李錦記家族：百年傳承的奧秘

家辦新智點(diǎn)

當(dāng)前，中國(guó)有近300萬家族企業(yè)正進(jìn)入傳承階段。傳承與治理是家族企業(yè)永恒的話題，但據(jù)麥肯錫研究報(bào)告顯示，全球只有13%的家族企業(yè)能夠傳至第三代。家族企業(yè)的傳承之所以復(fù)雜，是因?yàn)樾枰骖櫰髽I(yè)利益和家庭和諧。在這個(gè)過程中，親情與利益結(jié)合，既能產(chǎn)生能量，也會(huì)產(chǎn)生窒礙。

本文要介紹的李錦記家族，是中國(guó)家族企業(yè)中一個(gè)非常獨(dú)特的存在——憑借著將家族和企業(yè)適當(dāng)分開的雙重治理結(jié)構(gòu)，以及家族委員會(huì)、家族價(jià)值觀、家族憲法等軟硬結(jié)合的治理體系，李錦記已發(fā)展了133年，傳承到了第四代。

“別的家族企業(yè)把核心放在‘企業(yè)永續(xù)上，而我們則把核心放在‘家族永續(xù)上。在我們看來，公司只是家族的一部分，我們關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。”

家族委員會(huì)

1888年，在珠海南水鎮(zhèn)開了間小茶肆的李錦裳先生創(chuàng)立了李錦記，自此拉開李錦記醬料王國(guó)的歷史序幕。

1920年，第二代傳人李兆南接手，李錦記的蠔油及蝦醬暢銷北美各大城市。

進(jìn)入20世紀(jì)70年代，李錦記第三代傳人李文達(dá)引進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備，攻占北美、歐洲、東南亞和日本華僑市場(chǎng)，自此開創(chuàng)了李錦記崛起的新紀(jì)元。

1992年，李錦記回歸最具潛力的中國(guó)大陸市場(chǎng)，至今已發(fā)展成為擁有200多款產(chǎn)品、遠(yuǎn)銷100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的跨國(guó)醬料集團(tuán)。

然而，看似一帆風(fēng)順的李錦記，其實(shí)也曾遭遇過2次分崩危機(jī)，或者可稱之為“家變”。

一次發(fā)生在20世紀(jì)70年代，第三代傳人李文達(dá)的2位堂兄弟因經(jīng)營(yíng)理念不合想要分家，李文達(dá)只能傾盡所有買下2位的股份。不到10年，即80年代，李文達(dá)的弟弟也要求清算股權(quán)，高昂的索價(jià)讓兄弟二人足足打了6年官司，最后李文達(dá)以8 000萬港元回購(gòu)股份，企業(yè)也因此陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，生產(chǎn)停滯長(zhǎng)達(dá)半年。

家族成員之間一旦觸及核心利益，親情也黯然失色。歷經(jīng)2次分裂的李錦記，深知“家和”的重要性。在吸取了家庭糾紛的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，意識(shí)到很多企業(yè)最后的敗局都是由家庭內(nèi)部矛盾引起的之后，李錦記開始對(duì)家庭與企業(yè)的關(guān)系有了更多思考。

家族企業(yè)管理與非家族企業(yè)管理有一定區(qū)別。非家族企業(yè)管理受到的拘束較小，可以按常規(guī)方法管理；而家族企業(yè)高層除了有利益關(guān)系外還牽涉親情關(guān)系，這就導(dǎo)致家族成員在公司中通常扮演著4個(gè)角色：家族成員、股東、董事和管理層。許多家族公司最大的問題就是家族成員無法正確區(qū)分這4個(gè)角色，將家庭問題和公司問題混為一談。“每天晚上回家開董事會(huì)”的角色混淆，結(jié)果往往是：既影響家庭成員彼此的感情，又影響公司正確決策的制定。

由此，家族委員會(huì)誕生。

家族委員會(huì)誕生

2003年，在先后去瑞士、英國(guó)、美國(guó)、日本等國(guó)家學(xué)習(xí)、研究后，李錦記嘗試將中國(guó)傳統(tǒng)文化和西方法治文化結(jié)合，創(chuàng)建了一個(gè)溝通和協(xié)商平臺(tái)——家族學(xué)習(xí)和發(fā)展委員會(huì)（簡(jiǎn)稱家族委員會(huì)），也是其家族的最高決策機(jī)構(gòu)。

李錦記家族委員會(huì)的核心理念是把家族和企業(yè)適當(dāng)分開，核心職能是研究怎樣治家，化解家族矛盾、家族制度建設(shè)、下一代培養(yǎng)等都是該委員會(huì)工作的范疇，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，則不是家族委員會(huì)關(guān)心的內(nèi)容。

