國有特大型煤炭企業推進混合所有制改革的探索與實踐

文/張建公 鄭慶學 張斌隴 劉金龍

為深入貫徹黨中央，河北省委省政府、省國資委深化混合所有制改革（以下簡稱“混改”）精神要求和工作部署，開灤（集團）有限責任公司（以下簡稱“開灤集團”）精準把握混改正確方向，加強黨的領導，優化頂層設計，樹牢以混促改促發展經營理念，充分利用自身優勢，分層分類、積極穩妥全面推進母子公司混改。通過母公司改組為國有資本投資公司，子公司混改與市場化債轉股、央地聯合、國有企業分離企業辦社會、國有企業辦醫療機構深化改革、對口援疆國家政策有機結合，實施“特色混改”“央地混改”，企業經營機制進一步深度轉換，取得了良好的引資效果、社會效益和經濟效益，為其他企業提供了可借鑒的有益經驗。

一、國有特大型煤炭企業推進混合所有制改革的實施背景

1.全面推進混改，是落實中央，河北省委省政府、省國資委深化企業改革重大戰略部署的重要舉措

混改是20世紀90年代提出的改革方案，2013年十八屆三中全會提出“積極發展混合所有制經濟”，2017年十九大指出“深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業”。十八屆三中全會后，河北省委省政府、省國資委成立了全面深化改革領導小組，多次召開專項會議部署混改工作，積極推進以混改為突破口全面深化國有企業改革工程，先后出臺了“1+N”政策系列文件、《國企改革三年行動方案》，為發展混合所有制經濟指明了方向。

2.全面推進混改，是開灤集團主動尋求變革，助推企業轉型升級、實現高質量發展的必然要求

開灤集團為河北省重點國有企業，面對內外部競爭、消費結構調整、新能源替代壓力，企業發展進入主動尋求變革和轉型發展的關鍵時期。通過混改，引入各類社會資本參與企業日常經營管理，實現國有資本與各類社會資本的有效融合、相互促進，有利于進一步優化提升企業產權結構、治理架構、組織機構及體系建設，推動企業在決策、運營、管理等方面進行深層次的改革和調整，以混促改，激發內生動力。

3.全面推進混改，是挖掘放大百年開灤品牌、區位、產業和資源等優勢的有效途徑

開灤集團享有“中國煤炭工業源頭”“中國近代工業的搖籃”等盛譽，是河北省名牌產品、名優產品培育計劃企業，實施混改具有突出的引資合作品牌優勢；開灤集團煤炭、煤化工、生產生活服務、熱電、裝備制造、金融服務等產業門類齊全，引資合作領域廣泛，具有突出的產業優勢；開灤集團所屬擬混改子企業地處環渤海經濟區腹地和京津冀一體化協同發展區域，交通運輸便捷，自然資源豐富，市場布局廣闊，具有良好的區位優勢；開灤集團所屬礦井去產能關閉后，產生大量土地、房產等存量資源，水、電、暖等配套設施完備，可以促進各類優勢企業開展多樣性引資合作，具有獨特的資源優勢。

4.全面推進混改，開灤集團具有較豐富的經驗、良好的產權和制度基礎

自1999年后，開灤集團大力推進企業內部改革和產權多元化，積極通過上市打造公眾公司，引入大型央企、民營企業、外資企業等多種方式發展混合所有制經濟，混改比例達到70%以上，為實施混改、引進合格投資者合作打下了基礎。此外，按照河北省國資委部署，開灤集團已全面完成清產核資，摸清了企業家底，所屬各級子企業產權關系清晰，治理結構完善，市場化程度高，管理基礎較好，板塊業務相對獨立，為全面開展混改工作創造了條件。

