幾百家公司做“狼人殺”為什么我們能收獲1.2億用戶

趙東

創業早期策略：信息流、人才流大于資金流

在公司早期發展過程中，有三個“流”很重要：信息流、人才流和資金流。由于我錯誤高估資金流在這三件事情中所占的比重，因此，創業初期選址時我們遠離了核心創業區。

最初我們在大興，因為地理位置偏遠，很難招人，同時由于遠離創業沉浸環境，導致我們信息不對稱、不暢通。后來我做了一個決定，一定得搬家，我們搬到了中關村。

中關村的鼎好有一個太庫孵化器，當時錢非常緊張，拿不到投資，恰好一個朋友參加創業大賽拿了前十名，獎品是給他免費的十個不限期工位，他們團隊只有四個人，我和他商量借用了剩下的工位。

終于有了自己的辦公室，搬到了中關村這個信息流豐富的地方。現在回頭看，這個決策是對的。中關村在2015年是創業大潮的核心地段，大家都想到此尋求機會和可能。在這里，信息流和人才流都非常好。人才流體現在招人方面;信息流是指活動、資源和人脈。

這個階段我們發展非常之快，借助好的信息流，我們參加了36氪的比賽，也獲得了免費工位，雖然是限時的。基于此，人才流不斷升級，團隊招人速度加快。業務數據變化在此期間也很迅速，初期DAU（日活躍用戶數量）只有5000，4個月之后我們完成了10倍增長，DAU達到5萬。

借此機會我們去談投融資，一切都比較順。有一天口袋里的手機短信響，拿出來一看是第一筆融資款到賬——1000萬元，當時真的特別開心。隨后又要搬家了。

發展策略：

抓住行業窗口期，兩個月三輪融資

2016年底，當我們還在做代碼重構升級的時候，一個風口不期而至，這是一個細分領域的風口——狼人殺。

我們原本計劃是先做代碼重構，2017年春天的研發計劃中涉及狼人殺。但這個世界另有計劃，即使我們停下來，競爭對手不會停。

2016年12月4日，第一家狼人殺產品上線;4天后，第二家狼人殺產品暢銷，然后就有第三家、第四家、第五家……在這段時間里，我一直觀望狼人殺的百度index數值變化。“狼人殺”這個關鍵詞屬于慢慢爬坡的線性曲線，這就意味著市場中有一個逐步熱切的需求，但因為沒有很好的產品來滿足，所以在緩慢增長，但又因為供給側的情況，不會產生爆發式裂變，所以它呈現的是一條線性曲線。

整體市場環境對狼人殺需求的熱度不斷增加。但礙于當時企業的狀況，我希望先穩定大盤，再開拓疆域。我沒有立刻上手，一直忍耐著將代碼重構盡早結束，不給技術團隊太大的壓力，同時也專注快速解決代碼體系混亂的問題。我們打的是持久戰。

競品上線得到市場反饋后，我觀察到百度指數的所有指數曲線快速提升，這意味著用戶需求因為有合適的產品滿足，因此產生了裂變性，尤其是年輕人的口碑裂變效應和游戲機制需要“一拉多”，所以速度極快。

這個世界誘惑很多，我們得克制誘惑，先踏踏實實把基礎打牢，然后再跟對手拼。

我看了兩周數據后，終于坐不住了，慢慢跟我原來的觀點產生了巨大分歧。深度思考后我認為，狼人殺這件事可能屬于細分領域五到十年難得一遇的機會。如果錯過，我們可能成為一個技術代碼好，但沒有用戶的產品。這樣的產品死掉的實在太多了。

最終我決定，把手頭事情全部放下，舉全公司之力做狼人殺。這個決定我知道很多人會反對，但是反對無效，這件事情必須做，就算有困難也要想辦法克服。

我針對這個決策的底層邏輯和本質判斷有以下幾點：

機遇難得。這是我們細分領域五到十年難得一遇的機會。

市場成熟度。市場熱度和客戶的認知已經被科普得很好，如果錯過這個階段，再想碰到一個大機會很難。

馬太效應。由于裂變速度極快，一旦進入慢了，以后強者更強，馬太效應會把你淘汰，難以超越。

為了把失去的時間搶回來，我們只能在兩周時間內上線產品。當時大家很拼，公司實行了非常嚴格的作息，不止996，而是9247，取消全部節假日。產品最終在兩周后如期上線，加上運營推廣給力，即使我們是第六家推出產品的，但只花了兩周時間就實現了市面上垂直細分產品的排名第一。

