煤炭企業人才隊伍建設的思考與實踐

文/譚淇華

高素質的人才隊伍，是推動企業高質量發展的必要條件，是國有企業把握國家發展機遇、迎接新挑戰的關鍵因素。當前，隨著物聯網、云計算、大數據、人工智能等技術在煤炭行業的應用，煤炭企業迫切需要將技術型、管理型、知識型的人才作為企業發展的基礎保障。陜煤集團陜北礦業紅柳林公司認真分析煤炭企業人才發展現狀，就如何加強人才隊伍建設進行了深入探索和實踐，為企業高質量發展提供了堅實的人才支撐。

一、實施人才興企的迫切性

隨著我國現代化建設進入新階段，煤炭行業正面臨著新的發展機遇?，F階段，煤炭企業把握國家發展大勢和有利時機，建立與國家、行業改革創新發展相適應的人才發展戰略規劃，這對于企業智能化發展、提升企業綜合實力具有重要意義。

一是企業高質量發展對人才的迫切需求。企業不同的發展階段對人才有著不同的需求，而人才供給決定著企業發展的水平和質量。目前，煤炭企業正處于高質量發展階段，迫切需要優秀人才作為支持。由于煤炭企業對高端技術的應用還不普及，勢必在人才培養和發展戰略層面，缺乏新技術應用方面的領軍人才和高端科技創新人才。所以，盡快培養和引進大批高端新技術人才，是促進煤炭企業高質量發展的關鍵。

二是煤礦智能化建設對高技能人才的迫切需求。近年來，煤炭行業正在加快由“要素驅動”向“創新驅動”轉變，煤礦智能化建設成為了煤炭行業的發展方向。面對新局面，煤炭企業急需培養一大批敢于創新、業務精湛、技術熟練、素質優良的管理人才、專業技術人才和技能操作人才，將其作為實施煤礦智能化建設、實現企業高質量發展的人才保障。

二、加強人才隊伍建設的制度保障

煤炭企業持續穩定健康的發展，需要將人才作為最基本的支撐。為此，煤炭企業要建立健全人才隊伍建設的體制機制，以改革的思路、創新的精神、開放的眼光和務實的態度為優秀人才提供良好的成長環境。

一是加強機制建設。企業黨委要發揮好“把方向、管大局、保落實”的重要作用，構建一套人才能上能下、能進能出且充滿活力的管理機制，營造公開、平等、競爭、擇優的用人環境。同時，企業要建立好員工職業發展規劃，在全體員工范圍內實施有效的培訓機制，培養一批工匠人才。此外，要充分發揮獎勵激勵機制優勢，調動員工的積極性，激發人才的發展潛能。

二是力求創新突破。煤炭企業應力求突破機制障礙，遵循人才成長規律，開辟人才成長通道、發展空間。在人才培養上求突破，大膽采取“請進來，走出去”的培養模式，加大培養力度，使系統培養、分類培養和個性化培養成為企業培養人才的新常態；在搭建平臺中求突破，加強頂層設計，科學制定人才規劃，對不同層次、不同特點的人才進行精準定位，為其成長搭建平臺；在選人用人上求突破，堅持黨管干部原則，有效發揮黨委對選人用人把關作用，建立靈活的崗位競聘機制，盤活企業內部人才資源。

三是推進制度落地。企業要以推進制度落實為抓手，形成鼓勵人才隊伍干事創業的良好氛圍，解決好人才隊伍建設中因抓手不足、動力不夠、權責不清等問題形成的“腸梗阻”，形成全過程、高效率、可核實的人才改革落實機制。

三、搭建人才發展的平臺與載體

紅柳林礦業公司充分發揮人才的主體作用，通過轉變思維模式、創新培訓活動形式等，激發人的聰明才智和進取本質，為人才發展提供了堅實的平臺和載體。

一是暢通培養渠道，加強“三支隊伍”建設。紅柳林礦業公司根據員工從事的工種不同，將員工劃分為經營管理人員、專業技術人員和技能操作人員“三支隊伍”，實施差異化職業發展通道，開展更加精確有效的培養和薪酬獎勵機制，充分發揮員工的崗位價值。實施人才建設頂層設計，完善員工職業發展體系，為各類人才職業發展創造良好條件。出臺《崗位公開競聘實施辦法》，明確管理人員內部競爭機制；出臺《員工職業發展實施辦法》，修訂《首席工程師首席技師金牌技術員管理辦法》，在專業技術崗位設立首席工程師、主任工程師等7個等級序列，最高可享受公司副總師薪酬待遇，在技能操作崗位上設立首席技師、明星技師等8個等級序列，最高可享受部門正職薪酬待遇；實施管理崗位與專業技術崗位交叉聘任，實現各“通道”之間既“并行”又“交叉”，形成了能上能下、能進能出、充滿活力、覆蓋全面的人才隊伍管理體系。

二是開展實效訓練，促進員工素質提升。紅柳林礦業公司專門在技能操作的重點崗位設置了“師帶徒”、特色培訓、典型示范、技術比武、崗位練兵、“三絕”訓練、崗位描述等載體，并采取手機APP模擬考試、邀請專家培訓、派送廠家學習等多種方式開展員工實效性訓練，促進技能人才快速成長。比如，將在本崗位工作10年以上的技術大拿與基層技術領域重點培養對象進行師徒配對，為其量身定制培養方案并進行考核獎勵，有效提升了“徒弟”的技能水平。

采煤機技術比武

三是搭建孵化平臺，創新載體引才聚才。紅柳林礦業公司致力于通過打造大師工作室等平臺來吸引人才、“孵化”人才。公司現有的兩個大師工作室自成立以來，充分發揮“傳、幫、帶”作用，選拔各專業技術人才、工程師作為導師和研發團隊，對學員開展理論、實踐與案例相結合的教學，定期開展內部學習交流，不定期討論和解決現場遇到的疑難問題，為技術工種提高技能、解決疑問探索出了優勢放大、輻射帶動的培養新路子。此外，工作室還推出了“內+外”的培訓互補格局，當內部培訓不能滿足生產需要時，及時通過外出培訓的方式對關鍵崗位人員進行“充電”。

四是堅持用人導向，實行全員競聘上崗。紅柳林礦業公司深入落實“三項制度”改革，實現改革創新、破立并舉。實施全員競聘上崗，通過聘請第三方機構，召開崗位公開競聘大會，有51人通過競聘實現上崗。將想干事、能干事、有擔當、能作為的人才放在一線重要崗位，在競聘中破格提拔5名年輕干部，讓“有為”者“有位”。同時，在實踐中發現人才、鍛煉人才、培養人才，將專業對口的大學生聘任為見習技術員，鼓勵其大膽開展工作。制定公司《基層中層管理干部選拔任用辦法》，把中心、機關部門一級主管、二級主管和區隊副隊長聘任權力分別交給中心、機關部門和區隊長，充分調動了管理干部的積極性和主動性。此外，實施人才留住機制，從多方面關注員工的現實需求，維護員工根本利益，使員工自我價值與企業發展同頻共振。