PMO要成為企業的項目作戰部

面向市場的項目是聯結動態的、獨特的價值需求和穩定的企業部門之間的管道，部門為項目供給專業資源、項目向客戶交付成果并為企業贏回利益。這種邏輯關系看起來很簡單，但實現起來卻很不容易：市場和客戶的需求是模糊的、變動的；企業的資源是有限的，是需要在多個項目中合理分配的；企業的資源能力并不總是勝任項目的工作需求的。作為聯結項目與項目、項目與部門、項目與供應商、項目與客戶這些眾多關系樞紐的項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）就不能只是扮演一個按程序辦事的官僚部門角色。如果說一個項目就是與不確定性、與時限、與資源短缺、與競爭對手的一場戰斗、一次戰役甚至一場戰爭，那么PMO就應該成為企業打贏這次戰斗、這個戰役和這場戰爭的作戰部。

作為作戰部，PMO要有對戰場和潛在戰場的情勢判斷能力。我們一般認為PMO是一個企業的內部部門，但封閉在內部的部門是不可能成為作戰部門的，而僅靠服務也是不能打贏一場戰爭的。PMO對市場、客戶、供應商及競爭對手信息收集的目的與市場部、規劃部、合約部收集這些信息的性質大不相同，后者收集的大多數是中性的信息，而前者則是圍繞“成功”二字開展的各項推演，是包含了聯結企業目標和各項資源的策略分析，是面向合規的項目化方式的計劃。

作為作戰部，要有對企業目標本質的洞察力和資源的動員能力。戰場的局勢瞬息萬變，需要采用靈活機動的戰略戰術，要做到項目能夠撒得開、收得攏、打得贏、撤得出，PMO需要深刻理解、挖掘和創造出項目對企業的價值所在和對相關方的價值所在。這樣才能設定項目管理的基本原則和建立項目管理的基礎陣型，才能做到剛性的價值指向和柔性的行動策略之間的對立統一，也才能對企業內外部的資源進行有效的訓練、動員和調撥。

作為作戰部，PMO要有對戰場形勢的實時掌握和把控能力。PMO絕不是簡單為項目經理服務的，也不僅僅是為項目管理服務的，它在很大程度上是為項目治理服務的，這些服務不是端茶倒水，而是預判、提醒、預警和拉閘。企業的每一級PMO都是在同級別的項目之外而不在項目之內，它不受同級別的項目經理指揮，它是對項目經理的上司、項目發起人負責，它是項目決策者的助手而不是項目執行者的下屬。PMO的一項責任是避免項目陷入局部的、一城一地的得失而使團隊喪失整個戰斗力。

作為作戰部，PMO要有戰后復盤和企業知識資產積累的能力。PMO是項目的樞紐，也是最全面掌握項目狀況的部門，它最有資格也最應該去總結項目的成敗得失，要與穩定的部門協作完成“去項目管理”的過程，即由項目轉向產品化、運營化。PMO承擔了聯結臨時性的項目和可持續性的企業之間的責任，承擔了歸攏項目文檔、經驗教訓總結與分享等知識管理工作，以盡可能為處于前方的項目賦能和減負。

作為作戰部，PMO的成員需要有足夠的一線戰斗的閱歷，也需要通曉行政規則，最好是在項目和不同部門工作過。沒有見過刺刀見紅的紙上談兵是作戰部的大忌，沒有獲得過后方支援的獨膽英雄是作戰部的大忌，沒有聽到過炮聲只在辦公桌后面聽匯報也是作戰部的大忌。企業需要打通PMO、項目、部門之間的人員流動渠道以實現人員能力的迭代提升。