高質量發(fā)展下國企加強人才隊伍建設與發(fā)展的對策探析

摘要：該文主要研究某國企高質量發(fā)展背景下高素質人才隊伍建設與發(fā)展的問題，通過網絡問卷調查、實地調研、訪談法和歸納總結法，總結了近年來該國企在高素質人才隊伍建設中存在的三大問題。針對這些問題，從招錄、激勵和培訓三個層面出發(fā)，研究國企高素質人才隊伍建設與發(fā)展的對策和方法。

關鍵詞：人才隊伍;建設發(fā)展;對策方法

人才競爭能力決定企業(yè)競爭能力，高質量發(fā)展把對人才隊伍的要求推向新的高度。國企需要打造一支高素質人才隊伍，為企業(yè)高質量發(fā)展提供強有力的人才支撐和智力保障。本文選取了某市級煙草專賣局（公司）（以下簡稱該國企）為研究對象，通過研究發(fā)現(xiàn)：

1 人才隊伍呈現(xiàn)三個特點

1.1人才總量基本穩(wěn)定，高技能人才總量偏少

從在崗人數(shù)來看，2012年年底393人，2020年底325人，2020年比2012年減少了68人。隨著國企改革不斷深入，退休人數(shù)逐年增加，人員調出離職等原因導致人數(shù)減少，補充招錄新鮮血液人數(shù)有限，在崗人員總量逐步精簡，基本平衡。該國企高技能人才持證情況，高技能人才（技能等級二級以上的）僅有10人，占全部技能人才總數(shù)的比例不到4%。

1.2 隊伍結構趨于合理，員工素質逐步提升

從崗位分布來看，核心管理干部占12%，一般管理崗占41%，非管理崗占47%，中層管理人員人數(shù)比例符合“二八原則”。從學歷結構來看，大專及以上學歷人員占77%，呈倒金字塔結構，高中（中專）及以下文化程度呈金字塔結構，低學歷層次逐年下降。從技能鑒定持證情況看，人員持技能證書比例達到79%，持證率全省名列前茅。人才隊伍文化、技能程度向高層次遞增，知識化建設取得一定成效。

1.3文化建設逐步加強，栓心留心仍需努力

參與調研的該國企員工大多數(shù)表示對企業(yè)有著深厚感情，曾親身經歷企業(yè)的組建、發(fā)展、變革，總體來說對現(xiàn)狀表示滿意，企業(yè)向心力凝聚力不斷增強。工作年限較長的非管理崗位員工關注自己崗位的穩(wěn)定性;而外地青年員工表示離鄉(xiāng)背井，缺乏進步和提高的機會，歸屬感不強;企業(yè)吸引人才、留住人才的難度依然存在，近年來多次出現(xiàn)優(yōu)秀管理、技術技能人才流失。

2 ?高素質人才隊伍建設面臨三大瓶頸

2.1 ?招錄方式單一，選才標準仍需完善

目前該企業(yè)員工的招聘完全由上級管理部門統(tǒng)一集中招錄，這種招錄方式曾對規(guī)范化引進優(yōu)秀人才起到了積極作用。但隨著形勢變化，這種方式致使該國企在人才引進上不能滿足或滯后于業(yè)務發(fā)展需求，無法提前或及時補錄人員，影響了其中長期人才規(guī)劃的實施。

2.2 ?激勵方式單一、效果不佳

基層單位在管理中主要以制度和規(guī)范為主，年輕員工反映在本職工作之外參于企業(yè)各類活動，除項目獎勵外，缺乏長效激勵機制和有效措施，對創(chuàng)新業(yè)務激勵力度不夠， 沒有解決好“激”和“勵”的問題。

2.3 ?隊伍內部培訓不高效

培訓方式單一、傳統(tǒng)，缺乏時效性。隨著形勢變化、業(yè)務職能轉型，員工對培訓的訴求呈現(xiàn)出多元化和個性化需求，單純依靠“老帶新”、“專家授課”等傳統(tǒng)培訓方式和常規(guī)培訓內容已不能滿足企業(yè)和員工的需求。

3 ?國企高素質人才隊伍力求三項突破

3.1 ?因地制宜確定人才招錄標準

招聘方式上，應以自主招聘和好中選優(yōu)為主，適時、適當引進成熟性、高層次急需人才為輔，合理制定中長期人才招錄計劃，循序漸進開展招聘工作。要從企業(yè)實際出發(fā)，保證創(chuàng)新型、管理型、技術型、薪崗匹配型人才隊伍的數(shù)量、層次及其相互間的合理比例，保證各部門、各層次、各專業(yè)、各職種各職類、各年齡段、各知識結構的合理比例，使隊伍達到群體組合最優(yōu)化。

3.2 ?探索多維人才激勵機制

一是健全完善縱向到底、橫向到邊的績效考核體系，提升考核深度和精準度。二是健全配套制度，探索科學有效的激勵約束機制。如拓寬員工晉升通道，探索專業(yè)技術、職稱和技能人才津貼;合理調配崗位，增加工作多樣性，提升員工滿意度;探索非全員晉檔制度，讓激勵和約束導向更加鮮明。三是堅持正向激勵，建立常態(tài)化先進典型評選表彰機制，增強員工榮譽感歸屬感，營造關心關愛、拴心留人環(huán)境和舉措。四是注重人文關懷。幫助干部員工解決夫妻兩地分居等問題，強化對一線員工、婦女同志及離退休人員等群體組織關懷，讓員工安心、安身、安業(yè)。五是注重精神文化引領，激發(fā)內生動力。在工作中賦予員工更多責任、給予更多參與決策權，通過工作本身、賞識認同、個人成長等方式激勵員工工作熱情、創(chuàng)造性。六是加強群團組織和文化陣地建設，統(tǒng)籌運用“智慧團建”、工會活動平臺，發(fā)揮職工書屋、職工之家等陣地作用，大力倡導愛崗敬業(yè)、無私奉獻精神，增強責任感歸屬感。

3.3 ?以需求為導向，提高培訓質量

建立以需求為導向培訓機制。一是轉變培訓方式，提高培訓質量。引入“以終為始”顧問式培訓，運用“調研+互動+作業(yè)+落地”四位一體相結合的方式，打造“將數(shù)據轉化為問題，將問題轉化為方法”，提升培訓針對性和實用性。二是構建員工系列培訓體系，滿足員工個性化需求。構建員工上崗、轉崗、晉升、技能、專業(yè)、綜合等系列培訓課程體系，解決人才隊伍中存在的角色轉變不到位、知識結構不合理、知識技能老化、工作壓力過大等問題。三是注重培訓實踐，大力開展“技能比武”。本著“缺什么，補什么，干什么，練什么”原則，注重專業(yè)對口和實效性，針對不同對象，積極開展各類崗位技能大比武。四是完善培訓評估機制，檢驗確保培訓效果生根落地。

參考文獻

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作者簡介：隆陽（1983--），大學本科，主要研究人力資源管理工作