家族委員會(huì)采用家族集體領(lǐng)導(dǎo)的模式，而不再是指定家族企業(yè)的接班人，重大事務(wù)全部由家族委員會(huì)集體討論決定，以避免其成為頒布家長(zhǎng)意志的獨(dú)裁機(jī)構(gòu)。家族委員會(huì)成員由李文達(dá)夫婦和5個(gè)子女構(gòu)成，共7人，委員會(huì)主席一職輪流擔(dān)任，主席要按照家族事業(yè)先行原則選擇議題，安排日程。

家族委員會(huì)各機(jī)構(gòu)的職能分工如下：

（1）學(xué)習(xí)和發(fā)展中心。負(fù)責(zé)所有家族成員的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，制定對(duì)成長(zhǎng)中一代的培養(yǎng)方案，其中尤其關(guān)注家族核心價(jià)值觀的傳播。負(fù)責(zé)人由第四代成員輪流擔(dān)任，組織第五代的孩子們學(xué)習(xí)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)、歷史、地理以及普通話。

（2）家族議會(huì)。從屬于家族委員會(huì)，是全體家族成員（包括配偶）的溝通平臺(tái)。根據(jù)需要不定期舉行會(huì)議，討論需要所有成員共同參與的家族內(nèi)部事務(wù)。家族議會(huì)可由一名家族委員會(huì)成員提議，或由其他家族成員提議，經(jīng)家族委員會(huì)批準(zhǔn)召開。

（3）“超級(jí)媽媽”小組。這是專為媽媽們交流培養(yǎng)后代經(jīng)驗(yàn)而提供的溝通渠道，家族內(nèi)所有媽媽都參加，每個(gè)月碰一次面，交流對(duì)孩子的教育。

（4）家族慈善基金。主要負(fù)責(zé)家族層面的慈善事務(wù)，是家族承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的機(jī)構(gòu)。

（5）家族投資中心。負(fù)責(zé)管理家族在業(yè)務(wù)之外的其他投資，也支持可行的新創(chuàng)業(yè)務(wù)。

（6）家族辦公室。是家族事務(wù)的常設(shè)性支持機(jī)構(gòu)。

每一個(gè)專門的項(xiàng)目都有專人負(fù)責(zé)，其中，家族基金、投資、學(xué)習(xí)及發(fā)展中心，要照顧從10歲到85歲的家族成員。負(fù)責(zé)人需要在每一次家族會(huì)議上匯報(bào)工作進(jìn)度。

家族會(huì)議

家族委員會(huì)最主要的活動(dòng)方式是召開家族會(huì)議，目的就是統(tǒng)一意見。每一次家族委員會(huì)都會(huì)把所有問題拿出來談：直面問題，制定目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)，統(tǒng)一口徑。

在具體會(huì)議形式上，家族委員會(huì)每季度召開一次會(huì)議，為期4天，每年共有16天的家族會(huì)議。核心成員必須參加，遲到者罰2 000港元，其他家族成員盡量參加，年會(huì)則全部成員都必須參加。

會(huì)議首日，每人介紹自己，包括自家孩子和家庭情況；第二、三日，討論各項(xiàng)家族建設(shè)的議題；到了第四日，邀請(qǐng)所有的配偶參加會(huì)議，向其通報(bào)前幾日會(huì)議通過的內(nèi)容，以及公司的方方面面，交流彼此家庭生活的近況和孩子們的問題。

李錦記家族委員會(huì)還制定了人性化的議事規(guī)則，其中主要包括2個(gè)方面：可接受行為和不可接受行為。

可接受行為包括：“我們大于我”、坦誠(chéng)表達(dá)、建設(shè)性反饋、暢所欲言、積極爭(zhēng)論、對(duì)事不對(duì)人；不可接受的行為包括：負(fù)面情緒、一言堂、“我就是這樣”、言行不一致、人身攻擊。一旦有人在激烈辯論中失控，這些條規(guī)將有助于緩和氣氛，在共同規(guī)則中讓會(huì)議繼續(xù)進(jìn)行。

交流意見之外，家族會(huì)議上，每個(gè)家庭成員還要列出自己的“爽指數(shù)”，包括是否開心、壓力指數(shù)、健康指數(shù)等，分?jǐn)?shù)從1到10。通過這些小測(cè)試以及彼此的問候，家庭成員的關(guān)系會(huì)進(jìn)一步融洽。“爽指數(shù)”不僅是李氏家族內(nèi)部促進(jìn)關(guān)系、增進(jìn)溝通的工具，還被他們應(yīng)用于公司的內(nèi)部管理中。