騰訊、網易、YY、飯局的誘惑等大廠緊隨其后紛紛出場，但因為我們更早占領用戶心智并不斷加大投入，最終使競爭者無法超越。我們借著這波勢頭去談投融資，兩個月完成了三輪融資。

那兩個月內我見了56位投資人。見朱嘯虎時，他說我們來晚了，已經投資了一家。當我知道對方報價后，我用市面上8折的價格拿到了第一筆融資。彼時的想法是，價格不重要，有多少錢拿到手里，變成更多用戶才重要。

有時候吃虧就是占便宜。當把所有錢投入推廣，量起來以后，我加價了大概50%，隨后拿到第二輪融資，之前吃的虧就補回來了。

相同的邏輯我們又拿到了第三輪融資。但當第四輪融資時，我發現沒有人愿意進來，說明市場熱度和預期峰值差不多到頭了，同時也意味著競爭對手也不可能拿到第四輪的錢。這是一種反向驗證，檢驗市場還有沒有錢投入其他團隊，是競爭優勢的一種考量。

前三輪融資我們的投入超過了競爭對手，雖然起步晚，但只要你加的量足夠大，最終還是能夠翻轉局面。

運營策略：戰略規劃風險前置，戰術反應要快要靈活

入駐大平臺從某個角度而言的確是占據著天然的流量優勢，但是根據我的經驗，對于大平臺還是要保持謹慎態度。

“誰是臥底”公眾號做到兩三百萬的時候，遭遇了平臺的一次封號，理由是誘導分享，但實際上我們沒有任何激勵措施和誘導分享的情況存在，用戶增長是由產品特性決定的。聯系到微信公眾號的運營負責人，核實情況后認為是誤殺，賬號才得以解封。也在這個時候我們決定，要保持獨立性，做APP！

戰術打法上要反應靈活，行動敏捷。市場推廣時，我們選擇了《快樂大本營》這類極具曝光性、調性相符合的曝光場景。過程很難，因為想上的合作方太多，但因為在幾年前看《快樂大本營》“誰是臥底”的游戲，點燃了我的創業想法，所以在溝通中強調我們算是“還愿”，最終在周期極短的情況下如愿以償登上《快樂大本營》的舞臺。隨著節目曝光，數據瞬間達到了6倍增長，更重要的是這個數據是帶著品牌價值的數據，對外的傳播屬性也會更強。

不出意外，當天晚上服務器宕機了，大家通宵忙碌，不過早有預知，提前預估了損失。

組織策略：把制度變活

隨著團隊不斷壯大，制度建設必須跟上。深受華為“落日法”的啟發：每一件東西都有起止時間，而不是永遠的，包括制度。因此形成了公司的第一條制度：新制度的形成和已有制度的更新機制——一定要把這個制度變成活的。

第二條是制度的設計和執行的原則。不管是HR還是創始人，出臺一個政策，一定要把目的和原則寫出來。如果要別人理解，你必須講出背景、理由、設計初衷。如果沒有，就變成了知其然不知所以然，最終這個制度會很難執行下去。

制度是為了降低風險，也為了提升效率，不能為了降低風險犧牲效率，它一定有一個中間值。執行的力度上也有一個最優點，不是過松，不是刁難，而應該是較為嚴格的。我們雖然訂立制度，但不要唯制度論，要保持具有灰度的能力。如果一家公司核心人員不具備灰度能力，大概率后面會越來越難管，因為它要么走向僵化，要么放任不管。

關于觸犯公司紅線的案例會在新員工培訓時講述，提前達成契約。如果觸犯就“動手砍人”。公司得有這樣一個氛圍，大家就會有所敬畏。

企業文化價值觀不是高大上的標簽，我自己總結為：企業文化是公司內所有成員互相作用的過程中形成的，而不是去硬性定義，可以去引導，但一定是大家共創的一件事。我們的使命就是讓社交更輕松，愿景是成為娛樂社交的首選平臺。

企業文化還包括公司的使命愿景，甚至組織結構、處事方式等，它是一個公司的性格，就像人的性格一樣。

價值觀是是非判斷和行為篩選的工具，是公司要實現愿景和使命所必須遵循的最重要的原則。嚴格意義上說，應該叫作核心價值觀。產品是第一位的，所以價值觀里的第一條一定要跟產品相關，而不是缺什么喊什么。