為什么40%的員工工作沒有正常產(chǎn)生績(jī)效

陳春花

請(qǐng)認(rèn)真思考，你的公司是不是存在如下現(xiàn)象：5%的公司員工，一上班就是來挑毛病，所有制度都看不慣，所有決策都有不同想法，而不會(huì)去想自己做得如何;10%-15%的員工，做出的東西不合格;10%-20%的員工做得對(duì)與錯(cuò)都不知道為什么;25%-30%左右的員工做出正常績(jī)效;只有25%-30%的員工是在高績(jī)效工作。

也就是說，公司中有40%左右的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績(jī)效。盡管管理者做出了很多努力，也學(xué)習(xí)過不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度，但總看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？

出現(xiàn)這些問題的核心因素是：沒有很好地理解管理。換個(gè)角度說，因?yàn)楣芾碚咦陨韺?duì)于管理認(rèn)識(shí)的偏差，導(dǎo)致員工無效工作。

組織管理觀決定了人們?nèi)绾芜M(jìn)行管理活動(dòng)。有了清晰的管理觀，才會(huì)有清晰的管理行為，也才會(huì)有合適的管理標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)的績(jī)效包含效益和效率兩方面內(nèi)容。對(duì)于一家企業(yè)，需要有好效益的同時(shí)又需要用最快的時(shí)間達(dá)成這個(gè)結(jié)果。因此，無論管理者采用何種管理形式和管理行為，只要能夠產(chǎn)生績(jī)效，就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式;如果不能夠產(chǎn)生績(jī)效，就是管理資源的浪費(fèi)。

企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好的績(jī)效，管理的所有活動(dòng)都圍繞這個(gè)目標(biāo)。所以我認(rèn)為管理觀的第一個(gè)內(nèi)容是：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。一些普遍存在的現(xiàn)象很直觀地說明人們并不理解這句話。

現(xiàn)象一：功勞與苦勞。只有功勞才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，苦勞不產(chǎn)生績(jī)效。

在現(xiàn)實(shí)中，我們常常可以聽到這樣的說法：“我雖然沒有功勞，但也有苦勞。”“我沒有什么驚人之舉，但也是流血流汗。”“我流汗的時(shí)候，企業(yè)里還沒有你！”等等。有了“苦勞”之后很多人覺得很對(duì)得起公司，公司也以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對(duì)管理的觀念沒有認(rèn)識(shí)清楚。

現(xiàn)象二：能力和態(tài)度。直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力，而不是態(tài)度，誰產(chǎn)生績(jī)效，誰最重要，當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力才有用。

一家企業(yè)有兩名員工，小李任勞任怨、勤勤懇懇，每天早來晚走，經(jīng)常加班加點(diǎn)。小劉準(zhǔn)時(shí)上班，準(zhǔn)時(shí)下班，從不加班。結(jié)果，小李得到表揚(yáng)，成為優(yōu)秀員工。

如果好好思考，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)說明他的能力可以勝任這個(gè)崗位。不妨反思一下自己的企業(yè)，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？如果50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，能干的人就自然活得很累。

現(xiàn)象三：才干和品德。品德和才干一直是人才評(píng)價(jià)的兩個(gè)基本面，幾乎所有人都會(huì)選擇德才兼?zhèn)涞娜恕５聦?shí)是，我們面對(duì)的下屬，不一定是德才兼?zhèn)涞摹Ｔ谶@個(gè)前提下，80%左右的人選品德。

但我們必須知道，“才干”才產(chǎn)生績(jī)效，“品德”需要轉(zhuǎn)化為“才干”才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。因此，我會(huì)更注重才干的評(píng)價(jià)而非品德的評(píng)價(jià)。

有人反駁說，如果一個(gè)人能力很強(qiáng)，才干很好，但是品德極壞，不是會(huì)對(duì)組織和社會(huì)造成極大的傷害嗎？我同意這個(gè)說法。但是通常情況下，很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是讓人沒有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績(jī)效。

必須要說明的是，在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要：一是在招聘時(shí)，二是在提拔時(shí)。

管理必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，成為一個(gè)等邊三角形，即等邊分配原則。幾乎所有的管理問題，最終都是因?yàn)槿卟粚?duì)等。管理分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力，我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確的是，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。

我建議大家做兩個(gè)重要的觀察：

1、公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會(huì)？是總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，還是分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理？和總經(jīng)理經(jīng)常開會(huì)的人最有權(quán)做決定，只不過這個(gè)決定是通過總經(jīng)理部署下去。

2、公司頭銜的設(shè)計(jì)是一線人員的稱謂高還是公司職能部門的稱謂高？稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。

管理和經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的兩個(gè)面。其中含有兩個(gè)重要認(rèn)識(shí)：

第一，管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)決定。經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事情做，管理是把事情做對(duì)。從這個(gè)意義上講，經(jīng)營(yíng)是第一位的，管理是第二位的，邏輯關(guān)系非常明顯。通常情況下，薄利多銷經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)規(guī)模化和成本管理;一分價(jià)錢一分貨經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理;服務(wù)化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)流程管理;定制化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)柔性化管理等。

第二，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。一個(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力，常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度健全、文化理念先進(jìn)、人才優(yōu)秀，但經(jīng)營(yíng)就是不景氣的原因。雖然你很懂管理，但管理觀有問題。

你不妨看看，公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營(yíng)還是在做管理？開內(nèi)部會(huì)議多還是開外部會(huì)議多？如果高管團(tuán)隊(duì)每次都是開內(nèi)部會(huì)議，每天看到的都是下屬，那么管理就大過了經(jīng)營(yíng)。

杰克·韋爾奇曾說：不好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在開內(nèi)部會(huì)議，下午不重要的時(shí)間見客戶;好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在見客戶，下午盡量少的時(shí)間開內(nèi)部會(huì)議。從時(shí)間的分配上可以知道，你是經(jīng)營(yíng)大還是管理大。