農(nóng)商行零售貸款拓展模式研究

晏國祥

對于農(nóng)商行資產(chǎn)管理而言，當(dāng)前最大挑戰(zhàn)來源于大行普惠金融業(yè)務(wù)下沉后，對農(nóng)商行零售業(yè)務(wù)不斷擠壓及其“掐尖”甚至“挖根”的作法。當(dāng)前大行業(yè)務(wù)下沉所形成的競爭局面，一方面作為利率市場化深化的體現(xiàn)，有利于擴(kuò)大普惠金融市場的深度和廣度，緩解“貸款難”的普遍性難題;另一方面，對眾多深耕于縣域和鄉(xiāng)村的農(nóng)商行來說，可能是一場“生與死”的考驗。鹿死誰手尚需時間來證明，但對于農(nóng)商行來說，這是一場“輸不起”的戰(zhàn)爭。

農(nóng)商行“同業(yè)、公司、零售”三大類資產(chǎn)配置的“三駕馬車”早已無法并駕齊驅(qū)了：依靠同業(yè)和金融市場的資產(chǎn)擴(kuò)張之路早已是“昔日黃花”;伴隨著國家對房地產(chǎn)貸款的限制，以企業(yè)支付結(jié)算、現(xiàn)金管理、供應(yīng)鏈金融、貿(mào)易融資、資產(chǎn)托管為主要內(nèi)容的交易銀行興起，公司業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)出科技化、零售化、平臺化等特點，這些新型業(yè)務(wù)都是農(nóng)商行天然的短板;農(nóng)商行零售業(yè)務(wù)傳統(tǒng)優(yōu)勢也開始受到嚴(yán)重蠶食，農(nóng)村金融市場開始“類城市金融化”，如何穩(wěn)固零售業(yè)務(wù)，讓零售業(yè)務(wù)真正成為安身立命的“護(hù)城河”，是所有農(nóng)商行都必須思考的“天問”。

農(nóng)商行零售貸款復(fù)興之路：解決“普”“惠”問題

想要振興農(nóng)商行零售貸款業(yè)務(wù)，必須解決“雙高”問題——服務(wù)成本高、風(fēng)險高。服務(wù)成本高就會造成服務(wù)覆蓋面不“普”;風(fēng)險高導(dǎo)致貸款利率定價過高，價格不“惠”。對于農(nóng)商行來說，要解決這兩個問題，必須解決三個衍生性、操作性問題。

“大零售轉(zhuǎn)型道路自信”的問題。基于農(nóng)商行現(xiàn)有的管理體制，要真正實現(xiàn)大零售轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)班子的定力和決斷力，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)人的格局和組織推動力是關(guān)鍵。基于短期化考核導(dǎo)向和主要領(lǐng)導(dǎo)任期目標(biāo)多元化的實際情況，加之零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型本就是一個“慢工出細(xì)活”的大工程，“桃三杏四梨五”的培育期致使眾多班子團(tuán)隊很難有“破釜沉舟”的魄力。加上一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和城區(qū)農(nóng)商行依然可以在地方政府的支持下獲取一些金融資源，“小日子”過得還不錯，難有“獨上華山路”的決心，而在那些經(jīng)濟(jì)空心化、人口流失嚴(yán)重或產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一的縣域，要么由于無法有效激活沉睡資產(chǎn)（如農(nóng)村“三塊地”改革滯后），要么由于農(nóng)村的信用環(huán)境和觀念落后，要么由于科技金融力量和人力難以徹底下沉，故而缺乏支撐縣域大零售轉(zhuǎn)型所需要的經(jīng)濟(jì)容量和市場規(guī)模，農(nóng)商行因此面臨著“不做是等死，去做是找死”的尷尬局面。

“大零售轉(zhuǎn)型技術(shù)路線”的問題。“要做”確定了，“怎么做”就很關(guān)鍵。綜觀全國2000多家農(nóng)合機(jī)構(gòu)，當(dāng)前能夠在零售貸款投放方面做出一定特色，創(chuàng)造出有一定持久性、可復(fù)制性的零售貸款模式的機(jī)構(gòu)并不多見。從當(dāng)前一些較為成功案例來看，諸如臺州、泰隆等城商行和常熟、樂清、藥都、順德等農(nóng)商行，筆者將其零售業(yè)務(wù)概括為“三線六化”模式。三線即“線上、線下、線人”，其中“線上”是指“全線上、全產(chǎn)品、全流程”的信貸審批管理系統(tǒng);“線下”是指以網(wǎng)點為中心的服務(wù)推廣模式;“線人”是指組建一支“外部關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)員多多、本地客戶經(jīng)理多多、服務(wù)本地情懷多多”的營銷團(tuán)隊。“六化”則是“申請在線化、調(diào)查移動化、審查數(shù)據(jù)化、審批模型化、提還款自助化、貸后管理自動化”。

