核心管理者五大能力

孫振耀??領教工坊聯合創始人，前惠普大中華區總裁

我們曾經有過很多紅利，不管是市場機會、政策紅利，還是土地、人工成本等其他紅利。隨著這些紅利逐漸消失，靠機會賺錢的可能越來越少，我們唯一能夠控制，能夠用來迎接未來挑戰的，恐怕還是企業的組織能力。

強化企業組織建設，迎接未來各種不同機會，以及不可預測的挑戰，是中國企業的新階段。在改革開放40年里，我們發現停留在一定規模、且經過努力但長期不能突破瓶頸期的企業特別多。

而能夠持續增長的企業，有三個非常重要的因素：一是商業模式，如果商業模式不是在目前的大賽道里，很難取得增長，少數幾家企業能夠成功，是因為科技的改變或者是客戶消費習慣的改變。二是同樣的商業模式有不同的增長戰略。三是組織能力，戰略落地靠的就是企業的組織能力。

企業要想改變商業模式并不容易，但戰略和組織能力可以培養。關鍵是，戰略和組織能力如何有效地結合在一起。

管理的本質

組織能力。戰略是天然的洞察力和遠大的目標。想要實現戰略目標，就需要組織能力的配稱。給我們帶來經營績效的紅利是組織能力，什么叫做組織能力？組織能力就是集體執行力。通常隨著企業規模不斷擴大，管理的復雜性和難度會隨之增加。

在企業的發展過程中，我們希望組織既專業又有執行力，既有速度又靈活高效，我們經常說“一分戰略九分執行”。所以，企業最大的挑戰不是戰略，而是用何種方法把戰略具像，形成團隊共識，將企業戰略落地執行。

管理的本質。企業的規模越大，單個成本越低，但組織的復雜性所帶來的管理成本反而要上升，這就制約了企業的發展，因為組織能力無法承受激增的管理成本。

組織想要壯大規模、提升效率必定要分工分層。但是如果整個組織不能協作，是不能產生績效的，所以如何讓團隊高效協作是管理需要解決的主要問題。

管理就是要整合“分”與“合”兩種力量，“分”是為了效率，“合”才能夠產生績效。

管理的終極目標就是克服組織規?；膹碗s性，打造高效職業化的組織，有效面對不確定性和規模的復雜性，創造組織紅利，這個是我對管理的定義。

齊心高效組織的四個維度。第一，共識。共識是最難的，公司的使命愿景價值觀以及戰略，需要公司上下達成共識，形成合力。

第二，高效。想要提高效率，克服組織復雜性，就要用統一的方法論、統一的管理工具。我們強調共訓，老板跟高管一起上課，用同樣的方法論，提高管理效率。

第三，職業化。養成良好的運營習慣，很多企業缺乏良好的運營習慣，而職業化最重要的就是做應該做的事，并把這些該做的事變成組織的習慣。

第四，團隊凝聚力。團隊有凝聚力，相互信任和信賴，是齊心高效組織的要素，也是我們希望能夠協助企業打造的組織。

組織健康。組織想要取勝有兩個重要能力：組織聰明和組織健康。大部分企業都在談組織聰明，即各種商業模式。而組織健康也是一個不可忽略的要素，從松散型的機會驅動，轉型成戰略驅動、齊心高效協同化的組織，是組織紅利時代需要關注的焦點。

TMT領導管理力

TMT（Top?Management?Team，高層管理團隊）對于企業的成長和突破至關重要。TMT是企業的核心高管，是企業里最重要的發動機，是帶領企業變革非常重要的力量。

管理就是要整合‘分與‘合兩種力量，‘分是為了效率，‘合才能夠產生績效。管理的終極目標就是克服組織規?；膹碗s性，打造高效職業化的組織，有效面對不確定性和規模的復雜性，創造組織紅利。

打造公司的健康組織，TMT就要形成共識，形成凝聚力，用統一的工具來管理公司。整個TMT團隊攜手，才是高績效的組織。戰略和組織的關系是業績突破的核心，企業想要變革創新，就要改變需要改變的地方，而改變就要結合組織能力，TMT肩負著不可推卸的責任。

TMT領導管理力有五個重要維度。

聚焦關鍵目標能力。我們要知道如何選擇目標，因為戰略本身是對未來的假設，有很多不確定性，需要我們做出一個選擇。TMT管理首先要聚焦目標，把目標變成關鍵任務——戰略。戰略的核心要義是對未來機會的假設，辨識出階段性最有價值的地方，并聚焦資源取勝，這就是戰略突破點。一般而言，有四個關鍵戰略目標：

第一，定位戰略目標。未來我們想成為什么樣的公司，哪里是公司的戰場，這需要我們來界定。定位戰略是界定戰場和明確差異，決定著我們如何與眾不同，以終為始，讓大家形成共識。