為了公平起見，每次會(huì)議都會(huì)由一名家族委員會(huì)的核心成員輪流主持，主持人要對(duì)整個(gè)會(huì)議負(fù)責(zé)，包括會(huì)前策劃、會(huì)中執(zhí)行、會(huì)后落實(shí)。每次會(huì)議結(jié)束之時(shí)，主持人都要選出下一屆會(huì)議主持，并幫助新的會(huì)議主持人做好必要的培訓(xùn)和準(zhǔn)備工作。會(huì)議開始后，由新主持人獨(dú)當(dāng)一面開展主持工作，上屆主持人擔(dān)當(dāng)教練角色，會(huì)后進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和鼓勵(lì)。這樣設(shè)計(jì)的目的就是為了把每個(gè)人都團(tuán)結(jié)起來。

此外，李錦記家族每年還會(huì)安排家族旅游，第三代到第五代的家族成員全部參加，讓家族幾代人一同分享和交流經(jīng)驗(yàn)，升華感情。父母與子女、兄弟之間互相加深了解和信任，也能讓孩子了解家族使命、熟悉家族生意，感受到家族凝聚力。通過這種形式，能不斷強(qiáng)化李錦記家族意識(shí)，讓大家懂得“我們>我”，“家族>家庭”。

在設(shè)置家族委員會(huì)后，家族成員對(duì)在家里和在公司里該討論什么議題分隔得很清晰。例如，有關(guān)企業(yè)發(fā)展的重大事項(xiàng)，都是在董事會(huì)討論做出正式?jīng)Q定；而有關(guān)家族的事務(wù)也都在家族委員會(huì)中得以解決。這樣既保證了家族對(duì)企業(yè)的控制與影響力，體現(xiàn)了家族企業(yè)的特色，同時(shí)又在組織上規(guī)范了企業(yè)的活動(dòng)。

夯實(shí)家族的硬件：“家族憲法”

李錦記家族委員會(huì)成立后的第一件事情就是：制定家族憲法。

家族憲法的定位是，既需要解決當(dāng)下的問題，也要未雨綢繆。因此，與其他事項(xiàng)不同，該憲法內(nèi)容的制定和修改，必須經(jīng)家族委員會(huì)75%以上通過。

李錦記家族提出的第一條家族憲法是：第五代家族成員要先在家族外的公司工作3～5年，才能進(jìn)入家族公司，應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同。而后根據(jù)其本人的能力，賦予適當(dāng)?shù)膷徫唬坏┻`反了公司規(guī)定，也一樣會(huì)遭到辭退。在李錦記家族看來，如果一個(gè)家族公司的第五代成員從國(guó)外留學(xué)回來，就立刻擢升為家族公司的總經(jīng)理，影響并不好。

第二條重要的家族憲法則是用來解決分工和治理難題：董事局一定要有非家族人士擔(dān)任獨(dú)立董事；醬料和保健品兩塊核心業(yè)務(wù)的主席必須是家族成員，主席人選每2年選舉一次；集團(tuán)董事長(zhǎng)必須是家族成員，CEO可以外聘——派家族的精英分子進(jìn)入董事局去影響、保持家族控股，管理方面則要請(qǐng)市場(chǎng)上最棒的精英。

這是為了避免家族企業(yè)壯大后，出現(xiàn)2種錯(cuò)誤選擇：

一是要維持企業(yè)的家族化治理和管理，但由于對(duì)外來資源的封閉，導(dǎo)致企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的提升，發(fā)展陷入停滯；

二是在沒有合理制度安排的情況下，盲目引入外部經(jīng)理人，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在產(chǎn)權(quán)、管理決策權(quán)、利益分配等方面的紛爭(zhēng)，甚至在極端情況下被掏空，最終使企業(yè)走向混亂或衰落。

第三條重要的家族憲法內(nèi)容是針對(duì)家族第五以及第六、第七代的。他們未來可能會(huì)發(fā)生什么事情？例如，若第五代對(duì)接管公司并沒有太大興趣，從小接受西方教育的他們普遍希望選擇自己喜歡的工作和生活。針對(duì)這種情況，家族憲法中確定了一個(gè)條文：家族成員及股東由于個(gè)人原因不想做股東也可以退股，將其股份賣給公司，但其仍是家族成員，還要繼續(xù)參加家族委員會(huì)。

這樣一方面是堅(jiān)持家族控股，必須具有血緣關(guān)系的家族成員才有資格成為股東，企業(yè)的所有權(quán)可以一直保留在家族手上；另一方面也避免了讓沒有加入家族企業(yè)的孩子覺得自己被排擠在家族企業(yè)之外。

最后，秉持家和萬事興的理念，李文達(dá)設(shè)立了“三不原則”：不要晚婚，不準(zhǔn)離婚，不準(zhǔn)有婚外情。如果有人離婚或有婚外情，需自動(dòng)退出董事會(huì)。這一條款曾引起家族內(nèi)部的爭(zhēng)議，但李文達(dá)在目睹周圍很多朋友因?yàn)榧彝ゲ缓鸵灾律馑　⒓易逅ヂ浜螅钪凹液汀睂?duì)一個(gè)家族興衰的決定性作用。因此，他努力說服子女，最后在家族委員會(huì)上以全票通過了這一條款。