“大零售轉(zhuǎn)型本領(lǐng)恐慌”的問題。道路和技術(shù)路線找到了，關(guān)鍵還在執(zhí)行。零售貸款營銷問題細(xì)化下來會變成一系列管理操作性問題。一是“線人”隊伍怎么打造。農(nóng)商行雖然員工眾多，但因為總行職能“一個也不能少”，網(wǎng)點眾多需要沉淀大量柜員，加上員工素質(zhì)低下和老齡化嚴(yán)重，真正的營銷人員占比并不高。在當(dāng)前商業(yè)化趨勢下，怎么維護(hù)和強化好與當(dāng)?shù)卣⒈O(jiān)管部門以及各市場利益主體的關(guān)系，讓自己朋友圈多多，真正成為“鄰居銀行”，都是擺在農(nóng)商行面前的難題。二是“線上”科技怎么解決。市場雖不缺農(nóng)商行所需的技術(shù)，但缺乏整合業(yè)務(wù)需求和科技供給的帥才、將才以及項目管理型人才。核心問題是如何整合省聯(lián)社科技資源與農(nóng)商行本土化科技資源，做到上下同欲，如何扎實推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，做好“機(jī)器換人”工作，釋放柜面富余生產(chǎn)力，充實客戶經(jīng)理團(tuán)隊。三是考核激勵怎么有定力。農(nóng)商行零售業(yè)務(wù)本來是“臟活、累活”，必須堅持“結(jié)呆寨，打呆戰(zhàn)”做法，通過“利出一孔”實現(xiàn)“力出一孔”。

農(nóng)商行零售貸款拓展模式

從農(nóng)商行零售貸款業(yè)務(wù)增長的角度來說，要提升零售貸款質(zhì)量與規(guī)模，主要著眼于“存量”和“增量”兩個維度的潛力。“存量”潛力體現(xiàn)農(nóng)商行在組織架構(gòu)和定位方面本是“天生做零售”，但由于各種歷史原因，沒有形成持久合力，也沒有精細(xì)化管理思維，沒有充分釋放潛在產(chǎn)能。如當(dāng)前許多農(nóng)商行正在做網(wǎng)格化服務(wù)營銷活動，其本質(zhì)就在于發(fā)揮“存量”潛力，做的是“固本培元”的工作。而“增量”的潛力就要發(fā)揮“守正出奇”作用。如泰隆、常熟一些先驅(qū)銀行就遇到了客戶經(jīng)理人數(shù)受限（客戶經(jīng)理人數(shù)是剛性，不可能無限制加人），導(dǎo)致業(yè)務(wù)增長空間有限;又比如大行下沉多為抵押類大額信貸業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)金融公司所做的多為小額信用貸款，因此5萬～500萬元額度對應(yīng)的抵質(zhì)押、保證和信用三類貸款無疑是農(nóng)商行重要的新增長點;還有因為歷史原因形成的各類產(chǎn)權(quán)不清晰資產(chǎn)，如宅基地、劃撥地、土地農(nóng)田流轉(zhuǎn)權(quán)、農(nóng)村集體產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)、不完全產(chǎn)權(quán)的自建房等，遍布城鄉(xiāng)的農(nóng)商行在人緣地緣優(yōu)勢下，通過發(fā)放“軟信息貸款”解決農(nóng)村“融資難、融資貴”的問題，而且這些沉睡資產(chǎn)數(shù)量驚人，僅是全國宅基地市場規(guī)模就可達(dá)到50萬億元。解決“增量”潛力問題要靠科技賦能、組織再造和業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新。

為充分激發(fā)農(nóng)商行的存量貸款和增量貸款潛力，筆者認(rèn)為可將零售貸款營銷拓展提煉為六個要點：為誰服務(wù)、誰去服務(wù)、在哪服務(wù)、服務(wù)什么、能夠服務(wù)、愿意服務(wù)。

為誰服務(wù)

