我國農藥行業兼并重組情況分析

農藥產業發展研究課題組

新中國成立以來，我國農藥產業得到長足發展，產能產量已居世界之最。同時我們也要看到，農藥行業仍呈現大而不強的局面，產業結構不合理、集中度低、企業小而散的問題仍然突出，從而導致行業資源配置效率低、重復建設和總體產能過剩、市場無序競爭，對我國農藥產業結構調整和發展方式的轉變造成了一定困擾。

兼并重組是企業加強資源整合、實現快速發展、提高競爭力的有效措施，也是優化產業結構、提高發展質量和效益的重要途徑。通過企業兼并重組，可以對現有分散的產能進行優化配置，促進部分過剩產能退出市場，有利于形成優勢企業主導的產業發展格局，增強行業發展的協調和自律能力；有利于企業迅速壯大規模、增強實力，形成一批具有行業引領能力和國際競爭力的大企業集團；有利于提升企業和產業核心競爭力，推動產業轉型升級，在國際競爭中搶占制高點。

1 我國農藥企業兼并重組概況

促進企業兼并重組是調整行業產業結構、轉變發展方式、提高產業競爭力的重要措施，也是促進行業轉型升級的重要內容。國務院先后出臺了《關于促進企業兼并重組的意見》(國發〔2010〕27號)、《關于進一步優化企業兼并重組市場環境的意見》(國發〔2014〕14號)等，工信部2016年提出原則上不再新增農藥原藥生產企業，并實行“退一增一(原藥)”“退二(制劑)增一(原藥)”等措施，推動形成大規模、多品種的農藥企業集團。

早在2010年之前，農藥行業兼并重組已在推進。如浙江新安化工先后并購了包括鎮江江南化工、四川阿壩州禧龍、開化合成材料、杭州市化工研究院、新沂中凱、寧夏天喜(三喜)等在內的18家公司；深圳諾普信2009年起先后參股/控股山東兆豐年、青島星牌、常德邦達、東莞施普旺、中港泰富、濟南綠邦化工、福建新農正大等農藥制劑和植物營養品牌體系。

隨著新修訂《農藥管理條例》的實施和環保安監壓力加大，農藥行業開始新一輪洗牌。2020年初，農業農村部發布《2020年農藥管理工作要點》，鼓勵企業兼并重組，退出一批競爭力弱的小農藥企業。2020年受新冠疫情等外部因素影響，兼并重組項目進程暫緩，數量較往年減少，但主流發展方向不變。

農藥企業兼并重組主要分三種模式，分別為：“強強聯合”、“大魚吃小魚”和“政府+市場的準市場化”模式。典型案例如下：

1.1 基于市場導向的“強強聯合”整合模式 基于市場導向的“強強聯合”兼并重組模式，一般是兩個體量接近的大型農藥企業，由于某種特殊原因，形成“強強聯合”，在此基礎上，通過二級市場增發、換股等多種資本運作模式，實現兩個大型農藥企業的合并，該模式基本情況如下：

利民股份與威遠生化的合并、福華通達與江山股份的合并等均屬于這種類型。

1.2 基于市場導向的“大魚吃小魚”模式 基于市場導向的“大魚吃小魚”模式，一般是優勢企業為了增強自身競爭力而完善自己的生態圈，通過吸收小企業使自身強大，小企業也可以免受大企業流量沖擊。這種兼并重組基本模式如下：

2019年，UPL(印度聯合磷化)通過其在香港的分公司收購了燕化永樂(樂亭)生物科技公司的100%股權以及北京燕化永樂生物科技股份公司25%的股權就屬于這種模式。一方面，UPL通過兼并燕化永樂打入中國這個UPL最為看重的市場，獲得燕化永樂在國內的分銷渠道、產品登記證等資源；另一方面，燕化永樂將共享UPL的全球商業渠道、技術和充足的金融資源。同時，UPL計劃優化樂亭永樂的生產設施以擴大公司的全球產能。

1.3 基于政府+市場導向的“準市場化”整合模式 基于政府+市場導向的“準市場化”整合模式中，政府在并購重組中起到一定主導作用，有利于從政策上給予支持和保證，以實現宏觀效益目標和微觀經濟目標，加快并購重組的步伐，提高并購重組的效率，而且在某種程度上還可以控制并購重組中的市場風險。這種兼并重組模式如下：

中國化工集團兼并馬克西姆阿甘和先正達，屬于持資本優勢主體擇機兼并強勢企業的案例。在中國化工集團推進對安道麥、先正達的整合期間，通過政府引導促進了“中化集團”與“中國化工集團”的“兩化融合”。

2 兼并重組障礙和有利條件分析

2.1 農藥企業兼并重組存在的問題

2.1.1 前期并購策略的制定和實施 并購策略的設計、并購標的選擇、并購價值的評估，并購盡調的能力，并購報價的測算，股權結構的設計，被并購主體人才的引入等，都需要謹慎進行，如果研判有誤，都會加大企業兼并重組的風險。