二、國有特大型煤炭企業推進混合所有制改革的基本內涵

開灤集團全面推進混改的基本內涵是：以建立社會主義現代企業制度為目標，借助市場化債轉股、國有企業醫療機構改革、對口援疆、大力發展民營經濟等政策機遇，積極與行業先進對標對表，堅持“三宜三因三不”原則，積極穩妥分層分類分批推動企業混改；以“引資本”“混資本”促“改機制”，大力推動企業體制機制創新、核心競爭力提升和產業轉型升級，與企業轉型發展規劃、培育壯大“三柱一新”產業集群緊密結合，抓重點、補短板、強弱項、促發展，提升國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力，加快企業高質量發展，開創改革發展新局面。

具體操作基本思路為：母公司層面，擬改組為“國有資本投資公司”，構建三級組織管理架構，集團母公司保留必要的戰略決策、財務管理、資本運作等管理職能，將經營管理職能下放至二三級公司；子公司層面，二三級子公司，按照“三宜三因三不”原則，分批分次實施混合所有制改革，四五級子公司，按照河北省“壓縮管理層級、減少法人戶數”的要求部署，全部壓縮至三級以內，不再新設三級以下企業，縮短管理鏈條，提高公司治理水平。

三、國有特大型煤炭企業推進混合所有制改革的主要做法

1.加強頂層設計，建立專項組織領導和工作責任保障體系

（1）編制混改工作實施方案。2018年以來，開灤集團通過“自下而上摸底調研、自上而下明確目標”的方式，科學規范設計混改工作計劃，編制了《開灤集團混改工作方案》，確定了全面推進混改的思路和實施路徑，逐企確定了改革任務、目標及時間安排，全力組織推進落實。

（2）建立專項組織領導和工作責任保障體系。成立了由集團黨委書記、董事長、總經理擔任組長，黨委副書記和分管領導為副組長，其他班子領導為成員的領導小組，負責混改工作的統一領導、整體督導和指導協調工作。領導小組辦公室設在資本運營部，成員單位包括相關職能部門、各二級公司及擬混改企業，負責推進混改具體工作。

2.健全完善配套混改工作制度規范體系

（1）制定配套的混改風險評估及風險防控預案。將穩定作為推進混改工作的重中之重，圍繞混改工作涉及的職工安置、債務處置、資產減值、思想穩定等風險點，堅持依法依規、預防為主、源頭防控、快速反應、妥善處置、客觀公正的原則，樹立底線思維，加強風險管控，為混改工作順利實施提供保障，確保社會和諧穩定，還制定了《開灤集團混合所有制改革風險評估及風險防控預案》。

（2）制定配套的引進合格投資者遴選辦法。為提高引進社會資本質量，明確合格戰略投資者、合格財務投資者的遴選條件，切實引進擁護黨的領導、能夠形成共同的價值認同和文化融合、具備較強實力、企業資信狀況良好、管理運作規范、與擬混改企業業務發展聯系緊密的優勢戰略合作者，確保公平合理，制定了《開灤集團混合所有制改革引進合格投資者遴選辦法（試行）》。

（3）制定配套的混改工作專項流程指引。為進一步規范各級子公司混改工作流程，開灤集團制定了兩項工作流程指引：《開灤集團混合所有制改革工作操作指引》《開灤集團企業退出工作指引》，明確了混改基本操作流程以及財務審計、資產評估、公開掛牌等重點環節應關注的問題。

（4）制定混改專項考核獎懲管理辦法。為進一步加快推進開灤集團混改工作，年底對各企業混改工作完成情況實施分類考核，制定了專項《深化企業產權改革工作考核激勵管理辦法》。

3.多管齊下，全面推進混改工作方案實施落地

（1）通過改組集團母公司為國有資本投資公司，優化國有資本結構。主要通過剝離經營性資產、重塑管理架構和管控模式、搭建專業化平臺實施產業整合重組、完善法人治理結構和激勵考核機制、推進分類授權改革、加強監督和約束等方式，構建“集團總部資本層、二級專業化公司管理層、三級生產單位經營執行層”管理組織架構，打造成為河北省能源化工領域高水平的國有資本投資平臺、資源整合平臺、市場化運作平臺。根據河北省國資委制定的監管清單和責任清單積極履職，發揮國有資本保值增資的責任。