從市場服務(wù)導(dǎo)向來說，為誰服務(wù)是農(nóng)商行首先要考慮的問題。農(nóng)商行主要營運模式是借助多年扎根農(nóng)村的優(yōu)勢，吸收到低成本存款，然后找城里客戶放貸。當(dāng)前這種模式已經(jīng)受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，一是與鄉(xiāng)村振興國家發(fā)展戰(zhàn)略不符。農(nóng)村長期“失血”，缺乏應(yīng)有的“造血”能力，農(nóng)商行應(yīng)隨著國家發(fā)展戰(zhàn)略不斷修復(fù)和提升鄉(xiāng)村“造血”能力。二是其他銀行也不斷意識到農(nóng)村存款重要，特別是城鎮(zhèn)化比較高的鄉(xiāng)村，其存款是各銀行的必爭之地，農(nóng)村賬戶也不再是農(nóng)商行的“長期飯票”。

在貸款方面，受制于房地產(chǎn)貸款比例限制，農(nóng)商行不能再像以前一樣無限制地選擇本地房地產(chǎn)商作為貸款投放對象，加上大行不斷挖走存量優(yōu)質(zhì)客戶，亟須農(nóng)商行做優(yōu)“存量”、開拓“新量”。針對存量客戶，要不斷思考防止客戶流失的方法，在利率、服務(wù)、體驗方面多下工夫，發(fā)揮地方性銀行的靈活優(yōu)勢，通過服務(wù)來彌補產(chǎn)品單一、科技力量不足、綜合服務(wù)能力弱等弱勢。同時，農(nóng)商行應(yīng)改變做熟做大的慣性，依據(jù)本地經(jīng)濟(jì)特點，發(fā)揮人緣、地緣、政緣優(yōu)勢，不斷擴(kuò)大普惠客群準(zhǔn)入，利用國家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略和“三塊地”改革契機(jī)，不斷開拓新的基石客戶群，贏得先機(jī)。

誰去服務(wù)

即使身處當(dāng)前5G“E時代”，面對面語言溝通一直是且未來依然是最好的服務(wù)手段。農(nóng)商行在與其他銀行競爭過程中，應(yīng)充分發(fā)揮自身線下客戶經(jīng)理團(tuán)隊眾多的優(yōu)勢，打造“有溫度的銀行”，激發(fā)農(nóng)商行真正的核心競爭力。解決這個問題的方法有以下五點。

精簡總行機(jī)關(guān)人數(shù)，強化總行管理職能。發(fā)動“強總行管理，壯支行營銷”為目標(biāo)的組織再造，如通過職能集中化和模塊化，信貸集中審查審批、集中作業(yè)等，建立現(xiàn)代銀行精細(xì)化和模塊化運營模式;通過大部門制，精簡部室職能;適當(dāng)發(fā)揮職能外包功能;通過科技手段和各種線上遠(yuǎn)程辦公技術(shù)，簡化管理和業(yè)務(wù)受理流程，發(fā)揮本土法人辦事效率;強化總行人員素質(zhì)，優(yōu)化頂層管理設(shè)計職能，深化對支行的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

有條件的農(nóng)商行可以建立“1+N”雙層組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)農(nóng)商行一般都會采取類似“家庭聯(lián)產(chǎn)承包制”的管理模式，激勵基層支行的能動性和創(chuàng)造性，主要做法是年初下達(dá)任務(wù)、給出資源，年終來考核——“春種一粒粟，秋收萬顆子”。在互聯(lián)網(wǎng)金融信息技術(shù)越來越發(fā)達(dá)的今天，這種組織模式的弊端越來越明顯：農(nóng)商行總行機(jī)關(guān)病越來越嚴(yán)重、支行沉淀太多富余管理人員、無法體現(xiàn)大零售集團(tuán)作戰(zhàn)規(guī)模優(yōu)勢、總行平臺優(yōu)勢難以發(fā)揮、容易滋生支行員工的道德風(fēng)險和操作風(fēng)險。因此，在強總行職能前提下，可以采取“1+N”雙層組織結(jié)構(gòu)，即一個總行對N個區(qū)域性支行實施垂直管理（區(qū)域性支行由少數(shù)幾個網(wǎng)點組成，通常以行政區(qū)域劃分，如以一個鎮(zhèn)為單位），區(qū)域性支行員工主要以營銷人員和柜員為主，精簡管理人員，真正實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，發(fā)揮本土法人銀行快速反應(yīng)機(jī)制，努力充實基層營銷隊伍。

