何小鵬：三組詞背后的創(chuàng)始人心力成長

戰(zhàn)略、資本、管理運營;定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍;一張圖、一顆心、一場仗——這是三組關于企業(yè)基本管理要素的詞匯，分別來自惠普中國、聯(lián)想以及阿里。這三組詞說的是其實同一件事，只是角度不同。我嘗試做一些分解，貫穿始終的一個線索是創(chuàng)始人的心力成長。

能做、想做、該做和“是不是不做”

戰(zhàn)略是四件事情的組合：想做什么、有能力做什么、該不該做以及“是不是不做”？公司的不同階段，四個維度的重要性和優(yōu)先級不同。

我第一次的創(chuàng)業(yè)項目是UC，當時主要在自己的能力范圍內考慮我有能力做什么。第二次創(chuàng)業(yè)項目是小鵬汽車，我首先考慮的是我想不想做。

UC當年做到1000人左右規(guī)模的時候，在“不做”這件事情上我曾經(jīng)犯過巨大錯誤。當時有一種自己無所不能的幻覺，很多數(shù)據(jù)讓我自信猛增：團隊在短短幾年間擴張到1000人，早期很差的數(shù)據(jù)突然有了很大躍升，從沒有營收到有了一定的營收。所謂“無所不能的幻覺”就是你覺得處處是機會，很多東西都可以做。這個時候最難的是自我控制。

大創(chuàng)新自上而下，微創(chuàng)新自下而上

從兩個層面理解創(chuàng)新：一個是商業(yè)邏輯，一個是動力模式。

公司創(chuàng)新必須要選擇合理的價值。UC很早就開始嘗試社交，但當時的判斷是iPhone做不起來，所以沒有做蘋果版App。事后復盤來看，在一個錯誤的環(huán)境下創(chuàng)新就是死路一條。

99%的創(chuàng)新會失敗，另外1%也可能經(jīng)歷了999次的試錯和優(yōu)化。從商業(yè)角度理解科研和創(chuàng)新之間的關系，科研創(chuàng)新是花錢提煉知識，商業(yè)創(chuàng)新使提煉的知識變成錢。創(chuàng)業(yè)公司無法負擔科研的高昂成本，所以在創(chuàng)新時要避免陷入技術上的自嗨。

創(chuàng)始人還需要把握大創(chuàng)新和微創(chuàng)新之間的關系：大創(chuàng)新往往自上而下，微創(chuàng)新往往自下而上。大創(chuàng)新一定是創(chuàng)始人驅動的、它決定的是未來的格局、發(fā)展、高度和命運，需要人力、資源的重度投入，以及CEO本人親自去一線，缺一不可。微創(chuàng)新則往往來自一線，這些創(chuàng)新單獨看價值不大，需要從全局的高度整合，這同樣依賴于頭部領袖。

資本以及戰(zhàn)略之外的東西：“什么讓我們死”

資本就是錢從哪兒來。早期是指啟動資金和風險投資，到了第二、第三階段，要考慮怎么轉型、商業(yè)模式是什么、毛利和凈利如何。總的來說可以拆分成商業(yè)和人兩個維度：商業(yè)維度是指利潤、模式、壁壘、毛利、凈利;人的維度是指需要怎樣的團隊來實現(xiàn)。換一個角度思考，創(chuàng)始人對的思考邏輯會有很大的不同。

每年年底小鵬汽車都會做一次“裁縫會”，討論“什么讓我們死”？“裁縫會”獨立于戰(zhàn)略會。戰(zhàn)略會討論今年怎么樣、明年怎么打、定什么樣的目標、有多少資源，競爭態(tài)勢如何？我們很少換一個角度，思考公司會因為什么原因宕機。“裁縫會”解決的就是這種問題：預見公司3-5年會遇到什么大問題以及怎樣調整。一個例子是，如果只站在B2C的框子里去設想，支付寶是做不出來的。

什么是極少但又極其重要的事

我初次創(chuàng)業(yè)做UC的時候，心里想是不是應該做一個500人左右的企業(yè)，不大也不算太小，很舒服;但現(xiàn)在做小鵬汽車，真正做起來，規(guī)模一定是數(shù)萬人起。

