項目管理流程因需而變

江濤

在甲方和多元化競爭者占主導的市場環境下，乙方及其內部各部門在項目生產經營過程中的人員安排及任務分配、管理流程及監督考核機制的適宜性，直接影響項目參與人員的切身利益，最終影響項目的質量和項目合同的履行效果。選擇千篇一律地執行標準化流程還是有針對性地差異化管理項目，需要乙方各級管理者根據企業實際情況慎思后確定。

情景再現

一位基層生產部門項目負責人激動地來到管理部門辦公室，向抽檢其技術產品流程管理質量的經辦人和質量主管連拍桌子，憤怒地質問兩位同事為何要扣他的質量考核分。在兩位同事向該負責人解釋無果的情況下，雙方均在不穩定的情緒下發生了言語爭執，項目負責人所在的部門領導聞訊趕來將項目負責人勸離，并解釋說該項目負責人因最近工作壓力大而心情不好，請兩位同事諒解。由于該項目負責人所在部門領導的及時勸導，避免了雙方當事人在爭吵氣憤時發生肢體沖突的可能。

事后得知，該項目負責人被扣質量分的原因是項目缺少啟動前的策劃流程。經了解，該項目剛確定但合同尚未簽訂時，由于甲方提出的工期緊且任務重，項目負責人接到任務后即連續在外出差，在其回到單位前已將該項目的技術產品提交給甲方，而甲方在提交技術產品的前幾天才簽訂項目合同。

根據該企業職能管理部門制定的生產管理規定，未簽訂合同的項目無法在辦公管理平臺下達項目生產任務書，只有當負責項目生產的部門在辦公管理平臺下達生產任務書后，項目負責人才能組織召開項目策劃會，項目策劃完成后才能正式進行項目生產。該項目負責人未按企業生產管理規定履行項目管理流程，導致該事件的發生。

情景分析

根據項目情景的描述，我們可以看出這個項目的管理現狀及問題。

項目實際情況與管理規定執行上的沖突

每個項目都具有臨時性，且具有特殊性。例如，有些甲方要求乙方完成項目服務后方能簽合同，有些甲方向乙方催要產品的積極性高但辦理合同簽訂的效率偏低，有些政府投資類項目的服務工期固定但政府相關主管部門參與合同評審的流程長且不受甲方控制。乙方無論遇到何種情況，一般無法用，也不能用乙方的生產管理規定向甲方談硬性條件，若乙方堅持先簽合同后履約，甲方估計會立即更換乙方。

項目負責人的時間和精力有限

一般情況下，項目負責人會同時承擔多個項目，且每個項目的生產進度主要受甲方掌控，如果多個項目的甲方在同一時間內催要技術產品，項目負責人還需克服人員調配緊張的困難。另外，生產部門領導有時將項目確定后的合同簽訂事宜一并交由項目負責人落實，當技術生產與商務要求疊加在一起時，項目負責人需要花費較多的精力和時間成本去溝通，應對甲方和本部門領導。

生產部門在生產管理上的缺陷

有些企業規定，生產部門除負責項目生產履約外，還需負責項目經營上的諸多事務。生產部門領導為了完成部門生產經營指標，極有可能要求部門全體員工參與項目生產經營，也可能會將合同簽訂與收款納入項目負責人的績效考核中。

在該種管理模式下，生產部門領導和項目負責人是不希望得罪甲方的，往往還要向甲方的不斷變更妥協。因為只有服務好甲方，才能順利簽訂項目合同并讓甲方支付合同款，否則就會影響生產部門及相關人員的績效考核和收入。

由于技術工作和商務工作需要不同的思維模式和處事方式，具備商務工作能力的人畢竟比較少，讓不適合做商務工作的技術人員去做商務工作，很難實現讓相關方滿意的目標。

職能管理部門在管理上的缺陷

企業職能管理部門做出項目合同先簽訂后再下達項目生產任務書的規定，是為了確保企業能通過項目合同得到應有的經濟報酬，通過辦公管理平臺實現項目各生產環節的合規檢查，從維護企業利益的角度看是值得肯定的?，F實項目中，不同甲方的管理風格是不一樣的，即便是同一個甲方對其不同項目的要求也不盡相同，正如企業招標項目、政府采購項目、非招標采購項目的合同簽訂流程和合同條款差異化，尤其是工期緊的技術服務類項目，極易發生項目履約已完成但合同尚未簽訂的情況。在這種情形下，負責監管的職能部門通過檢查項目生產流程的合規性，就會發現存在扣分項的問題。

管理部門和基層生產部門之間的信息溝通不暢

企業職能管理部門掌握著規章制度的制定權和對基層生產部門的考核權，基層生產部門要求全員參與項目生產和經營。職能管理部門與基層生產部門對待項目的態度和方式是截然不同的。二者在面對項目管理流程合規性檢查時，如因涉及切身利益的考核扣分項而發生爭執，可能會造成部門和同事之間關系的不融洽。