2019年9月份，按照改組國有資本投資公司方案設計，以瘦身做優集團總部、擴權做實二級公司、調整做活三級公司為目標，開灤集團實施了機關機構改革，將總部機關19個職能部門精簡優化為12個部門，通過內部重組組建了9家二級平臺子公司，初步構建了國有資本投資公司組織架構框架體系。

（2）通過“市場化債轉股+上市”方式實現特色混改。市場化債轉股和混改是國企改革的兩條主線。2019年以來，發改委、央行、財政部、銀保監會多次印發政策文件，鼓勵銀行機構利用市場化債轉股資金參與國有企業改革，拓寬社會資本參與市場化債轉股渠道，在此背景下，開灤集團積極探索創新混改方式，在實現“市場化債轉股和混改有機結合”方面進行了一次成功嘗試。

綜合考慮分析實施標的企業的資產質量、資金需求、實施成本、發展規劃等情況，結合債轉股投資方利益訴求，經多次溝通協商，最終與民生銀行、平安銀行、河北省資產管理公司達成了共識，以開灤內蒙古投資公司為標的，實施了市場化債轉股，達到混改目的。2019年12月，開灤集團、河北省資產管理公司、標的企業三方分別簽訂了《股權轉讓協議》《增資協議》，引入平安銀行定向降準資金10億元、民生銀行定向降準資金4億元。混改后，標的企業股權結構由開灤集團持股100%變更為開灤集團持股57.75%、河北省資產管理公司持股42.25%。目前，開灤內蒙古投資公司正在依托自身發展及此次混改優勢，積極提升經營業績，為下一步整體注入上市公司、進一步深化混改創造條件。

開灤國家礦山公園黨總支書記上黨課

（3）通過“新設+央企”方式實現“央地”混改。央企的優勢主要在管理與資金上，而地方國企在資源、環境和技術上更有競爭力，二者通過具體項目合作有利于跳出自身局限，不斷提高效益和效率。為此，開灤集團積極與知名央企強強聯合，在新疆區域煤炭資源開發方面，共同打造央地混改、產業鏈重組的新范本，打造央地國企混改的新典范。

經積極溝通洽談，開灤集團與中化明達控股集團有限公司（央企，簡稱中化明達）達成共識，先由雙方共同出資設立新公司，再以新公司為主體，在新疆區域整合并購優質煤炭資源。經河北省政府、省國資委批準，2019年12月，開灤集團、中化明達合資設立了新公司（中開礦業投資有限公司），分別持股45%、55%。2020年6月，以新公司為主體成功中標收購新疆金川集團有限責任公司49%股權，開灤集團派入經營管理和工程技術管理人員，對并購標的實施管理運營，擴大了開灤集團煤炭資源儲量和生產能力，保障了在新疆區域資源的平穩接續。

（4）通過“新設+公開增資”方式推進混改。開灤集團搶抓國家、河北省國有企業分離企業辦社會和國有企業辦醫療機構深化改革機遇，擬以現有醫療產業資產出資，引入社會資本入股，共同組建一家醫療產業混合所有制公司，實施醫療產業整體混改，進一步提升開灤醫院現有技術水平、管理質量和醫療服務能力。

根據河北省國資委關于“先改制重組為全資子公司，再公開引進戰略投資者”的要求，2019年10月，開灤集團以開灤總醫院所屬10所醫院、保健站、員工保障中心以及醫健養產業相關資產出資設立了全資子公司——河北開灤醫療健康產業集團有限責任公司，注冊資本為70000萬元，資本共計17993.85萬元。目前，開灤集團已與相關意向合作方達成初步合作共識并簽訂了《合作框架協議》，完成了審計、評估等有關工作，擬公開掛牌增資擴股，預計引入資金10億元。

（5）通過“公開掛牌轉讓股權引進戰略投資者”方式推進混改。對于符合國家政策和集團戰略、產業發展方向，具有一定引資優勢的企業，主要通過公開產權轉讓、增資擴股方式實施混改，利用產權市場的市場和價值發現功能，促進國資和社會資本的有效結合，在公開、公平、公正、透明的機制下，完成國有產權的有序流動和優勢互補。