用價(jià)值觀充實(shí)家族“軟件”

如果說“家族憲法”是支撐李錦記發(fā)展的硬件，那么價(jià)值觀、思維方式則是李錦記家族的“軟件”。

李錦記最重要的一個(gè)價(jià)值觀和共識(shí)是：思利及人。第三代傳人李文達(dá)將“思利及人”四個(gè)字，提煉為治家和經(jīng)商的信條。“人”不僅包括李家傳人，也包括員工、消費(fèi)者、上下游商業(yè)合作伙伴，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們都屬于“我們”的概念。“思利及人”就是做事如何有利于“我們大家”。

家族第四代又進(jìn)一步將“思利及人”解讀為“換位思考”“關(guān)注對(duì)方感受”和“直升機(jī)思維”3個(gè)要點(diǎn)。

（1）換位思考。即做任何事情都要站在對(duì)方的立場(chǎng)去思考，上司要站在下屬的立場(chǎng)，做生意要站在客戶的立場(chǎng)。比如某位擔(dān)任高管職位的家族成員經(jīng)常出差，每當(dāng)快回家的時(shí)候，他都要換位思考：已經(jīng)等了他一星期的家人會(huì)希望自己做什么。

（2）關(guān)注對(duì)方感受。無論做什么事，說什么話，都要關(guān)注對(duì)方的感受。例如很多公司的老板打電話給同事，上來就是“你在哪里？”或者“你現(xiàn)在在做什么？”但李錦記家族的成員往往第一句話是問，“我現(xiàn)在打不打擾你？”或者“現(xiàn)在你有沒有時(shí)間？”雖然這只是一句簡(jiǎn)單的客套話，但不同的講話方式會(huì)帶給人不同的感受。

（3）直升機(jī)思維。考慮問題要像坐直升機(jī)一般，超越個(gè)人和眼前的局限，站得高才能看得遠(yuǎn)，要站在整個(gè)國(guó)家、民族、社會(huì)的立場(chǎng)去思考問題。例如，在家委會(huì)爭(zhēng)執(zhí)激烈時(shí)，通常主持人就會(huì)建議：先停止探討，一起去打打球，在冷靜的狀態(tài)下，考慮是否做到了思利及人（即換位思考），是否關(guān)注了對(duì)方感受，是否具有直升機(jī)思維（從全局角度出發(fā)思考問題）。

李錦記家族企業(yè)傳承的第二個(gè)共識(shí)是：敢于創(chuàng)新。“守業(yè)是守不住的，必須不斷創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新”。在這種信念下，李錦記不只是守著一款產(chǎn)品，而是研發(fā)了200多款產(chǎn)品；不只是守著一方市場(chǎng)，而是向全球擴(kuò)張。

李錦記的第三個(gè)共識(shí)是：公司只是家族的一部分。“家族”涵蓋了大家庭的方方面面，而“企業(yè)”只是家族的一部分；家族猶如一棵大樹的根基，企業(yè)只是大樹的枝干。反之，如果把企業(yè)放在首位，一旦企業(yè)不成功，家族就會(huì)渙散，一些不愿意或沒能力承擔(dān)家族企業(yè)業(yè)務(wù)的成員，就會(huì)感覺自己被排除在家族之外，部分家族成員也會(huì)覺得無用武之地。因此，把家族的治理置于企業(yè)管治之前，才是更具前瞻性的觀念。有了治理好的家族，才能有治理好的企業(yè)。

在李錦記家族看來，有了這些制度和理念的支撐，企業(yè)才有主人。一個(gè)企業(yè)有主人和沒有主人，是不一樣的。很多西方企業(yè)，從家族企業(yè)演變?yōu)楣姽緯r(shí)，路就走偏了。

比如，有很多股東，很多CEO，想法會(huì)不一樣，他們做事的時(shí)候容易看短期；再比如，公司上市以后，做很多事情的出發(fā)點(diǎn)就變了，公司會(huì)面臨更復(fù)雜的問題，每天要關(guān)注自己的股價(jià)，月底要向銀行交代。而有主人的企業(yè)，看事情會(huì)更長(zhǎng)遠(yuǎn)些。

家族企業(yè)在久遠(yuǎn)傳承的過程中，家族金融資本、人力資本、文化資本和社會(huì)資本一定會(huì)面臨各種困境和矛盾，李錦記家族治理實(shí)踐給了我們這樣的啟示：家族治理體系的建立能夠幫助家族企業(yè)應(yīng)對(duì)這些問題，家族治理體系是家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青的支柱。