2.1.2 兼并重組中涉及的審批事項 企業兼并重組涉及企業名稱、股東、法定代表人、注冊地、營業范圍、生產許可、土地用途、消防、生產安全、環保等諸多事項需相關行政管理部門審批。如果新引進的項目與原企業業態不同，所屬產業有變化，需按新企業、新項目重新審核，審批時間長、難度大。

2.1.3 兼并重組企業資產轉移成本高 涉及上市公司的并購重組項目，依據證監會減少關聯交易和規范公司治理等要求，在并購中需要整合關聯企業，會產生整合成本。兼并重組前一般需要進行股權整合，并購中必須進行的資產評估、轉讓、過戶等過程，雖沒有實際的現金流，但也會產生增值稅、營業稅、契稅等一系列支出。

2.1.4 整合后期的融合實施 企業集團的總體整合、業務整合、上市公司整合都是企業重組整合過程中的難點。稅收、土地使用、債務處理、生產流程調整、組織結構調整、職工安置等方面仍然制約企業兼并重組的進行，需要采取針對性措施，加以引導和扶持。兩個企業或集團之間的重組，文化的融合是個難點；職工安置不僅關系到企業兼并重組能否順利推進，還關系到社會安全穩定，需要政府及社會的支持。

2.1.5 兼并重組雙方的自身問題 如：①我國農藥企業以中小民營企業居多，多數企業家難以接受兼并重組后的領導權的變化，這點“強強聯合”中體現更為明顯。②我國多數農藥企業的集團化管理能力不足，對于因生存困難被并購企業的復蘇，除了現金流，需要有集團化管理能力和高質量管理人才，否則可能面臨1+1<2的難題。③我國農藥生產企業點多面廣，部分企業存在安全環保方面的歷史欠賬，可能增大發展較好企業的負擔。

總之，企業并購重組有很多不可控因素和風險。通過調研，企業也反饋了在兼并重組中遇到的困難，65%的企業認為企業融合困難，55%的企業認為兼并協同價值有限，38%的企業認為并購資金籌集困難，16%的企業認為目標企業反對(圖1)。

圖1 企業兼并重組過程中遇到的主要困難

2.2 農藥企業兼并重組的有利條件 國家把推動農藥企業兼并重組作為淘汰落后產能、加大節能減排的重要舉措之一，倡導農藥企業“強強聯合”、“大小合并”，甚至是跨行業整合。上市公司由于具有優質企業加二級市場增發籌資的特性，成為推進兼并重組的主力軍。據不完全統計，國內各上市板塊中，涉及農藥業務的上市公司有48家，還有一些企業正在籌劃上市。截至2020年11月末我國A股、B股化工行業上市公司有360家，許多涉及到精細化工，也可能跨越到農藥領域。

3 后續趨勢預測

我國農藥企業以中小企業為主，需要通過政策驅動使散、亂、弱、小產能逐步退出市場。在接受調研的80多家企業中，80%的企業認為，由于安全環保趨嚴、農藥登記成本高、行業競爭加劇等原因，預計在“十四五”期間，我國農藥企業兼并重組將進一步深化。首先，新建產能的釋放將加劇競爭，攤薄利潤，促成企業出局或是重組。其次是市場機會可能促成新的跨界整合，如：轉基因作物的種植推廣將促成農藥企業與種業企業的整合；生物農藥企業與化學農藥企業的整合；中間體等精細化工生產企業延長產業鏈，與農藥企業兼并重組等。此外，農藥國際貿易正從單一的產品銷售向技術指導加技術服務方向轉變，海外設立分公司、分裝廠、制劑廠的需求可能增加。總體來看，預計“十四五”期間我國農藥企業將出現兼并重組與淘汰落后產能并行的局面，農藥企業的兼并重組強度將會加大，產業集中度將顯著提升。

4 政策建議

企業兼并重組，是產業發展到一定階段的趨勢。隨著國家供給側結構性改革和更為嚴格的安全環保政策的不斷推進，將促進行業向著大而強的方向發展。為促進農藥企業兼并重組與農藥產業發展更好地協調統一，建議如下：

4.1 尊重企業主體地位 有效調動企業積極性，由企業自主決策、自愿參與兼并重組，堅持市場化運作，避免違背企業意愿的“拉郎配”；發揮市場在資源配置中的決定性作用，加快建立公平開放透明的市場規則，解決企業兼并重組面臨的突出問題，引導和激勵各種所有制企業自主、自愿參與兼并重組。

4.2 完善兼并重組的政策環境 深化“放管服”改革，不斷提高審批效率，進一步完善有利于企業兼并重組的市場體系，逐步消除市場壁壘，健全企業兼并重組的金融、財稅、土地、職工安置等政策。