企業(yè)規(guī)模大致可以劃分為50-100-500-1000-10000+乃至10萬+。在不同規(guī)模/行業(yè)的企業(yè)中，組織、管理、策略對應不同的人數(shù)，會有一些共性。其中，500人是許多公司的一個坎。

50個人的時候是“游擊隊”，不知道公司的目標在哪兒，創(chuàng)始人的性格就是公司的性格，團隊一路打仗，往前沖;

500-1000人的時候，開始想要成為“正規(guī)軍”，思考炮彈和物資如何運輸，人員怎么招聘和培訓，形成“正規(guī)軍”的打法;

1000-5000-10000人，組織就要向“野戰(zhàn)軍”演化，有“火炮團隊”“空軍”“陸軍”等各“軍種”協(xié)同，“連長”要能晉升到“團長”“旅長”的能力水平;

10000人再往后，要有“海軍陸戰(zhàn)隊”，類似于巨大的中臺，有個10-20人由“上校”“少將”等組成的團隊，他們可以整合資源應對前線“炮火”的呼喚和未來的需求。

不同的行業(yè)基礎，要用不同的思考模型。比如運營如何劃分？從設計、產(chǎn)品、研發(fā)再到實體行業(yè)供應鏈、物流、生產(chǎn)制造。軟件行業(yè)要快速產(chǎn)品復制，再到品牌、公關、市場、銷售、售后服務以及精準的市場推廣等。到了后期，前線的用戶運營包括數(shù)據(jù)運營、商業(yè)運營、服務運營等;后臺的運營包括大財務、大人力、大行政，以及法務、IR（投資者關系管理）等。實體行業(yè)更復雜一些，包括大PM（項目管理）、經(jīng)營分析、精益乃至技工貿(mào)運、線下服務和線上運營、安全、供應鏈、庫存、競爭和訴訟等。

核心的邏輯是，創(chuàng)始人要將核心精力聚焦于當下要做好的事，同時也思考邁向下一個階段需要做哪些重要的事情。這些未來的事務應該是“極少的、但又極其重要的”。做投資是找對的人和對的事;運營企業(yè)是找到和培養(yǎng)對的人、做對的事，設定與控制對的節(jié)奏。

團隊與成長：一張圖，三句話，一顆心，一場戰(zhàn)役

因為所屬行業(yè)不同，創(chuàng)始人底子不同，一家公司先搭團隊再定戰(zhàn)略，或者先定戰(zhàn)略再搭班子都是有可能的。但無論哪一種，創(chuàng)始人都要嘗試畫一張大圖，用三句話把業(yè)務講清楚，用三句話總結公司現(xiàn)在的狀況，用三句話講清楚明年的戰(zhàn)略。

一家企業(yè)能走多遠關鍵在于做好三件事：戰(zhàn)略+利益+成長，成長既包括創(chuàng)始人也包括團隊。小鵬汽車有季度會和年度會，在這兩個會議上我會復盤：除了當下的KPI，明年的KPI能不能完成，而更重要的是后年的KPI能否完成。能將明后年的KPI倒推出來，核心就是看團隊負責人和創(chuàng)始人的成長速度。

企業(yè)可能今年數(shù)據(jù)很好，明年也還行，有了很好的基礎，但是越往后會出現(xiàn)越來越多的挑戰(zhàn)——可能是你所在的行業(yè)增速變慢;也可能你所在的市場很好，但入局的競爭者越來越多。這時候團隊成長是一個行之有效的方法。

創(chuàng)始人一定要意識到，合伙人之間的關系是兄弟姐妹，而不是當小弟。此外，一定要有分工，但不要有邊界。沒有分工不知道誰該干什么，會亂，尤其當組織到了500人以后。不要有邊界是指，不能你管ABC，他管DEF，互相之間不能補位與換位思考，因為誰都有短板，誰都有缺陷。

我在面試中高層的時候，會看他們的五個能力：專業(yè)能力、業(yè)務能力、管理能力、體系能力、成長能力。專業(yè)能力和業(yè)務能力是最好判斷的，后面三個能力需要考察。管理過多少人，成功的經(jīng)驗和失敗的教訓是什么，對于體系、架構、流程、資源、財務出現(xiàn)異常情況的處理方案是什么，自己在此過程中有怎樣的成長。