開灤集團所屬承德市鷹手營子礦區隆安礦業安全檢驗檢測有限公司（簡稱隆安公司）成立于2005年7月，注冊資本金150萬元，興隆公司（開灤集團全資子公司）持股100%，主要經營礦山設備安全檢驗檢測等業務，為河北省煤礦安全評價檢測檢驗乙級機構。受煤礦去產能政策影響，業務量逐年減少，連年虧損，擬通過實施混改引入具有業務關聯和互補功能的優勢民營企業合作方，促進企業業務調整，改善企業經營效益。2019年12月，興隆公司通過河北產權市場完成了所持隆安公司49%股權轉讓，股權轉讓價款10.32萬元，較評估增值15%，較賬面價值增值65.19%。混改后，隆安公司調整和規范設置了董事會、監事會、經理層，民營企業股東派駐專業工作人員，進一步激發了公司活力，經營水平不斷提高。

（6）通過“壓縮+注銷”方式推進三級以下子企業深化改革。為進一步推進法人戶數壓減工作，根據河北省委省政府、省國資委有關工作部署和《開灤集團混改工作方案》安排，實施了23家三級以下子企業注銷退出工作。

主要通過強化領導、明確分工、細化方案、定期調度、實時追蹤等多種手段，采取清算注銷、產權轉讓、利潤分配等方式，2019年10月，超前全部完成了23家三級以下子企業壓縮注銷工作目標。此舉有效縮短了管理鏈條，節約了企業管理成本，促進了層級之間的溝通，提高了管理決策和工作效率，提升了企業風險防范能力和水平。

四、國有特大型煤炭企業推進混合所有制改革的不足及改進措施

對比知名央企混改案例，開灤集團在引進純民營社會資本的比例還有待進一步提高，推進混改的方式（如開展實施員工持股混改）還有待進一步探索。

下一步，開灤集團將加大民營資本引資力度，2021年爭取引進民營資本約8000萬元，社會基金10億元；重點培育戰略新興及高新技術類企業，探索通過員工持股方式進一步深化混改，最大限度地激發企業活力。

五、國有特大型煤炭企業推進混合所有制改革取得的效果

1.為企業引進了各類意向型社會資本

經測算，累計引入各類社會資本24.45億元，占開灤集團（合并口徑）2018年底凈資產總額的10.57%。引入社會資本用于支持混改企業經營，為實現高質量發展提供了堅實保障。

2.有效利用資本市場，進一步做大上市公司規模

利用增量資金加快發展內蒙古紅樹梁煤礦、乙二醇等項目，積極提升公司經營業績，適時注入上市公司，進一步做大上市公司底盤，預計增加上市公司股本29.14億元。

3.促進了開灤集團去杠桿、減負債

通過實施混改，引入社會資本、償還金融負債，開灤集團資產負債率降至70%以下，完成了開灤集團去杠桿、減負債的任務目標。

4.促進了企業各產業板塊、各區域協調發展

在混改推進過程中，針對各企業、各產業板塊的不同特點，因企制宜，一企一策，有效促進了企業產業體系和區域經濟的協調發展。

5.為企業進一步推進混改積累了經驗

通過混改實現了市場化債轉股、央地聯合、國有企業分離企業辦社會、國有企業辦醫療機構深化改革、對口援疆國家政策與混改工作的有機結合，積累了寶貴的實踐經驗，為后續其他企業推進混改提供了有益探索，各企業混改意識和活力進一步增強。

6.取得了良好的社會效益和經濟效益。

通過混改，累計安置企業職工3667人，保持了混改期間職工、企業和社會穩定；凸顯了開灤集團在河北省境內礦山醫療救護方面的重要作用；助力河北省對口產業援疆，保障了國家重大戰略部署落地。據統計，開灤集團全面混改合計實現總效益約為1.6億元，產生了良好的經濟效益。