第二，財務戰略目標。財務戰略目標是如何用財務績效衡量定位的結果。用什么樣的財務績效來說明定位戰略的成效。沒有財務指標，戰略是沒辦法判定的。

第三，業務戰略目標。財務指標有兩個非常重要的參數：收入和利潤。所以，業務戰略目標是我們如何找到最重要的突破點，能夠創造最大的收入和利潤來源。

第四，核心競爭力目標。想要基業長青，就要找到企業的護城河，也就是核心競爭目標，讓別人難以復制。

四大戰略目標每個都是既有定性，也有定量。定位戰略用來界定戰場，明確差異，業務戰略是在戰場里面如何創造收入和利潤，核心競爭力就是讓別人難以進入我的戰場，財務戰略來評價整個戰略成效。

管理就是要整合‘分與‘合兩種力量，‘分是為了效率，‘合才能夠產生績效。管理的終極目標就是克服組織規?；膹碗s性，打造高效職業化的組織，有效面對不確定性和規模的復雜性，創造組織紅利。

“一分戰略，九分執行”，只有目標，沒有執行，戰略便是空談。我們需要將戰略目標分解，因為目標如果不能分解執行，落地難度就很高。這時，可以用GSA管理導圖的方法論來做目標分解，分解到可管控的每一個動作。

GSA管理導圖是一個戰略執行方法論。G代表GOAL（目標），S代表STRATEGY（戰略），A代表ACTION（行動）。我們先找到戰略目標和企業的核心競爭力，然后將目標拆解，逐個尋找執行路線，通過不斷地管理目標，最終達成我們要的結果。通過管理A（行動），S（策略）就會動起來了，最后G（目標）就有了結論，只有A（行動）是可以直接管控的。

變革領導管理能力。領導管理能力對企業的經營績效有非常重要的影響，所以領導管理能力與企業戰略一定要配套。

首先，建立共同的領導管理信念。領導管理信念會決定行為特征，領導行為驅動企業績效。只有能夠持續達成績效目標的領導行為才是有效的。

如何用信念影響他人？如何讓團隊愿意按照我們制定的戰略前進？愛因斯坦說，以身作則不是影響他人的主要方法，而是唯一方法。理念必須要有對應的行為，才能夠真正影響團隊，深化領導管理理念，所有TMT成員管理行為才能達到一致。

其次，根據戰略調整管理能力。選擇對未來假設最有價值的突破點，然后利用GSA管理導圖，把目標控制到可控的小事上，通過每周推進，一步一步完成每年的大事。

最后，管理要根據戰略做調整，特別是領導管理理念、思想以及對應的行為，通過固化培養和管理整個TMT團隊。

關鍵崗位辨識能力。公司不是每個崗位都一樣重要，關鍵崗位是對企業戰略和經營績效影響最重要的崗位。公司不僅要盤點人才，還要盤點崗位，知道關鍵崗位的數量以及空缺人數。關鍵崗位要評估戰略執行與經營績效的相關性，以及人才稀缺度，把關鍵人才放在關鍵崗位上，企業戰略就有很大的落地機會。

強化人才選用能力。人才永遠是最重要的，企業發展的重要核心是怎樣強化在人才上面的選用力。企業發展有兩個階段，一是起步階段，從0到1，尋找創業合伙人;二是發展階段，從1到N，要定戰略，搭班子，帶隊伍。人才選用在戰略過程里最難的就是第二階段。核心人才的管理是一把手非常重要的工作。

打造團隊協作能力。人才選用上要精心挑選，同時也要花時間打造齊心高效職業化的組織。做好組織凝聚力有五個做法：一是角色分工;二是建立信任;三是掌控沖突，沒有沖突是不好的，但是負面沖突更不好，我們要有建設性的沖突;四是愿意做出承諾，除了承擔責任還要能夠交出成績單;五是關注公司總體經營結果。

因此，TMT的領導管理能力，就是從聚焦最有價值的地方做戰略規劃，用GSA管理導圖展開，找出對應的領導管理能力，然后從崗位上辨識與戰略相關的關鍵崗位，選人看人用人，最后讓人才有效協作。TMT的領導管理能力才是整個公司戰略管理上面非常重要的事。

管理三個信念

第一，管理是永遠的藍海，只有管理是可控的，其他都是不可控的。

第二，管理是系統工程。戰略要落地，不能只有戰略規劃或者所謂的戰略解碼，戰略是一個系統工程，不是只有計劃就可以解決的。

第三，管理需要時間和毅力，不能一蹴而就。管理不是今天做，明天就能看到結果，要得到組織紅利必須要有定力。

卓越的管理是反人性的，做戰略就是這樣，把每件事都做好，把人才、崗位、領導管理能力、協作像鍛煉身體一樣，一天一天努力做，企業必然會帶來持續增長。