設(shè)計進(jìn)取的激勵文化。實施“包產(chǎn)到戶”激勵制度，通過FTP（模擬利潤考核）方式，建立“1個人拿2個人的工資干3個人的活”的績效激勵制度，打破大鍋飯工資制度。

強化培訓(xùn)機(jī)制。要建立多維度、覆蓋各業(yè)務(wù)條線的二次培訓(xùn)制度，“變廢為寶”，合理調(diào)配員工崗位設(shè)計，樹立“活到老，學(xué)到老”的正確職業(yè)態(tài)度。如許多農(nóng)商行都實施網(wǎng)格化營銷活動，對于不能勝任其他崗位的老員工進(jìn)行二次培訓(xùn)，將其培育成“金融村官”，發(fā)揮其在人緣地緣關(guān)系方面的優(yōu)勢，一舉兩得。

通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實現(xiàn)“機(jī)器換人”。通過超柜替代柜面業(yè)務(wù)、廳堂授權(quán)改革、撤并低產(chǎn)能網(wǎng)點、調(diào)整網(wǎng)點上班時間等釋放柜面人員，充實營銷隊伍，提升宣傳效果。

在哪服務(wù)

“線上”追求流程化和體驗感。可以通過建立“全流程、全產(chǎn)品、全線上”信貸系統(tǒng)，將零售產(chǎn)品服務(wù)流程“標(biāo)準(zhǔn)化、線上化、簡潔化、傻瓜化”，充分整合省聯(lián)社科技力量，努力搜集地方性數(shù)據(jù)，通過第三方科技金融公司力量，建立客戶準(zhǔn)入和抵質(zhì)押評估兩方面的線上大數(shù)據(jù)風(fēng)控系統(tǒng)，實現(xiàn)較好的客戶體驗。

“線下”關(guān)注服務(wù)和質(zhì)量。通過龐大的線下地推隊伍，走村串戶，穿大街，走小巷，重現(xiàn)當(dāng)年“挎包經(jīng)理”服務(wù)精神，建立“有溫度、有鄉(xiāng)情、有人情味”的合作關(guān)系。

“線人”體現(xiàn)農(nóng)商行人緣、地緣固有優(yōu)勢。中國人“安土重遷”和“差序格局”的人際關(guān)系處理模式?jīng)Q定了“線人”的重要性，特別是身處農(nóng)村，“非標(biāo)資產(chǎn)”和“非標(biāo)信用”環(huán)境下，靠“軟信息”來發(fā)放貸款更加有效。主要措施是基層多招錄本土員工和語系相通的員工;建立和穩(wěn)固農(nóng)區(qū)、園區(qū)、商區(qū)等眾多“關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)人”溝通機(jī)制，用農(nóng)商行的服務(wù)來助推村委會、工業(yè)園區(qū)及商圈的成長，做實本土鄉(xiāng)情牌。

多送金融服務(wù)“下鄉(xiāng)”“下社區(qū)”的營銷活動。“送服務(wù)上門”是一個不可替代的競爭優(yōu)勢，要充分發(fā)揮遠(yuǎn)程銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行加線下的“上山下鄉(xiāng)”網(wǎng)格化服務(wù)，在社區(qū)實施多種多樣的主題營銷活動，逐步夯實農(nóng)村服務(wù)陣地及社區(qū)銀行的定位，擦亮“點多面廣，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親”的服務(wù)金字招牌。

服務(wù)什么

樹立“以客戶為中心”服務(wù)理念。銀行持久競爭優(yōu)勢來源于擁有一定規(guī)模的忠實客戶群，或者是擁有特色鮮明的產(chǎn)品和服務(wù)。特色明顯的銀行產(chǎn)品和服務(wù)也容易模仿，所以，唯有心中真正裝著客戶需求，順著客戶需求“因你而變”，才是銀行大零售轉(zhuǎn)型的基石理念。

打造“潤物細(xì)無聲”的場景服務(wù)。農(nóng)商行應(yīng)針對目標(biāo)客群各類民生服務(wù)中的痛點、政務(wù)服務(wù)需求的輕重緩急和產(chǎn)業(yè)金融的結(jié)構(gòu)特點，梳理客戶需求，建立客戶畫像，通過第三方合作或自建場景方式，有選擇地嘗試一些G端、B端和C端的服務(wù)場景：如利用當(dāng)前“數(shù)字政府下鄉(xiāng)”機(jī)遇，在農(nóng)商行金融機(jī)具上布局政務(wù)服務(wù);對當(dāng)?shù)孛裆厣r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)實施供應(yīng)鏈金融或電子商務(wù)營銷活動;有選擇地嘗試“智慧醫(yī)院、智慧出行、智慧學(xué)校、智慧菜市場”等民生場景。