實際項目中，基層生產部門需要面對不同管理模式的甲方，隨時承擔甲方頻繁催進度和調整技術方案的任務，這種任務可能讓基層生產部門應接不暇，而職能管理部門主要通過辦公管理平臺了解項目基本情況和動態變化，極易使雙方所掌握的信息產生不對稱，而這種不對稱就導致了各級管理部門在與基層生產部門溝通中的分歧或爭議。

情景思考

全面評估甲方的誠信度和財務支付能力

無論是與新的甲方合作，還是與以前合作過的甲方再次合作，乙方均應事先評估甲方當前的企業信譽和財務支付能力。良好的企業信譽度和正常的財務支付能力是乙方通過項目獲取應得經濟收益的基本保障。

乙方如果遇到企業信譽度高且財務支付能力有保障的甲方，雙方在項目確定后可先履行項目而稍后簽訂合同，基本上不會發生甲方沒有信譽的風險。乙方如果遇到企業信譽度不良或財務狀況不佳的甲方，若其以各種理由拖延簽訂項目合同或要求乙方履行完項目合同后一次性付款，乙方宜謹慎評估與其合作的風險。

因人而異，差異化分工

企業在要求員工參與項目生產經營時，不宜要求基層生產部門的每位員工同時承擔項目經營和生產管理工作，需根據個人的技能專長和社交能力有針對性地分配任務，簡言之，要做到“人盡其才”。不喜歡與人討價還價的人，不適宜跟甲方商談合同條款。善于社交且對外溝通交流能力尚可的人，可以培養成項目經營的商務人員。善于鉆研技術且能靜心扎根項目的人，可以培養成項目履約的生產部門負責人。

基層生產部門內部的職責分工應明確

基層生產部門內部應考慮設置獨立的經營崗位和生產崗位，各崗位的分工與協作應明確。項目經營的溝通協調、合同談判及合同簽訂，由經營崗位負責，生產崗位在項目合同簽訂前向其提供技術支持即可。項目合同簽訂后轉入生產履約時，以生產崗位人員履約為主，經營崗位需適時關注項目進展并向甲方及時收取合同款項，同時需要為該類項目或甲方后續項目的可持續經營收集信息。對于項目確定但尚無法及時簽訂項目合同的情形，經營崗位宜請甲方出具項目委托函件，函件需寫明項目基本要求及合同費用等實質性內容，便于生產崗位按函件要求生產，后續的合同洽談及簽訂繼續由經營崗位負責完成。

職能管理部門制定規章制度宜考慮不同情形

解鈴還須系鈴人，企業職能管理部門應根據以往項目生產經營中的實際情況和正在履約項目遇到的客觀問題，有針對性地修訂完善能為基層生產部門在項目生產經營中提供符合市場需要的規章制度。例如，對下達生產任務書所需要的支撐性商務文件的要求宜多樣化，能及時與甲方簽訂合同最好，若因故暫時無法完成合同簽訂但又亟須履約時，項目中標通知書、甲方委托函亦應可通行。

部門間的溝通交流應通暢

企業各級管理部門對項目的合規性檢查及監督考核要求，應根據不同情形分別對待。經營部門簽訂的合同條款質量高，但生產部門未能做好項目過程履約，就需要各級管理部門與生產部門溝通交流，幫助生產部門查找問題或不足，并提出有針對性的意見及建議，盡力確保項目生產履約結果符合合同要求。若甲方要求苛刻引起項目合同中的部分條款對乙方有不利影響，經營部門應提前向各級管理部門和生產部門進行詳細的商務交底，集思廣益后提出預防或應對措施，盡量確保生產部門能正常完成項目履約。

項目管理思維需要轉變

不同的企業基層管理者或多或少存在“對下管理、對上負責”的意識，這種意識會不同程度地影響員工的主觀能動性。企業若想實現基層部門和廣大員工永葆積極向上、主動有為的工作氛圍，需要適當地向“對下負責，對上管理”的模式轉變，因為項目是相關方矛盾的聚集體，基層生產人員需要時刻面對項目中隨時出現的矛盾或干擾因素，有些矛盾和干擾因素是員工能自行解決的，但很多情形是需要部門領導甚至企業高層出面才能解決的。

結語

企業內部的職能管理部門、基層生產部門均應以項目為中心，制定便于基層生產部門實踐操作的項目管理流程，讓項目參與人員盡量在企業內部無后顧之憂的環境下，以主動、踏實、負責的態度積極面對項目。項目目標實現了，企業的可持續發展目標也就在逐漸積累的項目收益中得以實現。P