我有一個建議：不要在三年內快速提拔高潛人才超過兩次，這很容易讓他由自信走向自大，阻礙他的業(yè)務潛力，也會讓他面臨管理與成長的其他問題。

不要讓“不了解”成為邊界

創(chuàng)始人不擅長、不了解的事情有很多，但隨著公司的運轉，你不得不去了解和擅長。互聯(lián)網(wǎng)的項目管理往往不太注重成本，因為成本振幅相對不大，但是汽車領域如果不懂過程，會錯過無數(shù)精細化管理。對于新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)者也是同樣，越往后走你所要了解的、擅長的事情越需要全面。

反之，當你所知不多的時候，很多人會告訴你有很多邊界，比如安全、法規(guī)等;但當你懂了之后，你會發(fā)現(xiàn)在滿足安全、法規(guī)的前提下，你想要的結果其實是可以實現(xiàn)的。不要讓“不了解”成為邊界，限定你的可能性。

2008年，UC的員工人數(shù)在500人左右，那時候我遇到很多問題需要解答，比如組織架構、未來怎么發(fā)展等。我研究了市面上所有優(yōu)秀企業(yè)的組織架構，結果發(fā)現(xiàn)，別人的組織架構是無法抄襲的。我也大量研究了中美公司的失敗案例，發(fā)現(xiàn)中國公司大部分敗在產(chǎn)品不好、對政策沒有敬畏之心、缺少現(xiàn)金流，在相對成功之后沒有控制好創(chuàng)新和投資節(jié)奏;美國公司則敗在沒有處理好訴訟與反訴訟。

與別人交流后給了我很多啟發(fā)，事后復盤我發(fā)現(xiàn)，做企業(yè)需要有三個基礎才能受益：

第一，行業(yè)和規(guī)模差異太大的公司沒有太多可借鑒性。

如果這個公司的行業(yè)和規(guī)模跟你差別非常大，他們走過的坑你無法理解，也沒有相關性，你是無法消化這些經(jīng)驗的。你看不到對方的邏輯性在哪兒，就會用有限的信息以及你認為正確的邏輯回到錯誤的常態(tài)里。不成功的企業(yè)可以總結失敗的核心原因，但成功的公司往往無法總結核心的成功因素和邏輯。

第二，你所請教的人的段位要比你超前一點點，但不要太多。

只有少數(shù)朋友能跟你詳談，他在你這個階段的時候怎么思考又是怎么行動的，往前6個月或12個月他做了什么，他的組織架構是怎么樣的，哪些事情他做錯了。你不需要看太多別人成功的原因，因為成功往往無法復制。如果你能找到比你的公司規(guī)模和創(chuàng)業(yè)進展高一到兩個階段的企業(yè)家，跟他深聊四個小時，收獲會非常大。

第三，后期需要通過交流提升你的長板，跨界找解法。

互聯(lián)網(wǎng)公司崛起的邏輯大多數(shù)是看長板，越往后或者越深入產(chǎn)業(yè)，就越考驗短板，公司越大越需要跨界找解法。所以盡管我以前很抗拒應酬，現(xiàn)在的我也會主動去做大量跨界的、優(yōu)質的交流。

比如我最近很受益的一次跨界交流：這家公司員工屬性跨度非常大，我很好奇老板怎么做管理。對方給我的答案是，你看看人體的關節(jié)，通過肘部關節(jié)帶動手臂和手指，實際上是一種橋接。處理屬性跨度非常大的員工之間的管理協(xié)同問題就是要找到橋接的人和辦法，這個人對你不太了解、對員工也不太了解，但他對雙方都有尊重和傾聽的意愿，愿意找到橋接的辦法。

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者一定要有夢想。做人、做企業(yè)的常態(tài)是，前期有巨大的夢想，但夢想不能落地;到了中后期又很容易沒有太多夢想，因為你完全被現(xiàn)實所約束，不敢跳出舒適圈做思考。

讓我們做樂觀的悲觀主義者，對遠景樂觀，對過程悲觀，解決問題、管控分歧;心懷敬畏、堅持夢想。