能夠服務(wù)

設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化零售產(chǎn)品，簡化服務(wù)流程。本著零售產(chǎn)品要“簡單實用”的原則，設(shè)計出1～2款零售標(biāo)準(zhǔn)化主打產(chǎn)品，可以是1000萬元以下的標(biāo)準(zhǔn)化抵質(zhì)押循環(huán)貸，也可以是小額信用貸款（如30萬元以下，以公積金、代發(fā)工資、分紅等作為依據(jù)授信），并且要將這些信貸產(chǎn)品的申請資料、受理流程、審查審批要點、盡職免責(zé)條件都格式化。

建立系統(tǒng)實用的零售客戶經(jīng)理培訓(xùn)機(jī)制。根據(jù)本行零售發(fā)展戰(zhàn)略建立科學(xué)系統(tǒng)的客戶經(jīng)理培養(yǎng)目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上搭建系統(tǒng)性培訓(xùn)系列課程和教育養(yǎng)成體系，發(fā)揮農(nóng)信傳統(tǒng)的“師傅帶徒弟”的傳幫帶優(yōu)勢，培養(yǎng)一支穩(wěn)定強大、覆蓋零售業(yè)務(wù)條線的內(nèi)訓(xùn)師隊伍，建立分級論證體系，實施分類教學(xué)，配套以客戶經(jīng)理職務(wù)序列激勵機(jī)制，形成科學(xué)的零售客戶經(jīng)理人培養(yǎng)激勵體系。

借用科技手段提升客戶經(jīng)理獲客能力。建立全行員工微信朋友圈鏈?zhǔn)綘I銷和分潤機(jī)制，發(fā)揮農(nóng)商行員工人緣地緣優(yōu)勢，實現(xiàn)全員營銷，有效拓寬獲客渠道。

提升客戶經(jīng)理產(chǎn)能。通過建立“全流程、全產(chǎn)品、全線上”的信貸系統(tǒng)，簡化客戶經(jīng)理資料錄入工作，抵質(zhì)押品估值線上化，客戶準(zhǔn)入條件、審查審批條件、時效限制等一系列標(biāo)準(zhǔn)化，通過全流程改革，加快辦貸速度，提升客戶經(jīng)理產(chǎn)能，優(yōu)化客戶體驗。

提高客戶經(jīng)理管戶數(shù)量。高效的貸后管理能直接提升客戶經(jīng)理管戶數(shù)量。要強化線上貸后關(guān)鍵信息和自動反饋提示功能、做好線上貸后臺賬管理、優(yōu)化續(xù)貸轉(zhuǎn)貸機(jī)制，借助AI和第三方呼叫催收服務(wù)，建立高效催收機(jī)制。

愿意服務(wù)

大零售轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是要做到“高層有定力，基層有執(zhí)行力”。

一方面，改善績效考核辦法實現(xiàn)高層有定力。一是實施分類考核和階梯式考核，城區(qū)和一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)商行大零售指標(biāo)可以相對寬松一些，讓這些機(jī)構(gòu)自由發(fā)揮，以結(jié)果為考核導(dǎo)向，避免誤傷和“一刀切”。對于一些欠發(fā)達(dá)地區(qū)和縣域農(nóng)商行，要強化大零售指標(biāo)的考核。二是放長高層考核指標(biāo)周期，可以實施三年或任期考核指標(biāo)體系，避免短期化行為。三是大零售轉(zhuǎn)型考核應(yīng)較少運用規(guī)模和利潤指標(biāo)，多運用首貸戶增加數(shù)、貸款戶均數(shù)、零售貸款占比等指標(biāo)，甚至可以嘗試引入AMU（零售客戶總資產(chǎn)）等考核指標(biāo)。

另一方面，精準(zhǔn)考核增強基層員工零售執(zhí)行力。在解決高層定力問題后，基層執(zhí)行力方面考核成熟經(jīng)驗就很多：實施大額貸款與小額貸款差別化計價;上收支行大額貸款受理審查權(quán);強調(diào)首貸戶或戶數(shù)考核體系;強調(diào)信用貸款的投放，淡化磚頭信貸文化;強調(diào)信貸管理動作標(biāo)準(zhǔn)到位予以免責(zé)的問責(zé)制度。

（作者系惠州農(nóng)商行副行長）