向好的方向發展。然而技術的錯誤運用也會帶來危害。這意味著“信任”二字的分量變得比以往更重。

授權：領導者要想在數字世界中取得成功，必須讓組織中的每個成員都獲得蓬勃發展的條件。

澳昱冠首席人力官利亞姆?海斯（Liam Hayes）表示：“數字技術的發展一日千里，你必須促使現任領導者和未來儲備干部不斷學習。不能只提供為期一天的培訓就覺得完成了任務，也不能年復一年地采用同一套培訓內容。”

他又補充說：“這項工作永無止境。你必須不斷投資、再投資，培養今日和未來所需的數字化領導者。”

今日和未來所需的數字領導力

新的數字技術源源不斷地涌現，推動著數字經濟向前發展。無論從難易度還是成本來說，這些技術走向市場的門檻都越來越低。盡管技術能力對于在數字經濟中取勝不可或缺，但這并不足以確保成功，或者幫助你的組織實現差異化目標。

數字時代企業的制勝戰略應當是借助數字能力融合速度和規模，創造新價值。而數字領導力正是上述設計和執行的核心所在。

數字領導力構成了領導力的新核心。力求在數字經濟中取得成功的每一個組織都需要這種能力，所有銳意進取、胸懷遠大抱負的高管都必須擁有這種能力。